Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Эволюция стратегического мышления

Что такое стратегический менеджмент?. Почему возникла необходимость в этой категории? Ответить на эти вопросы можно только рассмотрев развитие стратегического мышления в историческом контексте.

Эволюция стратегического мышления шла одновременно с развитием общества и экономической среды. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического мышления:

1. Бюджетирование (краткосрочное планирование)

2. Долгосрочное планирование

3. Стратегическое планирование

4. Стратегический менеджмент

Бюджетирование имеет свой девиз: «Как можно больше!». Оно соответствовало периоду массового производства начала ХХ века. Тогда в планировании акцент ставился на темпах роста и низких издержках производства. Ключевой фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового производства по низкой цене. Основой конкуренции между компаниями были только объем выпуска и цены. Под стратегией подразумевалось управление ресурсами.

Долгосрочное планирование является закономерной реакцией на «зрелые» рынки, когда необходимо учитывать возрастающие запросы потребителей. Это соответствовало периоду роста диверсификации. Акцент ставился на рыночных сферах компании и производстве различных продуктов. Ключевой фактор успеха состоял производстве широкого набора продуктов и поддержке высокого уровня продуктовых инноваций. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. В корпоративном мышлении преобладает ориентация на так называемую портфельную стратегию.

Стратегическое планирование – это реакция на возрастающее усложнение и динамику внешней среды. Данное понятие введено в начале 1960 гг.. В это время началась постиндустриальная эпоха. Глубинная причина всех перемен состояла в достижении обществом нового уровня экономического благосостояния. Растущий спрос на услуги общественного характера создает новые потенциальные рынки. Социально-политические связи организации с ее окружением становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает, так как через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поиска новых видов предпринимательской деятельности, доходят новые социальные требования и каналы об ограничениях, опасных для деятельности организации. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие проблемы: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между организацией и государством, организацией и обществом. Чисто предпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявляющихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том. что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В углу стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Центр внимания стратегического мышления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Цель состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий. Необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Анализ возможностей, связывающих перспективы и цели между собой, плюс альтернативные пути развития предприятий на основе использования прогнозов, опыта и интуиции – это стратегическое планирование.

Стратегический менеджмент. В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70–х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) Объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) Достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;

3) Новое понимание стратегии, представленное в трудах А. Чандлера, Г.Саймона, И Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) Новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике Mc Kinsey & Co, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Важнейшая причина перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту – качественное изменение конкурентной среды.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может привлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

· Появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

· Быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

· Высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

· Отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Логика стратегического планирования привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказались вовлеченными специалисты – управленцы высшего звена, ответственные прежде всего за штабные функции. Стратегическое планирование, по мнению Роберта Х. Хейса, было скорее картой, служившей для выбора путей, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Основной недостаток стратегического планирования заключался в том, что он не был увязан с персоналом компании, который не вовлекался в осуществление стратегии. Последнее обстоятельство считается основной причиной того, почему многие западные фирмы так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они, казалось бы. Следовали всем правилам стратегического планирования.

Настоятельно требовалось, чтобы пассивное стратегическое планирование трансформировалось в активное, что стимулировало бы изменения, сделало их доступными для каждого сотрудника компании и в то же время заставило бы каждого отвечать за эти изменения.

Разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

· Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий;

· Стратегическое планирование – это аналитический процесс, а стратегический менеджмент – организационный;

· В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, и социальные, и политические факторы;

· Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент управление по результатам;

· Любое планирование, включая стратегическое, тесно связано прошлым и настоящим. А эффективная стратегия во многих случаях – это прорыв за традиционные представления о данном бизнесе. Поэтому в стратегическом менеджменте важную роль играют интуиция и творчество.

Возможности стратегического менеджмента не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического менеджмента:

· СМ в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в СМ описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет;

· СМ не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. СМ – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно существуют ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике СМ – это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей;

· требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связь с общественностью приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат;

· Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

· При осуществлении СМ зачастую упор делается на стратегическое планирование. На самом деле важнейшей составляющей СМ является реализация стратегического планирования. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае СМ процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

1. Умение моделировать ситуацию

2. Способность выявить необходимость изменений

3. Способность разработать стратегию изменений

4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы

5. Способность воплощать стратегию в жизнь.

Таким образом, эволюция стратегического мышления тесно связана с усилением нестабильности среды организации (табл. 2.1) которая диктует необходимость модификации систем управления. Эволюция систем управления показана на рис. 2.1.

Таблица 2.1

Усиление нестабильности среды организации

t, время

Управление в условиях неожиданных событий

Управление по слабым сигналам

Управление на основе ранжирования

Выбор стратегических позиций

Стратегическое планирование

Долгосрочное планирование

Целевое управление

Составление бюджетов капиталовложений

Составление текущих бюджетов

Финансовый контроль

Справочники и инструкции

1 2 3 4 5

Уровень нестабильности

Рис. 2.1. Эволюция управленческих систем

Система управления – множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения

Н1 Н2

Сo Сn Co Cn

Стратегии организации Cц Сц

Потенциальные возможности Вф Вф

по функциям

Потенциальные возможности

общего управления Ву Ву

Рис. 2.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

Внешние Внутренние

тенденции тенденции

Наблюдение

Важность

Срочность

Стратегическая

обратная связь

Забраковано

Ранжирование

проблем

Срочные меры Отложенная реакция

Проблемно- Регулярное

ориентированные планирование

проекты

Рис. 2.3. Управление на основе ранжирования задач

Слабые сигналы – ранние и неточные признаки наступления важных событий для организации

Таблица 2.2

Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

Сила сигналов от внешней среды	Характер мер по нарастанию их действенности
Наблюдение за внешней обстановкой	Определение относительной силы или слабости сигналов	Снижение внешней стратегической уязвимости	Повышение гибкости внутри организации	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер	Планы практических мероприятий и их осуществление
А	В	С	D	E	F
1. Сложность или новая возможность осознается 2. Источники опасности или новые возможности становятся ясны 3. Масштабы опасности или новые возможности принимают конкретные очертания 4. Пути решения проблемы определяются 5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

Таблица 2.3

Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы

Проблема

Система решений в непредвиденных ситуациях

1. Осознано всей организацией 2 Опасность возникновения паники 3. Информационная перегрузка 4. Разрушение иерархии приоритетов 5. Одновременная необходимость в том, чтобы: · Успокоить организацию · Продолжать обычную работу · Подготовить стратегические контрмеры 6. Планы, подготовленные для чрезвычайной ситуации, непригодны 7. Имеющаяся стратегия неприменима 8. Структура и прием работы неприемлемы 9. Передача права решения низовым звеньям ведет к неразберихе 10. Острая нехватка времени 11. Прежний опыт нельзя использовать

1. Сеть связей для чрезвычайных условий 2. Центр оценки и распределения информации 3. Разделение функций высшего руководства: · Контроль и поддержание здорового морального климата; · Принятие чрезвычайных мер; · Продолжение обычной работы 4. Сеть (сети) оперативных групп для принятия стратегических мер: · Выбор и подготовка руководителя · Составление системы связей по «схеме звезды»; · Стратегия, координируемая из центра · Децентрализованное исполнение 5. Новый порядок решения проблем: · Творческий подход; · Умение анализировать ситуацию · Умение работать коллективно 6. Система испытаний в некризисных ситуациях

3. Пользуясь значением уровня привычности, определить, какую систему действий следует выбрать организации

Рис.2.4. Последовательность действий при выборе системы управления для организации

Таблица 2.3

Сравнительные характеристики систем управления

Существует и другой подход к выделению этапов эволюции стратегического мышления (рис. 2.5; 2.6; табл. 2.4).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:

2 этап 3-й уровень

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:

1 этап 2-й уровень

1-й уровень

0-й уровень

Рис. 2.5. Эволюция в теории и практике управления

Таблица 2.4.

Сравнительные характеристики этапов эволюции