Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Функциональная диагностика фирмы

Известно, что рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы).

Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объеди­ненных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.

Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы распределения административных функций управления (РАФУ). Эта матрица представляет собой таблицу, по столбцам которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конк­ретные работники аппарата управления), а по строкам перечисля­ются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным зна­ком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

При проектировании матрицы РАФУ деятельность сотрудников организации по реализа­ции функций управления характеризуется следующими аспектами:

- ответственность за решение конкретной задачи управления;

- функции исполнителя по реализации задачи;

- функции исполнителя по подготовке к реализации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией введем список условных обозначений, которые символизируют определен­ные аспекты деятельности по выполнению функций управления.

Условные обозначения для первого аспекта:

Е — единоличное решение и персональная ответственность за решение задачи (с подписью);

Д — персональная ответственность за решение определенной за­дачи (с подписью) при коллегиальной форме принятия решения;

Ф — участие в коллегиальном решении данной задачи (формирование мнения) без права подписи.

Условные обозначения для второго аспекта:

Ц – целеполагание;

П — планирование;

О — организация;

К — контроль;

Г — координация совместных усилий участников процесса (горизонтальное управление);

М — мотивация (активизация);

Р – регулирование;

А – анализ.

У — учет (хранение);

Условные обозначения для третьего аспекта:

С — согласование;

И — исполнение;

В — подготовка (выработка) предложений;

— — в работе не участвует.

Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к управленческой деятельности и условиями функциони­рования системы управления.

Для того чтобы определить значимость символов, используют один из наиболее широко распространенных и доступных методов экспертного опроса и обработки экспертных оценок — оперирова­ние матрицей предпочтений (парных сравнений).

Рассмотрим технологию функционального анализа на примере.

В организации существуют проблемы с организацией работ исполнителей. Одни из них заняты исполнением работ в течение всего рабочего дня. А другие имеют много свободного времени в течение рабочего дня. Руководитель предприятия принял решение о проведении функциональной диагностики организации с целью добиться равномерной загрузки всех сотрудников.

Функциональный анализ проводится в соответствии со следующим алгоритмом.

1. Определяется цель и задачи диагностики и формируется команда для ее проведения.

2. Специалистами диагностической команды определяется состав экспертной группы (количественный и качественный) и разрабатываются экспертные таблицы. При этом выделяются задачи управления и функции управления.

3. Эксперты проводят попарное сравнение административных функций управления и независимо заполняют таблицу 8.

После этого эту же операцию повторяют для управленческих задач, решаемых сотрудниками организации (таблица 9). Перечень задач заранее готовится специалистами диагностической команды.

4. Проводится анализ результатов экспертизы

а) Проверяется правильность заполнения матриц попарного сравнения, используя формулы:

означающей, что сумм оценок символов по горизонтали и вертикали должны равняться квадрату количества символов;

означающей, что сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов,

Таблица 12

Попарное сравнение функции управления (1 эксперт)

	Ц	П	О	Г	Р	М	У	А	К		Vj
Ц											0,21
П											0,19
О											0,15
Г											0,11
Р											0,05
М											0,08
У											0,01
А											0,05
К											0,15

Таблица 13

Попарное сравнение задач управления (1 эксперт)

	З1	З2	З3	З4	З5	З6		Vj
З1								0,31
З2								0,19
З3								0,14
З4								0,14
З5								0,14
З6								0,08

где S_ij – результат попарного сравнения i – го и j – го символов (параметров),

n – количество сравниваемых символов (параметров).

б) проводится статистическая обработка результатов экспертизы, определяется вес (важность) каждой функции, по формуле

(10)

в) оценки усредняются по всем экспертам

(11)

где l – номер эксперта,

L – количество экспертов.

5. Заполняется итоговая таблица важности задач и функций (таблица 10), в которой оценки соответствуют коллективному мнению экспертов.

Таблица 14

Средняя значимость функций и задач

Функции
	Ц	П	О	Г	Р	М	У	А	К
	0,22	0,2	0,14	0,1	0,05	0,08	0,01	0,06	0,14
Задачи
	З1	З2	З3	З4	З5	З6
	0,3	0,2	0,14	0,14	0,15	0,07

6. Специалисты диагностической команды, совместно с экспертами заполняют матрицу РАФУ (таблица 11) и определяют значения загруженности по формулам.

(12)

(13)

где k _ij – сумма весов операций j-го структурного подразделения

(должностного лица) при выполнении i-ой задачи;

- коэффициент трудоемкости i-ой задачи;

- загруженность j-го подразделения (должностного лица);

- трудоемкость i-ой задачи;

j = 1,..., n – подразделения и должностные лица;

i = 1,..., m – задачи.

Таблица 15

Матрица РАФУ

	Должностные лица и структурные подразделения задачи, решаемые в структурных подраз- делениях		директор	Зам. директора	Плановый отдел
	З1 Разработка перспективных планов	0,3	Ц К 0,22+0,14	О 0,14	П 0,2	0,7х0,3=0,21
	З2	0,2	М 0,08	О 0,14	У 0,01	0,23х0,2 = 0,046
	З3	0,14	Г 0,1	К 0,14	П У 0,2+0,01	0,45х0,14=0,063
	З4	0,14	Ц 0,22	О 0,14	К 0,14	0,37х0,14=0,052
	З5	0,15	К 0,14	Г 0,1	А П 0,06+0,2	0,41х0,15=0,062
	З6	0,07	Ц О 0,22+0,14	Г 0,1	К 0,14	0,6х0,07=0,042
	Загруженность должностных лиц и структурных подразделений		0,215   0,173	0,132   0,174	0,16

7. Путем перераспределения функций, задач и ответственности, добиваются равномерной загрузки сотрудников организации. В таблице 11 показано, как изменятся значения загруженности должностных лиц и структурных подразделений в исходной ситуации (верхняя строка последней строки матрицы) и после реализации предложенного варианта распределения функции (нижняя строка последней строки матрицы), полученного после передачи функции контроля при решении первой задачи от директора к его заместителю.

8. По решению лица, принявшего решение о проведении диагностики, задача перераспределения может решаться и с учетом фонда заработной платы структурных подразделений. При этом необходимо применить следующую формулу

(14)

где A _j – загруженность j-го подразделения (должностного лица) с учетом фонда заработной платы;

F _j – фонд заработной платы j-го подразделения (должностного лица).

Метод можно применять и на этапе проектирования организации, распределяя задачи и функции между исполнителями и добиваясь их равномерной загрузки.