Читайте также:
|
Система мотивации персонала на основе KPI
Описана технология мотивации, базирующаяся на системе KPI (ключевых показателей деятельности). Автор обосновывает причины использования KPI и системы сбалансированных показателей (BSC) для стратегического управления. Выделен ряд преимуществ внедрения системы мотивации на базе KPI. Описан сбалансированный способ измерения результативности работы, как правильно планировать стратегию развития? И почему ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии BSC?
Cистема мотивации kpi
Вы сомневаетесь, что все сотрудники работают на достижение целей компании? Вы теряете уверенность, что персонал использует весь потенциал в работе? Верным индикатором, подтверждающим эти мысли является то, что сотрудники не проявляют инициативу, а только ругают руководство и работают спустя рукава. Такие размышления посещали и посещают многих руководителей разного уровня. Так в чем же причина? Что мешает либо не помогает, либо охлаждает интерес людей к работе? Почему они не разделяют цели компании и не рвутся к свершениям на благо собственников? Ответа два:
По сути, это две составляющие одного целого. Во многих учебниках по управлению писали и пишут, что перед работником должна стоять четко означенная цель, и он должен иметь стимулы для ее достижения. С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. Существуют давно проверенная сдельная, сдельно-премиальная и аккордно-премиальная системы оплаты труда.
А как быть с той категорией работников, работу которых невозможно измерить, и прямого влияния на основные показатели эффективности они не имеют?
В этой статье и пойдет речь о том, как выстроить систему целеположения для сотрудников высшего и среднего уровня и разработать комплекс стимулов, побуждающих достигать этих целей. Итак, как сориентировать персонал на достижение целей компании и повысить интерес к работе?
Попробуем поискать ответ в самом вопросе. Видимо для того, чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.
Система мотивации персонала состоит из следующих трех подсистем:
Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:
Подсистема нематериальной мотивации состоит из:
Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности компании и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Создание такой системы необходимо, чтобы фокусировать работу каждого сотрудника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы.
Таким образом, наиболее сложным, непонятным и малоизученным из сказанного остается комплекс ключевых показателей деятельности компании. В западных источниках его называют Key Performance Indicators — KPI.
Большинство из тех, кому приходилось разрабатывать систему оплаты труда непроизводственного персонала, и особенно, руководителей непроизводственных подразделений, искали в справочниках или пытались сами придумать различного рода индикаторы, помогающие иллюстрировать и, в конечном итоге, оценить их труд. Технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США и является относительно новой для стран постсоветского пространства. Ситуация с использованием различного рода индикаторов деятельности компании, описанная ранее, подтвердилась результатами применения KPI и BSC (Balanced Scorecard, или Сбалансированная система KPI показателей (ССП) — система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений) на предприятиях пищевой промышленности в России. К сожалению, в Украине такие исследования даже не проводились. Лишь специалисты из 2 3% опрошенных российских компаний подтвердили использование методологии управления и мотивации по KPI и BSC. При этом очевидна новизна разработки и внедрения этой методологии на российском рынке — 70% компаний, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% компаний, принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируют ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).
Причинами использования KPI и BSC для стратегического управления (планирования) в основном является стремление к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.
В компаниях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям. Разработкой системы KPI и BSC, а также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSC в опрошенных компаниях занимаются, как правило, собственные специалисты.
Сегодня уже не надо никого убеждать в том, что одной из составляющих успеха компаний является умение планировать свое развитие. При этом основным направлением планирования остается задача создания и реализации стратегии развития. Все это требует построения организации, деятельность которой базируется на 5 принципах:
Для большинства компаний стратегия — это декларативное заявление ее топ-менеджеров, получившее одобрение со стороны собственников бизнеса. При этом именно практическая реализация стратегических планов компании становится для нее самым серьезным испытанием. Для реализации стратегических целей с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки топ-менеджмент компании должен скоординировать множество отдельных мероприятий и действий сотрудников. Итак, планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании — первая аксиома BSC.
Вторая аксиома гласит — управлять можно только тем, что можно измерить. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают топ-менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.
Третья аксиома BSC вводит текущий и регулярный контроль над реализацией стратегии компании.
Четвертая аксиома BSC помогает объединить разрозненные стратегические идеи во взаимосвязанный единый комплекс.
Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей — гласит пятая аксиома BSC. При этом используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Дата добавления: 2015-04-20; просмотров: 41 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |