Читайте также:
|
· четкое содержание, (какие д-вия осуществ)
· процесс ее осуществления (очередность д-вий необходимую, чтобы функция выполнялась.)
· конкретную структуру ( определяет, как и каким образом связаны действия, обеспечивающие реализацию данной функции).
40.Планирование.
В основе планирования лежат цели
Процесс реализации функции планирования последовательности:
· устанавливается система целей и задач
· определяются необходимые ресурсы
· устанавливаются временные рамки выполнения
· отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;
· разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;
· планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;
· контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;
· процесс реализации планов регулируется
Классификация планов:
а)по длительности планирования: 1)долгосрочные(более 3 лет)
2)среднесрочные(от 1 до 3 лет)
3)краткосрочные(до 1 года)
б)по содержанию:
1)стратегические, отраж курс развития орг-ии 2)тактические ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей.
3)оперативные, реш повседневных задач
в) по уровням орг-ии планирования
1) планы орг-ии вцелом
2)планы самост структурных подразделений
3)планы функциональных подсистем
. Принципы план-я:
1)план должен быть эк-ки обоснованным и рациональным
2)опираться на реальные возможности исполнителя
3) быть гибким, позволять вносить изменения без ущерба для достиж целей.
41.Общая функция-орг-ия.
Цель -выполнение поставленых планов и достижение цели.
Эл-ты:
люди,
эк средства,
технич средства.
Проектирование работы -определение кому и как делать работу.
Этапы:
1)анализ работы (определ её содержание, индивид требования и требования окружения)
2)установление параметров работы (включает масштаб работы, её сложность, отношение по работе) 3)определение технологий (это действия, знания, методы и техника, используемые в процессе выполнения работы) 4)восприятие исполнителем содержания работы(оцениваются след хар-ки работы: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие с др работниками, общительность-необходимая коммуникабельность).
Технология выполнения работы -- действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ- работ определяет необходимый характер взаимодействия исполнителей, в процессе выполнения работы в целом.
42. Модели проектирования работы исполнителя: 1)построение работы (работа делится на операции) 2)расширение масштаба работы(горизонтальное расширение-несколько смежных операций, снижение интенсивности, мотивированность почти не возрастает) 3)ратация работы(перемещение исполнителя с одной работы на др, для приобретения новых навыков) 4)обогащение работы(вертикальное расширение-планировать, организовывать и контролировать рез-ты работы) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы
5)модель социотехнической системы(оптимизировать отношения технической и соц систем в процессе выполнения работы). Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому.
43. Общая функция-мотивация. Мотивация со стороны орг-ии эффективна,если в рез-те достижения целей орг-ии достигаются личные цели исполнителя.Эффективная мотивация уменьшает объём работы руководителя по мотивации и контролю. Регуляторы мотивации: рабочая среда, вознаграждение, безопасность. Главные мотивы: личный рост, чувство причастности, интерес и вызов. Мотивация спец-тов и мен-ов: Способность человека радоваться рез-там своего труда наз-ся внутр мотивацией.Хорошим специалистом становится тот, кто имеет внутр мотивацию. Менеджеров необходимо выбирать из работников, обладающих внутр мотивацией.Но для менеджеров внутр мотивация явл недостатком, т к его задача не лично организовывать работу, а придумывать её для других.
44.Контроль. Типы контроля: 1)по характеру воздействия: а)упреждающий (предупреждение отклонений и сбоев) б)результирующий(констатирует полученные рез-ты). Выделяют контроль: 1)стратегический 2)тактический 3)оперативный. Сферы контроля -функциональные области контроля. Объекты -ключевые контролируемые показатели в каждой сфере. Принципы: 1)заблаговременность 2)объективность 3)разумность 4)экономичность 5)открытость 6)результативность 7)индивидуальность. На эффективность влияют: масштабы контроля, объём контрольной инфы, затраты на контроль, организационные моменты.
45.Ситуационные факторы проектирования орг-ии. Проектирование орг-ии - способ формирования орг культуры, представляющую систему объединения людей и групп на основе разделения труда и обязанностей установлении правил и процедур на основе орг взаимодействия. 4 группы ситуац факторов: 1)внешняя среда (сложность среды-кол-во факторов, динамизм-скорость изменения факторов) 2)технология работы (влияет по 3 факторам: а)неопределённость в сроках начала работы б)неопр-ть в месте их выполнения в) неопр-ть в способе выполнения работы) 3 ) стратегический выбор (зависит от идеи, которой придерживается руководство) 4)поведение работника( зависит от потребностей, квалификаций и мотивированности).
46.Эл-ты проектирования орг-ии:
· разделение труда и специализация Специализация -- это разделение труда и закрепление за конкретным исполнителем постоянного участка работы.;
· департаментизация. объединения исполнителей схожих работ в группы. и кооперация согласованность действий отдельных исполнителей;
· связи( обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей(через каналы коммуникаций) и координация согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции;
· масштаб управляемости и контроля;
· иерархия( соподчинённость ) и звенность;
· распределение прав и ответственности;
· централизация( концентрация прав принятия решений на высшем ур ) и децентрализация( концентрация прав и принятие решений на более низком ур );
· дифференциация( разделение работ ) и интеграция( необходимая степень взаимод-вия )
47.Департаментизация. - принцип, которым руководствуются при выделении структурных подразделений.
Основными подходами к группированию специализированных работ в организациях являются:
· группирование вокруг ресурсов
· группирование вокруг результата деятельности.
4 типа:
1)линейная (структурные подразделения выделяют исходя из принципа управляемости, подразделения не зависят друг от друга,вертикальная связь)
используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются. Линейный тип департаментизации может осуществляться
по численности (в армии -- рота, взвод, отделение; в учебных заведениях -- курсы, потоки, группы),
· по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью),
· по территории
· по природному фактору.
2)функциональная (выделение подразделений по их функциональной специализации) осуществляться:
· по функциям,
· по ресурсам (кадры, снабжение, производство,др);
· п отехнологии (по типу используемого в технологии оборудования);
· по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство)
Преимущества: высокое качество работ, упрощение подготовки персонала
Недостатки:ослабление горизонтальных связей
3)департ-я по рез-там (исполнители схожих работ группируются вокруг конечного рез-та): по продукту, по рынку, по потребителю). используется в целях снижения высокой неповоротливости крупных организаций, усиления их реакции на изменения внешней среды и повышения эффективности.
преимущества уменьшается загрузка высшего руководства организации(ответственность переходит на низший ур
Недостаток: увеличение аппарата управления за счет дублирования отдельных функций верхнего уровня аппаратами управления структурных бизнес-единиц;
4)матричная (сочетание функциональной департ-ии и департ-ии ро рез-там).
Эффект от комбинации функц подразделений и подразделений по продукту достигается поддержанием баланса между функц целями (насколько хорошо работа выполнена) и продуктовыми целями (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение). Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, поэтому они должны подчиняться двум руководителям.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей:
· главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
· руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
· руководители отделов или специалисты ячеек матрицы, в равной мере отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.
Преимущества- высокая адаптация к внешней среде
недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить
48.Масштаб управляемости и контроля. - означает сколько людей и работ может быть объединено под одним руководителем, чтобы он мог ими эффективно управлять. Оптимальное кол-во подчинённых по исследованиям Гюнесса -8 человек.
Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивают посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными.
Выделяют три типа межличностных контактов в организации:
1-й тип -- контакты между руководителем и конкретным подчиненным
2-ой тип -- контакты руководителя с двумя и более подчиненными
3-ий тип -- контакты между подчиненными
В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управляемости? Оба варианта имеют достоинства и недостатки.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества заключаются в ускорении обмена информацией между руководителем и подчиненными
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Если руководитель не делегирует полномочия, то перегружает себя рутинными задачами, повышает вероятность принятия ошибочных решений
49.Структуры управления.
Линейно-функциональная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило создаются на ресурсной основе.«+» проста и понятна. Функциональная специализация → высок. квалиф-я у сотрудников, в ней хорошо реализуется централизованный контроль. Обеспечив. хорошее исп-е потенциала сотрудников.«-» необходимость координации за структур. подразд-ми, высокая инертность в принятии решений, т.к. они требуют согласования по уровням, а → замедленная реакция на изменения внешней среды, если структура большая.Развитие структуры огранич-ся масштабом управляемости.
Дивизиональная. Основа – превращение 2-х или > подразделений в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоординированной децентрализаций. «+»повышает способности орг-ии адаптироваться к внешн среде.«-» могут не совпадать цели, перераспределение средств.
Матричная. Применяется 2 типа департаментизации: функциональная и по результатам.Матричная структура обеспечивает переход от механич типа орг-ии к органическому.
Дата добавления: 2015-04-12; просмотров: 29 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |