Читайте также:
|
Содержание и порядок оформления документов, регламентирующих деятельность персонала и документов по учету кадров. Основное назначение кадровой документации - придать большую прозрачность трудовым отношениям. Вся система кадровой документации устанавливает определенные правила, при соблюдении которых сотрудникам гарантирована стабильность, а администрации проще управлять персоналом. Максимально точная регламентация круга прав и обязанностей с помощью кадровых документов отвечает интересам обеих сторон трудовых отношений. К документа регламентирующих деятельность персонала и документов по учету кадров относится документация по личному составу. Они создаются в процессе выполнения кадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом. Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. К этому виду документации относятся: *распорядительные документы, документы, подтверждающие трудовую деятельность работника; * информационно - расчетные документы; * официальная внутренняя переписка; * журналы (книги) учета и регистрации документов. Документы, входящие в каждую из этих групп, имеют свои особенности. Они предназначены для различных целей, по-разному разрабатываются, утверждаются и вводятся в действие. Распорядительные документы. К этому виду внутренних документов относятся приказы и распоряжения руководителя. С их помощью руководитель организации осуществляет полномочия по управлению организацией, предусмотренные уставом этой организации. Распоряжения первого должностного лица компании делятся на две самостоятельные группы.
Документы, входящие в первую группу, охватывают деятельность организации в целом, к работе кадровой службы они относятся только косвенно. Вторая -- приказы по личному составу (о приеме на работу, об увольнении, о переводе на другую работу, о предоставлении отпусков, о поощрениях и дисциплинарных взысканиях). В неё входят документы, непосредственно связанные с трудовой деятельностью сотрудников. Многие из этих документов ведутся по типовой форме, утвержденной Госкомстатом России. Документы, подтверждающие трудовую деятельность работника. К таким документам относятся: - трудовая книжка, - трудовой договор, - справка о трудовой деятельности, - копии приказов о приеме на работу и увольнении. Назначение этих документов заключается в том, чтобы максимально точно отразить имеющийся у работника трудовой стаж. Дело в том, что стаж (общий трудовой или страховой) имеет значение, как для будущего пенсионного обеспечения сотрудника, так и для назначения ему пособия по временной нетрудоспособности в период работы. На основании копий приказов других работодателей в трудовую книжку работника вносятся записи о совместительстве, а также оформляется дубликат трудовой книжки. Информационно - расчетные документы. Информационно - расчетные документы ведутся кадровой службой для учета персональных данных сотрудников, для закрепления информации, связанной с их трудовой деятельностью. К их числу относятся: - личная карточка работника; - штатное расписание; - табель учета рабочего времени; - личные дела. Форма большинства этих документов также унифицирована. Внутренняя служебная переписка. Внутренняя переписка в организации используется для документального оформления всех кадровых решений. Например, для привлечения работника к дисциплинарной ответственности требуется получить от работника объяснения. Если же речь идет о поощрении работника, его непосредственный начальник направляет в адрес руководителя организации представление о поощрении работника. При помощи внутренней служебной переписки происходит также официальный обмен мнениями между должностными лицами организации, между должностными лицами и руководством организации.
Журналы учета и контроля. Регистрационные журналы (книги) ведутся в организации для учета кадровой документации (приказов по кадрам, трудовых книжек, личных дел, удостоверений личности). Правильный учет документа (с присвоением определенного номера и с отметкой о дате регистрации) придает ему юридическую силу (силу доказательства), при помощи которой работодатель может с уверенностью победить в трудовом споре с работником. Отдел кадров ведет регистрацию документов по личному составу и использует следующие регистрационные формы или их ведут иные уполномоченные на это лица: - журнал регистрации трудовых договоров; - журнал регистрации приказов о приеме, переводе и увольнении работников; - журнал регистрации приказов о предоставлении отпуска; - журнал регистрации приказов о командировках работников; - журнал регистрации командировочных удостоверений; - журнал регистрации служебных заданий; - журнал регистрации локальных нормативных актов; - книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним; - приходно-расходную книгу по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее; - журнал регистрации приказов о поощрениях и наложении дисциплинарных взысканий; - журнал выдачи справок по личному составу; - журнал учета больничных листов; - журнал регистрации несчастных случаев на производстве.
Формы некоторых журналов и книг утверждаются официальными органами, другие же формы разрабатываются самой организацией. Например, форма книги учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним утверждена постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 года № 69. А журнал учета личных дел или журнал учета прохождения медицинских осмотров не имеет рекомендуемой формы, поэтому разрабатывается самой организацией по своему усмотрению.
5.Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести. Nпр = В* Т *Чт. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. По = Зо*Ди*Ки
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: где Срв - средняя выработка; Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. Срв * Ксп * Чу
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Чм - число дней в соответствующем месяце. Срва * Км * Чм
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: где Зн - затраты на набор; Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести. (Зн * Дт) Кизм. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих: где Пбн- потери от брака у новичков; Об - общие потери от брака; Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; (Пбн * Об * Д/бр) Кизм. Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.
6. Функции и структура службы по персоналу в различных предприятиях (организациях). Управление персоналом выполняет следующие основные функции:
Ñ наем, отбор, прием персонала, осуществляет деловую оценку персонала при приеме и аттестации Ñпрофессиональная ориентация и трудовая адаптация Ñ мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала Ñорганизация труда и соблюдение этики трудовых отношений Ñ управление конфликтами стрессами Ñ обучение, квалификация, переподготовка кадров Ñ управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением персонала Ñ высвобождение персонала Ñдругое. Основные задачи кадровой политики в современных условиях:1) обеспечить организацию опытными, высококвалифицированными и заинтересованными работниками; 2) эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого сотрудника организации; 3) создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой; 4) стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе; 5) поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организацию в целом.
7. Анализ и планирование затрат на персонал. Анализировать и планировать затраты на персонал можно практически по каждой их статье, поэтому ограничимся рассмотрением лишь основных характеристик, и прежде всего, уровня заработной платы и фонда заработной платы. Уровень заработной платы и его изменение наиболее точно отражает его средняя величина. Среднегодовая, среднемесячная и квартальная заработная плата рассчитывается для всех категорий работников; среднечасовая и среднедневная — только для рабочих. Средняя заработная плата за период определяется путем деления ее соответствующего фонда на среднюю численность работников, а затем показатель отчетного года делится на показатель базового года. Полученный индекс переменного состава показывает, во сколько раз изменилась средняя заработная плата в отчетном году по сравнению с базовым годом в целом.
8. Методика проведения отбора персонала. Типичные ошибки при проведении собеседования. Основные методы оценки профессионально важных качеств кандидатов. Методы отбора персонала. Отбор – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целю установления его пригодности на определенное рабочее место или должность. Цель отбора состоит в отсеивании ненужных кандидатов не обладающих минимальным набором характеристик необходимых для занятия вакантных мест. Решения при отборе принимается после похождения нескольких ступеней:1- предварительный отбор, беседа; 2- заполнение бланка, автобиография, анкетирование; 3- беседа по найму, собеседование; 4-тесты по найму; 5- проверка рекомендаций послужного списка; 6- медицинский осмотр; 7- принятие окончательного решения. Принципы отбора:комплексность, объективность, научность, опыт, непрерывность, образование,здоровье.Традиционные методы отбора персонала:анкетирование, собеседование,тестирование.Нетрадиционные методы отбора персонала:полиграфическая (проверка человека на детекторе лжи), графологическая (по подчерку), дерматоглифическая (наука, изучающая особенности характера человека по отпечатку кожи пальцев) Цепь отобрать из числа претендентов работника, которая может достичь желаемого результата. Методы:испытание;собеседование;привлечение независимых экспертов:оценка служебных характеристик;тесты;Оценка предоставления документов Управление развитием персонала:деловая оценка персонала;профессиональная ориентация и трудовая адаптация;использование персонала;организационные системы обучения персонала;управление деловой карьерой;управление служебными профессиональными продвижением персонала;восвобождение персонала.
ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА - это целенаправленный процесс, установления соответствия качеств характеристик персонала требованиям рабочего места Задачи: выбор места в горструктуре и установление функциональной роли; разработка возможных путей совершенных деловых и личных характеристик сотрудника; определение степени соответствия оплаты труда. Два вида деловой оценки: 1.оценка кандидатов на вакантную должность; 2. текущая периодичная оценка сотрудников. Существует несколько групп показателей: результативность труда; личностные характеристики. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами: 1.Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. 2.Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного
сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. 3.Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающий результат. Подбор персонала – процесс достаточно непростой. Существует ряд типичных ошибок, совершаемых менеджерами по подбору персонала при проведении собеседования. Эти ошибки связаны со стереотипами, некоторыми эмоциональными особенностями, предубеждениями сотрудника, который проводит собеседование. О таких нюансах обычно не задумываются, когда готовятся к беседе с кандидатом на вакантную должность, но именно эти аспекты могут свести на нет всю работу, проведённую предварительно. Одна из ошибок – оценка, основанная на первом впечатлении. Это случай, когда «слышат только то, что хотят услышать», решение принимается в течение первых минут интервью, а все оставшееся время просто собирается информация в его подтверждение. Большую роль здесь играют и стереотипы, такие, например, как «женщины в очках умны». То есть, стереотипы эти связаны с тем, что определённым группам людей приписываются определённые характеристики. Также сильно действие «эффекта края»: больше внимания обращается на ту информацию, которая была озвучена в начале разговора, что объясняется свойствами памяти, силой первого впечатления. Не последнюю роль играет и эффект контраста: кандидатов сравнивают между собой, оценивая при этом не по отношению к требованиям работы, а по отношению друг к другу (впоследствии эффективность работника можно будет оценить объективно – с помощью BSC,KPI). Замечено, что интервьюеры ставят высокие оценки тем, кто больше похож на них самих в сфере образования, опыта работы, воспитания. Также есть данные, что интервьюеры выбирают кандидатов с аналогичным собственному невербальным поведением (поза, движения). Немаловажной оказывается и личная симпатия: более высокая оценка выставляется тем, кто больше нравится. Здесь же можно отметить тот факт, что многие люди отдают предпочтение какому-то определенному типу личности, что мешает проведению собеседования и может даже привести к тому, что личность выбранного кандидата не будет соответствовать и подходить для той или иной работы. В менее выгодные условия попадают кандидаты с местным акцентом. Серьёзную ошибку допускают и те интервьюеры, которые считают, что человек, пришедший на собеседование, ведёт себя так же, как в реальной жизни: многие нервничают во время такого ответственного предприятия, а кто-то умеет демонстрировать качества, которыми на самом деле не обладают. Кроме того, значение имеет и пол: зачастую женщин оценивают ниже, чем мужчин. Учитывая перечисленные ошибки, можно оптимизировать работу по подбору персонала и сделать ее более качественной.
9. Понятие, задачи и особенности кадровой политики современного предприятия (организации). Кадровая политика организации — это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персоналом. определяющих порядок и направления:• подбора, расстановки и развития персонала;•совершенствования форм и методов работы с ним. Основные цели кадровой политики • решение задач, формируемых под влиянием внешней среды'.• рынка труда; *нормативных актов государственных органов; • деятельности профсоюзов; • решение внутренних организационных задач: • вовлечение сотрудников в управление организацией; *решение социальных проблем; • совершенствование стиля руководства; • повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников. Кадровая работа: 1. Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой 2. Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности. Элементы: *развитие организации и персонала *прогнозы потребности в кадрах *прогноз кадровой ситуации *диагностика персонала *устранение и предотвращение конфликтных ситуаций *набор, обучение, адаптация, продвижение по службе персонала. Основные задачи кадрового планирования:- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, -содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
10.Сущность аттестации персонала: объекты, показатели, организация процесса аттестации. Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровню труда, качества и потенциала личности, требованиям выполняемой деятельности. Ее главное назначение не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам профессиональной деятельности:♣ аттестация государственных служб♣ аттестация персонала организаций основного звена управления♣ аттестация научно – педагогических работников. Первый и третий типы проводятся с требованиями законодательства (указы президента). Целями аттестации является установление соответствияделовых и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение путей рационального использования кадров. При традиционной системе аттестации "портретная" характеристика деловых и личностных качеств аттестуемого дается его руководителем, и в силу этого страдает информационным "голодом" и субъективностью оценки. Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации отличается получением анонимной информации от экспертов, хорошо знающих аттестуемого, и составлением портрета-характеристики на ЭВМ (по комплексу стандартизованных высказываний). Формализованно-рейтинговая система аттестации использует количественный рейтинговый подход к оценке персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ. В данной системе экспертная комиссия состоит из двух нрупп: группы административного (руководители) мнения и группы коллективного (коллеги и подчиненные) мнения. Требования группируются в факторы оценки с учетом их весомости. Таким образом проводится количественная и качественная оценка по каждому критерию и отношение комплексной оценки к максимально возможной величине дает рейтинговый уровень аттестуемого.Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод неполную картину данных, ничтожно мала информация по уровню развития личностно-деловых свойств и качеств работника. Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника. Но применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится специалистами-психологами или социологами.Задачи аттестации будут решены полностью, если по ее результатам суметь расставить всех работников по "своим местам" и эффективно стимулировать их деятельность.Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника
11. Обучение персонала – виды, формы. Техника обучения. Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них: получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы; поддержание профессионального уровня персонала; подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.; подготовка к продвижению по службе; знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе. Существуют разные методы обучения персонала. Например: самообразование персонала; долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании; краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне; краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы; наставничество. Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании. Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании. Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время. Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с. Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация. В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний. Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала. Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры. Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании. Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.
12. Сущность и особенности адаптации персонала. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива. Поступая на работу в организацию, человек имеет определенные цели, потребности и нормы поведения, предъявляет определенные требования к условиям труда.
Процесс приспособления будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного сотрудника. Текучесть среди новичков, находящихся под контролем службы адаптации, снижается на 30-60%. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившиеся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в организации. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.
Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.
13.Формирование маркетингового подхода к работе с персоналом. Понятие «маркетинг персонала». Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Существует 2 основных принципа к пониманию состава и структуры маркетинга персонала. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
14.Правовое регулирование расторжения трудового договора в РФ. В соответствии с трудовым законодательством РФ главными основаниями прекращения трудового договора являются: - истечение срока его действия, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; - соглашение работника и работодателя на основании инициативы любого из них; - перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю, переход на выборную работу (должность), призыв на военную (альтернативную) службу; - смена собственника имущества организации, изменение ее подведомственности (подчиненности) либо реорганизация, не устраивающие работника; - изменение существенных условий трудового договора; - другие предусмотренные законодательством обстоятельства. Сотрудник вправе расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели, чтобы она могла подобрать нового работника (по взаимному соглашению договор расторгается и в более короткий срок). Кроме заявления, которое должно быть только добровольным изъявлением воли работника, ибо в противном случае считается недействительным, никакие другие доказательства его желания уволиться законом не признаются. Срок предупреждения исчисляется со следующего дня после подачи заявления, и администрация не вправе уволить работника в этот период без его согласия, хотя увольнение может быть произведено по другому основанию, если таковое имеется. В то же время самостоятельное оставление сотрудникам работы до истечения двухнедельного срока считается прогулом без уважительной причины. Работник вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, в этом случае увольнение не производится (если на его место не приглашено другое лицо, которому не может быть отказано). Работодатели по своей инициативе могут расторгнуть трудовой договор в случаях: 1) ликвидации организации либо прекращения ее деятельности; 2) сокращения численности штатов; 3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или вследствие низкой квалификации (подтверждается результатом аттестации); 4) неоднократного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей (при наличии дисциплинарного взыскания); 5) однократного грубого нарушения трудовых обязанностей: - прогула; - появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; - разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной в связи с исполнением трудовых обязанностей; - совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого), умышленного уничтожения или повреждения имущества (при наличии вступившего в законную силу приговора суда или постановления органа, уполномоченного на применение административных взысканий); - нарушения требований по охране труда, если оно повлекло тяжкие последствия, например крупную аварию (заведомо создавало для этого реальную угрозу); - совершения действий, повлекших утрату доверия со стороны работодателя; - совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка. Для руководителей главными причинами увольнения являются нанесение в результате принятых ими ошибочных решений ущерба организации и однократное грубое нарушение своих трудовых обязанностей. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске; 6) наступления чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и др.).
15. Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров. Формы: *абсолютное высвобождение *частичное (внутреннее) высвобождение. Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами: * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт; * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения численности работников. * в случае необходимости сокращения численности персонала. Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала: * введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков; * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности; * перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников между подразделениями; * освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест. Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением. Основные причины текучести кадров: • неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда; • неудовлетворительная организация труда; • трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе и с руководством; •отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.
16. Правовые аспекты сокращения штатов и высвобождения работников. Задачи менеджера при сокращении штатов. Трудовое законодательство любой страны, претендующей на регулирование рынка труда, описывает случаи возможного расторжения трудового договора с работником и предусматривает процедуру расторжения трудового договора в случае сокращения штатов. Нынешний российский Трудовой Кодекс (ТК) не исключение. Итак, если перед вами стоит задача сокращения штатов, то свои действия вы обязаны основывать на ст. 73, 74, 75, 77, 81, 178, 180, 181. При сокращении численности и штата компании в связи с реструктуризацией или слиянием компании или ликвидации компании в целом вы обязаны действовать по следующей схеме. 1. Письменно уведомить работников о готовящихся преобразованиях не позднее чем за 2 месяца.2. Предложить им перейти на вакантные должности (если таковые есть) внутри компании. 3. При отказе работников от предложенных должностей расторгнуть трудовой договор и выплатить им выходное пособие и компенсацию. 4. Выдать соответствующие документы (трудовую книжку, характеристики, справки о доходах). Если на вашем предприятии действует профсоюзное объединение работников, то все ваши действия по сокращению штата должны согласовываться с представителями профсоюза. С письменного согласия сотрудника работодатель имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения двухмесячного срока, указанного в уведомлении, выплатив работнику дополнительную компенсацию в размере среднего заработка за время, оставшееся до истечения данного срока. Работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, при этом за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Таким образом, анализируя нормы действующего законодательства в разрезе сроков уведомления, можно сделать следующий вывод. Планирование мероприятий по сокращению штата или численности сотрудников менеджмент компании должен начать не менее чем за 2 месяца до предполагаемой даты их проведения, а если на предприятии существует первичная профсоюзная организация, то за 4–6 месяцев. За 2–3 месяца до даты предполагаемого сокращения необходимо уведомить профсоюз и орган занятости населения, а затем, не менее чем за 2 месяца, непосредственно самого работника (штатную единицу). Несоблюдение таких сроков (неуведомление работника, уведомление менее, чем за два месяца до предполагаемой даты сокращения штата или численности сотрудников и т. д.) является основанием для восстановления работника в прежней должности, с оплатой временного простоя по вине работодателя. Работодателю необходимо также учесть, что действующее трудовое законодательство устанавливает несколько категорий работников, которые не могут быть уволены по сокращению штата: беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида – до 18 лет), и другие лица, воспитывающие детей из указанных групп без матери (ст. 261 ТК РФ). Увольнение в связи с сокращением штата работника в возрасте до 18 лет, помимо соблюдения общего порядка, допускается только с согласия соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав (ст. 269 ТК РФ). Кроме того, работодателю необходимо учесть требования закона, в силу которого при увольнении по сокращению численности или штата работодатель обязан предложить сотруднику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в соответствии с ч. 3 ст. 81 ТК РФ.Часть 3 ст. 81 ТК РФ определяет, что увольнение по сокращению численности или штата работников организации допускается, если невозможно перевести сотрудника с его письменного согласия на другую имеющуюся работу (как на вакантную должность или работу, соответствующую квалификации сотрудника, так и на вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую человек может выполнять с учетом состояния его здоровья. Задачи менеджера по персоналу при сокращении штатов. Можно выделить несколько основных этапов в процессе реструктуризации компании: • определение основной цели реструктуризации компании; • разработка стратегического бизнес-плана; • разработка новой организационной структуры компании в соответствии с выработанным планом; • оценка существующих бизнес-процессов компании и рекомендации по их оптимизации; • детальный план проведения реструктуризации; • проведение разъяснительной работы с персоналом компании, включая объяснение стратегических задач, стоящих перед компанией, и плана преобразований; • подбор персонала в новую структуру и создание плана обучения существующего персонала; • разработка плана высвобождения персонала, включая условия и процедуру сокращения и меры по адаптации сокращаемых сотрудников». После принятия решения о введении изменений в структуре компании создается оперативный штаб, который и занимается проведением запланированных мероприятий. Эксперты в области управления настаивают, чтобы в этом процессе – и на этапе обсуждения, и на этапе выработки решения – принимали участие специалисты по управлению персоналом. На их плечи ложится создание новой организационной структуры компании, соответствующей новым целям, поставленным владельцами бизнеса. Зная возможности и профессиональные характеристики работников компании, директор по персоналу может определить: кого из сотрудников необходимо сохранить в составе компании, кого – направить на переобучение, а кого – сократить. Таким образом, главными задачами службы персонала на данном этапе реструктуризации являются создание нового штатного расписания, отбор и обучение сотрудников. Ошибочные решения, особенно связанные с сокращением персонала, могут принести огромный урон, подорвав репутацию компании и как делового партнера, и как привлекательного работодателя. Помимо бизнес-партнеров лояльность к компании формирует и рынок труда, который в свою очередь гарантирует ей эффективный найм квалифицированных специалистов в будущем.
17.Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала. Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личностьпретендента на работу. Основными критериями отбора персонала служат: * полученное образование (во внимание принимаются продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);* практический опыт и уровень знаний (трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);*здоровье (физические и медицинские характеристики работников, сила, выносливость, общее состояние здоровья);Личные характеристики. * семейное положение; отношение к труду;* общественно-гражданская зрелость; *организаторские способности;*умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения; *морально-этические качества. Затраты - это обычно одно из основных соображений при осуществлении процесса поиска и отбора кадров. Однако эта проблема не должна рассматриваться изолировано. Необходимо оценить те издержки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат, или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии. Прямые финансовые потери включают в себя: -Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; -Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли; -Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.; -Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке; -Расходы связанные с низким качество процесс отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников. Цена ошибки, допущенной при отборе тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник. Косвенные издержки при ошибках отбора Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.
Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.
18.Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс разработки стратегии и политики управления персоналом организации. Внешние факторы: § Ситуация на рынке труда: спрос на персонал, его количественная и качественная структура, предложение персонала. § Развивающиеся технологии: они определяют характер труда, влекут за собой новые требования к специалистам, их профессиональной подготовке, образованию. Существует тенденция к сокращению рабочих профессий, ориентированных на ручной труд. § Особенности социальных потребностей как настоящих, так и потенциальных работников организации. Необходимо учитывать структуру мотивации настоящих и потенциальных работников. § Изменение трудового законодательства § Кадровая политика и стратегия конкурентов. Внутренние факторы: § Общая стратегия организации и общие цели § Финансовые ресурсы § Кадровый потенциал организации. § Внешнее соответствие означает, что стратегия УП соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности орг-ции. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией орг-ции и стратегией УП, также называется «вертикальной интеграцией». Walker: три типа процессов для разработки и реализации стратегии УП. Интегрированный процесс рассматривает стратегию УП как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии орг-ции. В рамках процесса соответствия, стратегия УП разрабатывается параллельно с общей стратегией орг-ции. Самый распространенный: изолированный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению. § Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики УП орг-ции. В зарубежной литературе именуется «связыванием». Практические действия в составе «связок» должны быть скоординированы и внутренне согласованы, причем, чем больше, тем лучше это влияет на результат.
19. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией. Организация - это саморегулирующаяся социальная система, создаваесая сознательно для достижения общих целей. Признаки организации: целостность; наличие автономных функциональных подсистем; взаимодействие с внешней средой. Любая организация выполняет три основные функции: 1.целевая, связана с достижением результатов функционирования организации; 2.социально-интегративная, носителем социального действия в организации являются её элементы – субъекты социального действия, образующие трудовой коллектив. 3.управленческая, обеспечивает создание целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности, удовлетворение потребностей работников, поддержание марально-психологического климата. Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация – её главный ресурс – кадры или персонал организации. персонал – важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия, это прежде всего люди со сложившимся комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально- психологические играют главную роль. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие – кадры. Поэтому предметом УП выступают работники и их отношения в процессе производства для достижения цели организации. Современная концепция УП ставит в центр деятельность предприятия как социально-экономическую систему конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент деятельности предприятия. Следовательно УП – функциональная среда деятельности, задачей которой является обеспечение предприятия в нужное время работниками в необходимом количестве и требуемого качества, а также их правильная расстановка и стимулирование. Цель УП – формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Различают следующие аспекты УП: 1.Технико-технологический аспект. Предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, а также особенности используемых в нем техники, и технологий. 2.Организационно-экономический позволяет раскрыть вопросы связанные с планированием численности и состава рабочих, с использованием рабочего времени, а также с моральным и материальным стимулированием. 3.Правовой. Включает в себя вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом. 4.Социально-психологический. Рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения УП и внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы. 5.Педагогический. Затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
В системе управления организации особо выделяется кадровая деятельность, т.е. УП.
20. Сущность, значение и способы мотивации и стимулирования труда. Вознаграждением за труд является заработная плата Заработная плата - денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт.
Для повышения трудовой активности персонала широко применяется система материального стимулирования, в которой
используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, надбавки,
различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятиях разрабатывается
положение о материальном стимулировании, которое содержит общие положения порядок и размеры премирования,
лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет. В общем положении устанавливаются различные виды стимулирования, например такие, как: ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии порезультатам труда
для каждого работника; премии за выполнение особо важных заданий; процентные надбавки за выслугу лет; дотации за обеды; единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного
отпуска; оплата санитарно-культурного лечения. Порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премии разрабатываются торговым представителем с учетом специфики его деятельности. Премирование производится по результатам работы за месяц или квартал При необходимости могут устанавливаться другие периоды для премирования Раздел о премировании должен включать: конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников; порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера. Показатели и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих учете и отчетности. Их расчет должен быть простым и понятным для работников Показатели и условия премирования целесообразно дифференцировать по категориям работников. При этом не должна допускать множественность показателей и условий пребмирования Наряду с премированием для активизации работы персонала могут применяться и отрицательные стимулы Штрафы и начеты тоже являются стимулами
Задачи стимулирования труда: повышения эффективности труда; профессионального развития; уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня; удовлетворению максимального количества потребностей рабочего.
21.Роль кадровой службы в организации процесса аттестации. Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы кадровой службы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом.
Кадровая служба предприятия участвует в процессе подготовки и проведения аттестации, которая предполагает следующие мероприятия:
- определение категорий работников, подлежащих аттестации; - проведение разъяснительной работы среди работников (например, о задачах аттестации и порядке ее проведения); - утверждение количественного и персонального состава аттестационной комиссии; - разработку и утверждение графика проведения аттестации. Разработка графика проведения аттестации может быть возложена на председателя аттестационной комиссии, заместителя руководителя предпри-ятия по управлению персоналом, начальника отдела кадров, руководителя структурного подразделения или другого уполномоченного работника. Такой график разрабатывается до начала календарного года и хранится в течение одного года после проведения аттестации. В ходе работы членами комиссии заполняются оценочные листы, проводятся небольшие совещания с обменом мнений, обсуждением успехов и недостатков в работе аттестуемого (в отсутствие аттестуемого). Итоговое совещание по принятию окончательных решений обычно проводится через две-три недели после окончания аттестации. Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на совещании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. Заключения аттестационной комиссии могут быть следующими: - соответствует занимаемой должности; - условно соответствует занимаемой должности (необходимо улучшить работу и выполнять рекомендации комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год); - не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин несоответствия). В соответствии с заключением аттестационной комиссии даются рекомендации о продвижении работника на вышестоящую должность, изменении заработной платы, освобождении от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и т.д.
После завершения работы аттестационной комиссии с участием кадровой службы разрабатываются и реализуются мероприятия в различных сферах управления персоналом (отбор, обучение, социальная защита и др.), направленные на выполнение рекомендаций, изложенных в итоговом отчете аттестационной комиссии.
22.Показатели движения кадров, порядок их расчета. В результате постоянного приема и увольнения состав кадров предприятия все время меняется. Это изменение называется движением или оборотом кадров. Текучесть кадров можно рассчитать по формуле: Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1): F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период. F1= среднегодовая численность уволенных * 100/среднегодовая численность. Коэффициент текучести кадров: Ктек=rув/r, где rув - уволенные по собственному желанию и по инициативе администрации; r - среднесписочная численность работников за определенный период. Коэффициент оборота кадров по увольнению: Коб.по ув.=rув/r, где rув - все уволенные работники за определенный период. Расчет потребности в персонале. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
23. Состав документации кадровой службы. Для обеспечения всех процессов протекающих в системе управления персоналом необходимы документы, а также организация обработки и движения этих документов с момента их создания рабочими, кадровыми службами до завершения срока их использования. Основные задачи, решаемые с помощью документального обеспечения:своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; составление и издание по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение информации о работниках организации; размножение и доведение до сотрудников документации для исполнения; передача документов в другие подразделения и на другие уровни управления. Существует следующая классификация систем документации для службы управления персоналом: ® плановые документы, ® плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности и оплате труда), ® первичная учетная (документы по учету труда и заработной платы), ® отчетно-статистическая (документы по численности, баланса рабочего времени, производительности труда, высвобожденного персонала), ® социального обеспечения (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию), ® организационно-распределительная (акты, приказы, распоряжения, протоколы, решения, заявления, положения, постановления). Наиболее важными документами для отдела управления персоналом являются:D проекты приказа по кадровым вопросам: - о приеме на работу, уведомление, - о переводе, - о повышении и другие. D отчеты о поддержании дисциплины, - данные о текучке кадров, - графики отпусков, - предложение по формированию резервов сотрудников на выдвижение.
24. Основные вопросы анкетирования и собеседования при наборе кадров. Анкета- это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета- инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкетирование: Образование, Семейное положение, Опыт работы, Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки), Личные качества, Увлечения, Владение иностранными языками, Награды от предыдущей деятельности, Воинская обязанность. Собеседование: Имеете ли вы навыки подобной работы? Какой ваш стаж? Какое у вас образование? Где вы раньше работали? Что явилось причиной вашего увольнения? Какую вы можете дать себе характеристику? Что не устраивало вас на прошлой работе? Формулировки вопросов анкеты должны быть тщательно разработаны и отвечать следующим требованиям: 1. Вопрос должен быть ясным и понятным респонденту и не допускать двусмысленности. Для этого важно, чтобы слова, включенные в формулировку вопроса, были понятны респонденту. 2. Вопросы не должны содержать двойного отрицания (например, "Не считаете ли Вы. что не следует..."). 3. Интервалы вариантов ответов (при закрытых вопросах) не должны пересекаться (например, до 20: 21-30; 31-40 и т.д.). 4. Вопросы не должны содержать слова "часто", "очень часто", "много", "мало", "редко", и т.п., так как количественное восприятие этих понятий различными людьми далеко не однозначно. Состав и последовательность вопросов анкеты также не должна носить произвольного характера и при их определении следует руководствоваться следующими требованиями: 1. Следует избегать вопросов, носящих праздный характер. 2. В целях проверки искренности и устойчивости позиции опрашиваемого, в анкете следует предусмотреть несколько контрольных вопросов, позволяющих выявить возможные противоречия в его ответах. 3. Последовательность вопросов должна учитывать их логическую взаимосвязь, в основе которой следует положить принцип "от общего — к частному". 4. Вопросы, классифицирующие опрашиваемых и направленные на выяснение личных качеств, помещаются в самом конце анкеты, т.к. при их постановке возрастает вероятность отказа опрашиваемого продолжать беседу. 5. Первые вопросы анкеты должны быть простыми, не носящими личного характера, т.к. призваны расположить опрашиваемого к беседе и вызвать у него интерес. Трудные и личные вопросы не следует задавать в начале интервью. 6. Следует избегать вопросов (без крайней необходимости) о точном возрасте, точном доходе и точном месте жительства. Следует ограничиваться указанием "вилки". 7. Количество вопросов в анкете не должно быть слишком большим (обычно стараются ограничиться 10-15 вопросами), т.к. чем длиннее анкета, тем вероятнее, что она будет отвергнута.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 62 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |