Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

А) Иерархизация и горизонтальная координация в принятии решений

Со времен Анри Файоля, обосно­вавшего необходимость иерархи­ческого построения "цепи ко­манд" или скалярной цепи в ор­ганизации, этот принцип до само­го последнего времени оставался незыблемым в принятии и реа­лизации решений. Согласно принципу иерархии, решения принимаются на высших уровнях управления и движутся по формальным орга­низационным каналам сверху вниз, по нисходящей. Обратный порядок движения решений немыслим.

Однако в последнее время в теории управления и управ­ленческой практике все большее внимание получает иное на­правление, иной порядок движения решений - так называемая горизонтальная координация.

Все более возрастающая необходимость в отказе от мно­гоуровневых структур управления, в ускорении реагирования на происходящие изменения, в "разгрузке" менеджеров от непо­мерных объемов перерабатываемой ими информации приводит к укреплению горизонтальных связей, а, соответственно, и к при­нятию "горизонтальных", а не "вертикальных" решений.

Наиболее часто встречаются следующие виды горизон­тальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) це­левые группы.

Двусторонние (многосторонние) решения руководите­лей одного иерархического уровня повышают оперативность управления, способствуют развитию самостоятельности руково­дителей нижнего и среднего звена, так как зачастую им предос­тавляются полномочия принимать решения в тех или иных пре­делах без согласования с вышестоящим руководителем. В ходе принятия решений и их реализации один из руководителей на основе обоюдного (или всеобщего) согласия может осуществ­лять роль координатора.

Целевые группы фактически означают еще большую формализацию таких горизонтальных отношений – они наме­ренно создаются на временной или постоянной основе, а их ру­ководители (председатели) получают формальные права коор­динаторов.

Таким образом,горизонтальная координация в приня­тии решений позволяет не обращаться "наверх" по каждому по­воду и воспитывает ответственность за разрешение проблемы на том уровне, на котором она возникла.

Такой подход становится все более распространенным. Однако следует иметь в виду, что эффективность его осуществ­ления обусловлена действительной передачей полномочий и от­ветственности вниз (так называемым делегированием). Это – сложная организационно-управленческая проблема, имеющая не только организационную сторону, но и связанная с отноше­ниями власти и влияния.

Также обратим внимание на то, что горизонтальная ко­ординация не отрицает полностью иерархии, а, в конечном счете, сочетается с ней. Одним из распространенных способов сочета­ния этих двух принципов, позволяющим принимать и реализовывать решения в сложных ситуациях, стал в последнее время матричный тип взаимодействия. Этот способ предполагает на­деление руководителя целевой группы командными (линейны­ми) полномочиями, в результате чего он становится руководи­телем проекта и взаимодействие оформляется как сетевая структура (отсюда и название – матричная).