Читайте также:
|
1. Стратегическое управление в системе менеджмента организации
Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности факторов внешней среды, на которые организация не может оказать непосредственное влияние.
Бизнес-стратегия – конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают.
Инвестиции – долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.
Инновация – создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущего к улучшению работы, повышению эффективности деятельности организации.
Миссия организации – основная общая цель организации, чётко выраженная причина её существования или предназначение.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.
Реализация стратегии – внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование оргструктуры, контроля и проведения «работ стратегического характера.
Реорганизация – изменение структуры и статуса организации путём слияния, выделения, поглощения, преобразования её звеньев.
Риск – ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределённость её исхода, возможные неблагоприятные последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.
Стратегическая задача – проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри её, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.
Стратегическая программа – комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.
Стратегические цели – конкретные количественные (реже качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.
Стратегический контролинг (strategic controlling) – координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.
Стратегический разрыв – разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Они могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегическим и текущим планированием и др.
Стратегическое управление – процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии и включающий: постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.
Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путём координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.
2. Виды и характеристика стратегий организации
Базовые стратегии – по определению М.Портера, три направления достижения конкурентных преимуществ: 1) лидерство в издержках; 2) дифференциация продукции; 3) фокусирование (конкурирование).
Внешнеэкономическая стратегия – функциональная стратегия, имеющая целью выход на международные рынки для привлечения капитала, сбыта конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнёров.
Входные барьеры – факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов.
Выходные барьеры - факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Они принуждают хозяйственные единицы по разным причинам (социально-политическим, экономическим и эмоциональным) продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низка или отсутствует доход на капитал.
Деловая стратегия (стратегия конкуренции) – стратегия, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
Корпоративная (портфельная) стратегия – характеризует общее направление роста предприятий, развития его производственно-сбытовой деятельности.
Маркетинг – формирование реальной величины спроса, воздействие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.
Маркетинговая стратегия – функциональная стратегия, вытекающая из сущности, целей и функций маркетинга.
Сегмент рынка – совокупность потребителей, одинаковым образом реагирующих на демонстрируемые (обещаемые) свойства товара (услуги), на побудительные стимулы маркетинга.
Стратегия дифференциации – конкурентная стратегия, основаннаяна производстве продукции с особыми свойствами и осуществлении конкуренции по качеству.
Стратегия низких издержек - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осуществлением ценовой конкуренции.
Стратегия фокусирования (сегментации) - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции для особого сегмента рынка и сохранения в этом рынке по возможности монопольного положения.
Функциональная стратегия – стратегии, разрабатываемые функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегии.
3. Стратегический анализ внешней среды организации
Анализ PEST – метод для анализа четырёх факторов внешней среды: Р (политико-правового). Е (экономического), S (социокультурного) и Т (технологического).
Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон организации, оценка её возможностей и потенциальных угроз. Метод для анализа внешней и внутренней среды.
Внешняя среда – среда, которая окружает организацию и оказывает прямое и косвенное воздействие на её жизнь и деятельность.
Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объёма продаж и прибыли. Такими возможностями, например, являются рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов и т.д.
Глобальная отрасль – отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определённых географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.
Движущие силы конкуренции – факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
«Жизненный цикл» продукта – определённый период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей организации.
Матрица БКГ – матрица Бостонской консультативной группы. В её основе лежит модель «жизненного цикла» товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар «проблема»), рост (товар «звезда»), зрелость (товар «дойная корова») и спад (товар «собака»).
Модель «пяти сил» Портера – модель для анализа конкуренции. Согласно этой модели конкуренцию среди существующих форм определяют:
1) соперничество между существующими предприятиями;
2) возможности появления новых конкурентов в отрасли;
3) угроза появления товаров-заменителей;
4) экономические возможности поставщиков;
5) экономические возможности покупателей.
Среда косвенного воздействия (макросреда) – факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс формирования стратегии; к ней относятся экономические, политические, технологические и социальные факторы.
Отрасль – в стратегическом управлении: совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход (по И.Ансоффу).
4. Стратегический анализ внутренней среды организации
Конкурентные преимущества предприятия – уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики предприятия: торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж организации, квалификация персонала, опыт.
Осязаемые ресурсы – физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.).
Система McKincey – подход к управленческому анализу, который обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания.
Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем.
5. Стратегическое планирование
Анализ – этап стратегического планирования, на котором менеджеры оценивают конкурентноспособность фирмы, определяя её сильные и слабые стороны.
Базовые параметры – система критериев, способных адекватно отражать специфику конкретного объекта с учётом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и т.п.).
Долгосрочные планы – могут быть как стратегическими, так и оперативными. В отличие от стратегических планов, которые включают цели, их иерархию, оценку внешних условий, внутренние плюсы и минусы и основные направления действий, долгосрочные оперативные планы относятся к более простым управленческим инструментам.
Оперативные планы – планы повседневного выполнения задач и оптимизации ресурсов, которые привлекаются организацией.
Оценка – этап стратегического планирования, на котором анализируется конкурентоспособность организации, и определяются её сильные и слабые стороны.
Среда косвенного воздействия – факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс планирования стратегии. К ней относятся: экономические, политические, технологические и социальные факторы.
Среда прямого воздействия – совокупность факторов среды, непосредственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учреждение государственной и муниципальной власти.
Стратегический план – документ, включающий формулировку миссии организации, её целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию, а также последовательность действий по её реализации.
Стратегическое планирование – деятельность по разработке стратегии и её конкретизации в форме стратегического плана.
Тактические планы – планы текущей деятельности, ориентированные на мероприятия, с помощью которых осуществляются выпуск товаров и их реализация на рынке.
Цикл стратегического планирования – последовательность действий, состоящая из выработки миссии и целей, определения параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации, SWOT-анализа, выработки стратегии, её реализации и контроля.
6. Корпоративная стратегия
Корпоративное управление – процесс установления баланса между экономическими и социальными целями корпорации, между индивидуальными, групповыми и общественными интересами: объединение различных бизнесов под общим финансовым контролем.
Корпорация – предпринимательская организация, обладающая развитой организационной структурой, широким спектром видов деятельности, существенными долями рынка, обширными хозяйственными связями и профессиональными управляющими.
Горизонтальная интеграция – объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.
Вертикальная интеграция – приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до и после производственного процесса.
Стратегия ограниченного роста – стратегия, при которой цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Её выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
Стратегия роста – стратегия, характеризующаяся динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Она включает:
· Стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
· Стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
· Стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
·
Дата добавления: 2015-04-12; просмотров: 10 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |