Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ЗАЧЕМ ЭТО ВСЕ НАДО?

Читайте также:
  1. Зачем занимать в иенах и франках
  2. Зачем нужна поддержка и ведение сайта?
  3. Зачем нужна реклама девиантного поведения?
  4. ЗАЧЕМ ПРОВОДИТЬ ПАТЕНТНЫЙ ПОИСК
  5. ЗАЧЕМ СОЗДАВАТЬ БИЗНЕС?
  6. Зачем я откровенничаю?
  7. КТО - КОМУ - ГДЕ - КОГДА - ПОЧЕМУ - ЗАЧЕМ
  8. Эльфийка? -- Ренард с интересом посмотрел на меня. -- А зачем?

Многие компании имеют вдохновляющее видение и убедительные стратегии, но часто не в состоянии использовать эти красиво прописанные словеса для объединения усилий персонала со стратегическим направлением развития компании.

Пример. Несколько лет назад мне довелось ознакомиться с компанией, которая начала бурно развиваться и, соответственно, существующие организационная структура и структура управления не могли обеспечивать адекватное реагирование на изменение ситуации. Пришлось практически заново формировать команду, скорее ее видение собственных задач и порядок взаимодействия. На основании анализа внутренней и внешней среды были сформулированы миссия и стратегия развития компании, а дальше прошел процесс, мало похожий на действия команды. Причина банальна. Совет директоров состоял из руководителей, не влияющих напрямую на конечные результаты. Поэтому и возникающие проблемы каждый ранжировал и решал исходя из своего видения. После изучения ситуации мы пришли к тому, что глобальные цели корпорации необходимо трансформировать по вертикали вплоть до уровня линейных директоров и их замов. Тут и возникло понимание того, что ключевые показатели

эффективности должны базироваться на методологии BSC. Такая система показателей позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня.

На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить дерево целей компании, определив состав ключевых показателей деятельности, как для подразделений, так и для сотрудников, затем определить критерии и процедуры оценки достижения поставленных показателей;

На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий или бонусов.

Вот здесь и начинается взаимосвязь KPI и BSC. Стратегия, цели и задачи претворяются людьми, руководителями, персоналом, для которых необходимы своеобразные маяки, указывающие путь на горизонтальном уровне и дающие возможность контроля правильности выбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет компании перевести ее видение стратегии в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.

По той же схеме формируется и подсистема материальных показателей. На 1-м уровне с учетом разработанных ключевых показателей идет создание системы премирования, которая основывается на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей перед подразделением (сотрудником).

На 2-м уровне происходит распределение окладов и социальных пакетов в зависимости от бонуса сотрудника — его ценности для данной организации с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности.

Разработку и внедрение подсистемы нематериальной мотивации можно условно разбить на следующие три составляющие:

Пример. В начале 90-х годов, работая в НИИ, мне пришлось столкнуться с задачей разработки системы показателей для оценки труда непроизводственных подразделений на одном предприятии. Напомню, тогда еще модными были самофинансирование и самоокупаемость, чековая форма расчетов и т. п. Эти показатели как раз и нужны были для внедрения чековой формы расчетов между структурными единицами объединения. Конечно же, предложены были в основном финансовые показатели и нормативы эффективности труда, базирующиеся на методах статистического анализа или просто взятые из отраслевых статистических справочников. То рациональное зерно, которое было в системе показателей, буквально утонуло в увеличении объема «бумаго-оборота». Учитывая тогдашний уровень автоматизации учета (его попросту не было на предприятиях средних размеров), нововведение не прижилось.

Тем не менее, когда мы говорим о хозяйственной (производственной, финансовой) системе, мы всегда имеем в виду, что система KPI обеспечивает достижение какой-либо цели. Эту цель можно разделить на подцели, соответствующие элементам системы, например, бизнес-процессам.

Зоны ответственности менеджеров распределяются таким образом, что каждый отвечает за достижение одной из целей предприятия. Если цели сбалансированы, то менеджеры могут работать как единая сплоченная команда. К сожалению, как показывает практика, если цели верхнего уровня собственники или высшее руководство предприятий еще как-то формализуют или, хотя бы, осознают, то подцели часто устанавливаются менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга, если вообще устанавливаются.

Во многих случаях целью становится выполнение указаний менеджера более высокого уровня. Соответственно, оценка степени достижения целей также проводится менеджером более высокого уровня по принципу «хорошо — плохо».

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Например, всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый предпродажный этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходы на предварительную работу. Возможно, это перспективный клиент, и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на предпродажном этапе, адекватны достигаемому результату?

Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.




Дата добавления: 2015-04-20; просмотров: 14 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | <== 2 ==> | 3 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав