Читайте также:
|
Традиционно на многих предприятиях применяется функционально-ориентированный подход к управлению, при котором предприятие рассматривается как совокупность подразделений, каждое из которых выполняет определенный набор функций. В современных условиях в связи с повышением требований потребителей к продукции, необходимостью оперативного контроля текущего состояния предприятия со стороны руководства и сокращения длительности выполнения работ, применение этого подхода стало малоэффективным.
Это привело к необходимости применения нового подхода к управлению, в основе которого лежат не функции подразделений предприятия, а бизнес-процессы, которые ими выполняются [1, 2].
Под бизнес-процессом понимают цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [3-5].
При использовании процессно-ориентированного подхода к управлению предприятием постоянную актуальность имеет задача совершенствования бизнес-процессов, к чему существует множество предпосылок. Во-первых, уровень совершенства бизнес-процессов предприятия в условиях рыночной экономики является одним из рычагов конкурентной борьбы. Во-вторых, растущие запросы и ожидания потребителей можно качественно удовлетворять только на основе адаптации к ним бизнес-процессов предприятия.
В практике совершенствования бизнес-процессов известен ряд методик и подходов, которые могут быть применены в рамках предприятия. Но выбор приемлемой методики оптимизации бизнес-процессов предприятия представляет значительные трудности.
Это связано со следующими причинами:
1. - многообразие подходов без определения областей их наибольшей эффективности;
2. - отсутствие взаимосвязи между различными методиками и подходами, что затрудняет их совместное использование;
3. - отсутствуют формализованные механизмы применения методик в конкретных ситуациях.
Таким образом, имеющийся практический опыт применения методик совершенствования бизнес-процессов является недостаточно обобщенным, что дает возможность для дальнейших научных исследований в этой области.
Поэтому целью данной работы является анализ и систематизация известных методик совершенствования бизнес-процессов.
Все методики совершенствования бизнес-процессов могут быть разделены на два класса по длительности выполнения и степени вносимых в бизнес-процесс изменений.
В этой связи могут быть выделены краткосрочные и долгосрочные методики (рис. 1).
Краткосрочные методики, как правило, не предполагают существенных преобразований рассматриваемых бизнес-процессов и обычно проводятся в срок до трех месяцев. Обычно они направлены на оперативное усовершенствование отдельных проблемных участков бизнес-процессов. В частности, методика быстрого анализа основывается на выявлении с привлечением группы экспертов проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению [6].
В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы [7], который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как такие идеальные бизнес-процессы разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике. Дальнейшие усилия экспертов должны быть направлены на поиск способов разрешения выявленных участков. Существенным недостатком этого подхода является то, что эксперты в большинстве случаев испытывают затруднения при формулировании идеального бизнес-процесса. Вследствие того, что методики быстрого анализа и идеализации требуют небольшого количества затрат на их проведение, их предпочтительно использовать для экспресс-анализа отдельных бизнес-процессов.
Методики совершенствования бизнес-процессов
Краткосрочные
1. Методика быстрого анализа (FAST)
2. Идеализация
3. Статистическое управление процессами
4. Анализ рабочих ячеек
5. Метод структурирования функций качества
Долгосрочные
1. Перепроектирование бизнес-процессов
2. Упрощение
3. Бенчмаркинг
4. Реинжиниринг
Главной целью статистического управления бизнес-процессами является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы [3]:
- факторы, вызывающие хроническую вариацию бизнес-процесса;
- факторы, вызывающие спорадическую вариацию.
При этом под хронической вариацией понимают возможные отклонения от нормального выполнения процесса, связанные с действием совокупности постоянных факторов, среди которых нельзя выделить один доминирующий, который бы определял степень отклонения. В отличие от хронической спорадическая вариация определяется действием отдельных факторов, которые в определенных условиях преобладают над множеством факторов, определяющих хроническую вариацию. Для выделения факторов как первой, так и второй группы используются контрольные карты, в которых фиксируются различные показатели выполнения бизнес-процессов.
При статистическом управлении бизнес-процессами основной принцип их совершенствования заключается в таком их преобразовании, при котором факторы, вызывающие спорадическую вариацию перестали бы оказывать существенное влияние на эффективность бизнес-процессов.
Метод структурирования функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов [3]. На основании признаков бизнес-процессов и требований к ним внешних и внутренних потребителей осуществляется выделение наиболее перспективных направлений совершенствования бизнес-процессов с учетом их взаимного влияния.
Метод структурирования функции качества и статистическое управление процессами имеют формализованные и математически обоснованные модели совершенствования бизнес-процессов и их мониторинга, что позволяет их использовать как основу для поддержки принятия управленческих решений при внедрении систем автоматизированного управления предприятием.
Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований для изделия или услуги, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.
При этом бизнес-процесс или его часть рассматривается как рабочая ячейка, на вход которой подается совокупность требований. Анализ рабочих ячеек не требует использования значительных затрат и ресурсов, но позволяет проводить анализ бизнес-процессов с учетом их взаимодействия с окружающей средой, что является отличительной особенностью этой методики.
Применение рассмотренных методик не позволяет провести существенное улучшение бизнес-процессов предприятия. Поэтому при необходимости совершенствовать большое количество бизнес-процессов, что характерно при переходе с функциональной модели управления к процессно-ориентированной, необходимо пользоваться долгосрочными методиками.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности [8, 9]. Использование этого подхода позволяет посмотреть на цели бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий бизнес-процесс и структуру предприятия.
Систематический реинжиниринг предполагает реализацию деятельности по совершенствованию бизнес-процессов в следующих направлениях:
- исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности производимого товара или оказываемой услуги;
- упрощение до максимума всего, что выполняется на предприятии;
- объединение или создание более тесных связей между поставщиками и потребителями продукции или услуг;
- автоматизация всех не проблемных бизнес-процессов предприятия.
Реинжиниринг включает в себя оценку и анализ возможных перемен, требуемых для внедрения нового бизнес-процесса, планирование требуемых инвестиций и затрат, создание благоприятного климата для перемен и планирование внедрения [10]. Для проведения реинжиниринга требуются значительные материальные, финансовые и временные затраты.
Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта рассматриваемого бизнес-процесса, а приведение существующего процесса к виду, наиболее соответствующему стратегическим целям предприятия. Методика перепроектирования включает в себя ряд методических приемов, таких как анализ текущих проблем, реструктуризация организации предприятия, упрощение языка описания бизнес-процессов, стандартизация, партнерские отношения с поставщиками, применение информационных технологий. Эти приемы могут использоваться как совместно, так и по отдельности при совершенствовании бизнес-процессов [6].
Упрощение заключается в исключении потерь и избыточных расходов, содержащихся в бизнес-процессах. Методика упрощения включает в себя следующие приемы: исключение бюрократии (устранение излишнего документооборота), устранение излишков (затрат, связанных с дублированием бизнес-процессов или их частей, что зачастую приводит к искажению информации), анализ добавленной ценности (процессы, которые не вносят вклад в удовлетворение требований потребителя, необходимо исключить), сокращение времени цикла (устранение задержек и простоев, связанных с производством и доставкой продукции). Для достижения максимального эффекта при применении методики упрощения необходимо стремиться все приемы использовать совместно.
Методики перепроектирования и упрощения являются менее затратными для предприятий, чем реинжиниринг, т. к. в большинстве случаев применяются к бизнес-процессам, которые успешно реализуются на предприятии, но существует необходимость улучшения их некоторых показателей.
Обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. При этом бенчмаркинг включает следующую последовательность фаз его проведения: планирование (определение критических факторов успеха, выбор процесса бенчмаркинга, документирование процесса, разработка показателей), поиск (выбор партнеров для бенчмаркинга), наблюдение (понимание и документирование процессов партнеров), анализ (идентификация отклонений показателей и поиск вызывающих их причин), адаптация (выбор наилучшей практики процесса, приспособление его к условиям работы своего предприятия, внедрение перемен) [3, 6].
Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, чем реинжиниринг, перепроектирование или упрощение, но его можно использовать только тогда, когда предприятие имеет свободный доступ к информации о деятельности сторонних предприятий, что на практике не всегда реализуется.
После того, как с использованием одного или нескольких рассмотренных методов проведено совершенствование бизнес-процессов, приступают к внедрению этих улучшений в практическую деятельность предприятия. Одним из наиболее эффективных способов реализации этого является использование информационно-технологических инструментов, которыми являются автоматизированные системы управления деятельностью предприятия.
В настоящее время в ДГМА ведется разработка единой автоматизированной системы управления вузом. Существующие бизнес-процессы, которые реализуются в структурных подразделениях академии, документированы с использованием технологии SADT.
Следует отметить, что внедрение таких систем дает наибольший эффект только в тех случаях, когда в основе их построения лежат близкие к оптимальным бизнес-процессы. Поэтому существует необходимость критически рассмотреть выявленные бизнес-процессы с тем, чтобы улучшить их с использованием рассмотренных методик и подходов, что и предполагается выполнить в дальнейшем.
1. 1 Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.: Стандарты и качество, 2004. – 408 с.
2. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М: Инфра-М, 2004. – 320 с.
3. Андерсен Берн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Андерсен Берн. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 272 с.
4. Шеер А. В. Моделирование бизнес-процессов / А. В. Шеер.–М.: Весть-метаТехнология, 2000. – 206 с.
5. 5 Калянов Г.Методы и инструменты моделирования архитектуры предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №5. – С. 79-91.
6. Харрингтон Джеймс. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. / Джеймс Харрингтон, К. С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген.– СПб.: Издательство «Азбука», 2002. – 328 с.
7. Анфилатов В. Н. Системный анализ в управлении / В. Н. Анфилатов – М.: Финансы и статистика, 2003. – 368 с.
8. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. / М. Хаммер, Дж. Чампи. –
СПб.: Издательство Санкт-Петербурского университета, 2005 – 288 с.
9. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – М:
Эксмо, 2005. – 592 с.
10. Рапорт Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Б. М. Рапорт, А. И. Скубченко. – М.:
ТАНДЕМ, 2001. – 240 с.
Дата добавления: 2015-04-12; просмотров: 69 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |