Читайте также:
|
Сущность планирования. Классификация планов.
Планы классифицируются по следующим признакам:
1. Степени неопределенности в планировании
2. Временной ориентации планирования
3. Срокам исполнения (горизонту планирования)
4. По степени детализации направления развития
5. Предмету планирования (функциональному назначению)
6. Уровню планирования
7. Содержанию планирования
По степени неопределенности системы планирования можно разделить на два типа:
Детерминированные системы. Системы, которые действуют в полно предсказуемой среде. События в этой системе имеют полную определенность. Наиболее редкий случай.
Вероятностные (стохастические) системы. Наиболее распространенная система планирования. Не дает полной предсказуемости результатов. Система планирования на уровне предприятия является вероятностной.
В общем, планы по степени неопределенности можно подразделить на планы высокой степени неопределенности, средней и низкой.
По временной ориентации идей планирования планы подразделяются на:
Реактивное планирование. Характеризует возврат к прошлому. Представители реактивного планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня, негативно относятся к технике и технологическому обществу.
Инактивное планирование. Характеризует ориентацию на настоящее. При данном виде планирования не считается нужным возвращаться к прошлому и вместе с тем стремиться к будущему.
Преактивное планирование (упреждение). Характеризует ориентацию на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения (в противовес инактивистам). Они стремятся угадать вероятное изменение событий и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своей цели.
Интерактивное планирование. Основывается на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности.
Планы по горизонту планирования (сроку исполнения) подразделяются на:
Долгосрочные (горизонт планирования – 5 лет и более);
Среднесрочные (горизонт планирования – 3 года);
Краткосрочные (горизонт планирования – 1 год).
Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:
1. Стратегические. Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.
2.Тактические. Тактический план – это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации).
3. Оперативные. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция – законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи
Планирования по функциям:
1. План производства и реализации продукции
2. План организационно-технического развития, в который должны входить: План освоения новой и повышения качества выпускаемых видов продукции; План НИОКР; План организационно-технических мероприятий (совершенствования управления в целом и его функций в отдельности; мероприятий по экономии материалов; капитального ремонта и модернизации фондов); Технико-экономические нормы и нормативы; План капитального строительства; План обеспечения безопасности жизнедеятельности.
3. План материально-технического обеспечения (МТО)
4. План по труду и его оплате
5. План по издержкам и результатам производства
6. План маркетинга
7. Финансовый план
По уровню планирования планы подразделяются на:
-Предприятия в целом
-Подразделения (цеха, лаборатории, отдела) – внутрипроизводственные планы
-Проекта (бизнес-план, бизнес-проект)
-Отдельного исполнителя
По содержанию процесса планирования планы подразделяется на:
-Продуктово-тематическое. Заключается в формировании плана развития предприятия, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации
-Ресурсное. Включает расчеты всех ресурсов (материальных, энергетических, трудовых, финансовых и информационных), а также результатов деятельности и оценку эффективности деятельности предприятия.
-Объемно-календарное. Заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделения, проектам и всей совокупности планируемых работ
Сущность планирования. Формы организации планирования.
Сущность планирования заключается в разработке оптимального плана деятельности по достижению цели.
Входными данными при планировании являются информация о прошлом (ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация).
Выходными данными планирования является информация о будущем (перспективная информация) – план (результат планирования).
Глубина планирования (время упреждения) называется промежуток в будущем, на который разрабатывается план. Глубина ретроспекции – промежуток времени в прошлом, который необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода.
В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают следующие виды планирования: оперативное планирование (до 1 месяца);
текущее (краткосрочное) планирование (до 1 года); перспективное, долгосрочное планирование (до 15 лет).
Оптимальный план не может быть разработан без выработки оптимального решения и разработки оптимального плана деятельности по планированию, без создания организации и определения ее целей, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана, без контроля или оперативного управления деятельностью по планированию.
Такова группа задач, которая должна входить в общую систему задач, определяющих содержание планирования.
Содержание планирования включает выработку решения и оптимального плана деятельности по планированию, создание целевой группы организации, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана и создания системы оперативного управления (контроля) за деятельностью по планированию.
В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.
Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.
Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Сущность планирования. Система планирования.
Независимо от экономической системы планирование обычно разделяют по срокам выполнения намечаемых задач на долгосрочное (более трех лет), среднесрочное (1...3 года), краткосрочное (недели месяцы).
В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на генеральное, стратегическое, оперативное (текущее, регулярное).
Генеральное планирование определяет цели и принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.
Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, постав ленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным. Как правило стратегические планы разрабатываются строительной (проектной, изыскательской) организацией применительно к своим условиям.
По содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида: бизнес-планирование, производственно-экономическое планирование.
Бизнес-планирование предполагает учет не только производственно-экономической, но и предпринимательской стороны деятельности организации. Бизнес-планы в определенной мере выполняют функцию рекламы, так как по ним потенциальные заказчики могут решать, иметь ли им дела с данной организацией или нет.
Производственно-экономическое планирование охватывает производственную и связанные с ней экономическую и социальную стороны деятельности строительной организаций, не затрагивая ее предпринимательской части. Его можно разделить на два направления: планирование деятельности организации в целом, планирование: работ по конкретному объекту или комплексу объектов (по всей строй площадке).
Производственно-экономическое планирование деятельности строительной организации включает составление годового производственного плана, иначе называемого стройфинпланом. Иногда стройфинпланом называют только финансовую часть годового плана, но это в меньшей степени соответствует терминологии, принятой в научно-справочной литературе.
Планирование работ по конкретному объекту или комплексу объектов включает разработку рассмотренных в разделе проекта организации строительства (ПОС) и проекта производства работ (ППР). В отечественной литературе обычно такое планирование относят к сфере проектирования организации СМР (ПОС является обязательной частью проекта) и рассматривают отдельно от вопросов производственно-хозяйственного планирования, хотя следующую ступень конкретизации работ по объекту - оперативное планирование обычно снова рассматривают как вид планирования.
Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами.
Понятие бизнес-плана. Функции.
В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.
Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в развившейся практике невозвращения кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.
Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.
Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера.
Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.
Понятие бизнес-плана. Принципы составления.
Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.
Существует один принцип составления любого бизнес-плана:краткость и понятность бизнес-плана.
Бизнес-план - это инвестиция, и она должна быть понятной, тому кто будет давать на его осуществление деньги.
Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует его чрезмерно перегружать. Большинство проектов должны быть ограничены 10-20 страницами.
В начале обязательно должна быть указана суть проекта, количество денег, времени и ресурсов для выхода на определенный уровень доходности бизнеса.
Структура бизнес-плана инвестиционной деятельности.
Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих параметров:
1)Резюме
2)Идея (сущность) предлагаемого проекта (в случае сложности, либо уникальности товара).
3)План маркетинга: Цели маркетинга. Стратегия маркетинга. Финансовое обеспечение плана маркетинга.
3.1) Оценка рынка сбыта: Описание потребителей нового товара.
3.2) Оценка конкурентов. Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
3.3) Прогноз продаж (составляется на 1 год по месяцам, в дальнейшем в целом на год).
3.4) План маркетинга (ценовая стратегия, варианты сбыта).
4)План производства:
4.1) Описание торговых возможностей.
4.2) Капитальные затраты (ОС, ОФ)
4.3) Амортизация основных фондов.
4.4) Затраты на закупку товарных ресурсов.
4.5) Персонал и расходы на оплату труда.
4.6) Текущие затраты (ИО, соц выплаты, амортиз, з/п, транспортные и т.д.)
4.7) Сводный календарный план реализации проекта (начало строительства, ввод в эксплуатацию)
5) Юридические планы.
6)Финансовый план:
6.1) Источники финансирования.
6.2) Затраты до получения первых поступлений от реализации.
6.3)Расчет кредитов.
6.4)Расчет налогов.
6.5) План о прибылях и убытках.
6.6) План движения денежных средств (приток и отток наличности).
План доходов и расходов. План денежных поступлений и выплат. Сводный баланс активов и пассивов фирмы. График достижения безубыточности. Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование). Оценка риска и страхование.
7) Эффективность проекта (чистый дисконтный доход, простой срок окупаемости проекта,динамический срок окупаемости объекта, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, ТБ).
8) Риск проекта (валютные, минимизация рисков, нехватка инвестиционных ресурсов либо потеря инвестора, политический, правовой.)
Структура бизнес-плана развития коммерческой организации на 5 лет.
1.Резюме.
2.Оценка текущего состояния.
3.Определение факторов и условий эффективного развития предприятия.
4.Обоснование цели и задач, ориентиров и параметров экономического роста.
5.Определение мер достижения целей.
6.Инвестиционный и инновационный план.
7.Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.
Структура бизнес-плана развития коммерческой организации на 1 год.
1.Резюме.
2.Характеристика организации и стратегия ее развития.
3.Описание услуги, анализ рынка сбыта, стратегия маркетинга.
4.Производственный план.
5.Организационный план.
6.Инвестиционный и инновационный план.
7.Может отсутствовать «Энергосбережение».
8.Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.
9.Показатели эффективности деятельности прадприятия.
Основные требования к содержанию разделов плана развития на 5 лет.
Раздел «Резюме» обобщает основные выводы и результаты по разделам прогноза развития.
Содержанием раздела «Оценка текущего состояния организации» является анализ состояния коммерческой организации в текущем периоде с целью выявления потенциала ее экономического и научно-технического развития, разагрегирование отдельных сфер и составляющих деятельности коммерческой организации и их анализ с точки зрения эффективности.
Раздел «Определение факторов и условий эффективного развития организации» дает оценку закономерностей, условий и процессов, определяющих среду функционирования коммерческой организации. Цель этого раздела: опираясь на реальную оценку достигнутого уровня, содержащуюся в предыдущем разделе, сделать научно обоснованный прогноз ожидаемых тенденций дальнейшего развития коммерческой организации.
В разделе «Обоснование целей и задач, определение важнейших направлений, ориентиров и параметров экономического роста» определяются принципиальные ориентиры развития коммерческой организации на прогнозируемый период. Обоснование целей и задач опирается на концептуальные положения прогноза развития, сформулированные в предыдущем разделе, и закономерности, выявленные при анализе работы коммерческой организации.
Раздел «Определение мер обеспечения достижения целевых параметров развития» состоит из проекта конкретных мер, направленных на достижение целевых параметров развития коммерческой организации. Эти меры могут включать, кроме организационно-технических мероприятий микроуровня, предложения внутриотраслевого и межотраслевого характера.
Раздел «Инвестиционный и инновационный план» включает краткую характеристику инвестиционных проектов, реализация которых будет осуществлена в рассматриваемом прогнозном периоде. Приводится потребность в инвестициях в основной капитал, а также предполагаемые источники их финансирования.
В разделе «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» отражаются итоги развития коммерческой организации. Целью данного раздела является обоснование оптимального варианта организации производства, позволяющего получить наилучший финансовый результат.
Прогноз развития коммерческой организации включает следующие основные показатели по каждому году: индекс объема производства продукции; индекс выручки от реализации продукции; удельный вес экспорта в объеме реализованной продукции; индекс себестоимости реализованной продукции; степень износа активной части основных производственных средств на конец года; индекс снижения энергоемкости производства; уровень рентабельности продаж; уровень рентабельности реализованной продукции; индекс роста реальной заработной платы; доля новой продукции в общем объеме произведенной продукции; инвестиции в основной капитал; доля иностранных инвестиций в общем объеме инвестиций в основной капитал; индекс роста объема внешней торговли товарами и услугами (в том числе экспорта, импорта).
Основные требования к содержанию разделов плана развития на 1 год.
Резюме отражает основные цели, задачи и важнейшие направления экономического развития коммерческой организации на очередной год. В данном разделе в сжатой и доступной форме излагается суть стратегии развития коммерческой организации на очередной год.
В разделе «Характеристика организации и стратегия ее развития» приводится краткое описание отрасли и определяются место и роль в ней коммерческой организации. В сжатой форме представляются основные достижения и проблемы в деятельности коммерческой организации за последние 3–5 лет, приводится анализ финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации за три года, предшествующих планируемому.
В разделе «Описание продукции. Анализ рынка. Стратегия маркетинга» приводятся данные о продукции, рынках сбыта и стратегии маркетинга коммерческой организации. Анализ рынков сбыта должен включать: общую характеристику как внутреннего, так и внешнего рынков, на которых планируется сбыт продукции, осуществление сегментирования рынков, оценку их емкости.
В разделе «Организационный план» приводится описание организационно-штатной структуры коммерческой организации, ее кадровой политики, списочной численности работников, в том числе производственного и административно-обслуживающего персонала, планируемых фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы работников, в том числе производственного персонала.
В разделе «Инвестиционный и инновационный план» приводятся: краткая характеристика инвестиционных проектов, реализация которых будет продолжена или начата в планируемом периоде, результаты реализации проекта (выпуск новой продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение объемов производства, улучшение условий труда.
В разделе «Энергосбережение» анализируются данные об объемах и структуре потребления организацией топливно-энергетических ресурсов в планируемом периоде, удельный вес указанных затрат в себестоимости продукции, обосновывается возможность обеспечения выполнения доведенного организации целевого показателя по энергосбережению.
Целью раздела «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» является обоснование оптимального варианта организации производства, позволяющего получить наилучший финансовый результат. Финансовый план включает расчеты и обоснования: баланс доходов и расходов, расчет прибыли от реализации продукции, чистой прибыли и направлений ее использования, расчет потока денежных средств.
Убыточные организации, планирующие реструктуризацию кредиторской задолженности, включают в бизнес-план развития раздел «Реструктуризация кредиторской задолженности».
При подготовке раздела «Показатели эффективности деятельности организации» необходимо использовать комплексную систему показателей, включающую основные финансовые показатели работы коммерческой организации (объем производства продукции, выручка от реализации продукции, себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, чистая прибыль, сумма просроченной кредиторской и дебиторской задолженности на конец соответствующего планируемого периода). Приведенные в описательной части бизнес-плана развития показатели подтверждаются соответствующими финансово-экономическими расчетами, оформляемыми приложениями к бизнес-плану развития.
Бизнес-план развития коммерческой организации включает следующие основные показатели (нарастающим итогом за первый квартал, первое полугодие, девять месяцев, год): объем производства продукции; индекс объема производства продукции; запасы готовой продукции на конец отчетного периода к среднемесячному объему производства промышленной продукции; удельный вес новой продукции в объеме промышленного производства; доля сертифицированной продукции в объеме промышленного производства; выручка от реализации продукции (в том числе выручка, оплаченная денежными средствами, неденежными средствами); индекс выручки от реализации продукции; объем экспорта; удельный вес экспорта в объеме реализованной продукции; объем импорта; себестоимость реализованной продукции (в том числе материальные затраты, расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и нематериальных активов, прочие затраты); индекс себестоимости реализованной продукции; индекс доли материальных затрат в затратах на производство продукции по основному виду деятельности; прибыль до налогообложения; чистая прибыль; использование прибыли по направлениям.
11)Особенности разработки раздела «Характеристика предприятия и стратегия его развития».
В данном разделе дается описание отрасли и характеристика фирмы, ее роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом.
В этом разделе бизнес-плана должны быть следующие данные.
Наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адреса, местонахождение предприятия, занимаемая площадь, дата образования, уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; организационная структура предприятия, дочерние предприятия; сведения о руководителях, структура активов, основной и оборотный капитал, характеристика материальных ресурсов, зданий и сооружений незавершенного производства, материальных балансов, объектов социальной инфраструктуры; описание текущего финансового состояния предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта; потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления, качество продукции и услуг; уровень технологии, квалификация персонала, месторасположение источников энергии и поставщиков материалов и комплектующих; конкурентоспособность продукции, номенклатура и объем выпускаемой продукции, рынки, на которых работают конкуренты, и их доля на этих рынках; состояние производственной базы конкурентов, ценовая политика и политика в области сбыта; сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и потребители, цены, объемы продаж, имидж и т. д.).
При описании стратегии развития фирмы раскрываются следующие вопросы: - главные цели и задачи перспективного стратегического развития (выпуск новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции, увеличение объемов производства, улучшение условий труда и т.д.); - название проекта; - актуальность и новизна предлагаемого проекта; - стадии проработки основных этапов проекта; - конкретные мероприятия по достижению заданных целей; - обоснование собственных источников финансирования проекта, которые могут быть использованы на начальном этапе его реализации; - сведения о предоставленных фирме государственных преференциях, которые необходимо будет компенсировать за счет прибыли проекта.
Календарный график реализации проекта представляет собой план согласованных во времени мероприятий, начиная от принятия инвестиционного решения и подготовительных работ до промышленного производства и погашения задолженностей перед заемщиками. Рекомендуется его разрабатывать в виде временной диаграммы или сетевого графика. В ходе проработки проекта рассматриваются альтернативные варианты графика реализации проекта и принимается для работы наилучший из них с учетом оптимального сочетания финансовых и временных критериев. При разработке данного графика указывается перечень работ и потребность в финансовых ресурсах для осуществления каждой.
12)Особенности разработки раздела «Описание продукции (услуги)».
Первый раздел любого бизнес-плана - это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе необходимо ответить на следующие вопросы.
Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт (услуга)?
Какой полезный эффект можно получить от вашего товара (услуги)?
Чем отличается ваш продукт (услуга) от товара конкурента?
Полезный эффект - это то, ради чего приобретается товар. Отличительные особенности товара - это то, что делает возможным получить полезный эффект. Однако не стоит уповать на исключительные достоинства товара. Лучше сделать упор на максимальное удовлетворение запросов рынка. Покупателю совершенно безразличны такие важные с точки зрения производителя свойства товара, как трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость их изготовления, технологичность изделий в производстве, многие важные особенности -их конструкции. Два элемента -потребительные свойства товара и цена - являются определяющими для покупателя при совершении покупки и главными составляющими конкурентоспособности товара, отражающей его отличие от товара-конкурента.
В конечном итоге люди склонны покупать то. что им нравится, а не то, что им предлагают. Это всегда нужно помнить производителю товара (услуги). Очень важный и весьма часто упускаемый из виду момент - это наглядное изображение товара, или экземпляр изделия вашего производства, или свидетельство хотя бы одного клиента, которого полностью устроили оказанные вами услуги. Без этого и вы сами не будете иметь полного представления о своих будущих проблемах и затратах, и ваши потенциальные кредиторы и партнеры не захотят вам дать деньги под идею, которая не привела к появлению хотя бы одного экземпляра вашего товара или услуги. Поэтому всегда целесообразно иметь образ вашей продукции, доведенный до товарного вида, фотографию либо рисунок товара, дающие о нем достаточно четкие представления, или детальное описание предоставляемых услуг.
В этом же разделе следует охарактеризовать основные качества вашего товара (услуги), его внешний вид, если необходимо -и упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесообразно прикинуть цену товара и те затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении, что позволит определить предполагаемую прибыль, а значит, и ваши шансы на успех или неудачу.
13)Особенности разработки раздела «Анализ рынка сбыта. Стратегия маркетинга».
Второй раздел бизнес-плана - изучение рынка товара или услуги. Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т.д. - одна из наиболее частых причин неудач в бизнесе. Поэтому прежде чем поставить дело на "широкую ногу" и заняться им всерьез, следует тщательно изучить рынок. Это даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка товара (услуги) и. следовательно, объемы их производства и реализации, необходимые для этого ресурсы.
Если трудно провести достоверные исследования рынка либо они стоят достаточно дорого и не по карману начинающему предпринимателю, можно изготовить пробную партию товара, реализация которого даст ценную информацию о рынке, особенно если вы сами примете непосредственное участие в продаже товара или оказании услуг.
При этом целесообразно обратить внимание на следующее: насколько часто и охотно покупатели приобретают ваш товар или обращаются к вам за услугами; кто именно покупает ваш товар или обращается к вам за услугами (полезно поинтересоваться у потребителя, что именно привлекло его в вашем товаре или услуге); сколько времени потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной услуги; как реагируют покупатели на цену вашего товара. Можно поиграть с ценой товара и посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей.
Таким образом, из пробной продажи необходимо получить максимум интересующей вас информации. Полезно поинтересоваться у потребителей, какие изменения внесли бы они во внешний вид, качественные параметры, упаковку, оказание сервисных услуг. При этом не стремитесь удовлетворить интересы и запросы всех потребителей сразу, нацеливайте свой товар или услугу всегда на определенную группу покупателей, на их потребности и вкусы, направляйте совершенствование своих изделий и услуг, завоевывайте определенную нишу на рынке данного товара (услуги) и старайтесь ее удержать.
14)Структура раздела «Производственный план».
В этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному регулированию, есть ли лицензии на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы, патенты, контракты, торговые марки и знаки.
Обычно производственный план включает разделы с описанием технологии производства, ресурсов предприятия (фирмы) и менеджмента.
Технология производства. В этом разделе составители бизнес-плана рассказывают о процессе разработки продукта (товара, услуги или технологии), особенно нового, и его результатах в виде полученных патентов, лицензий, товарных знаков. Здесь же можно рассказать о подразделении предприятия, занимающемся разработкой новых товаров и технологий, и даже об отдельных изобретателях — авторах интересных разработок.
Ресурсы. Как правило, в бизнес-планах рассматриваются материальные и людские ресурсы предприятия.
К материальным ресурсам (фондам) относятся производственные помещения, транспортные средства, машины и оборудование, сырье и материалы, запасы готовой продукции.
Менеджеры/владельцы. В этом разделе не только поименно перечисляется весь управленческий персонал, но и объясняется, почему эти люди собрались вместе, какова мотивация их совместной деятельности. Отдельно рассматриваются такие группы, как: активные инвесторы, предоставившие предприятию капитал, консультации или экспертизу; сотрудники на ключевых постах (директора по производству, маркетингу, кадрам, финансам и проч.); юрисконсульт; члены Совета директоров, в число которых помимо собственных директоров обычно включают известных в кругах бизнеса деятелей; консультантов из других фирм, в том числе юридических, банков, бирж, университетов и т. п.
Организационная схема управления предприятием показывает, как взаимодействуют службы, кто и чем занимается, как осуществляются координация и контроль за различными видами деятельности. Банкиры и инвесторы обращают на это особое внимание, поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты.
Кадровая политика и стратегия должны дать представление о философии, которой руководствуется фирма при решении кадровых вопросов, что в значительной степени определяет лицо фирмы, так как оказывает влияние на ее долговременную эффективность. Здесь рассматриваются условия подбора и найма персонала, размеры и структура вознаграждения и другие формы стимулирования персонала, включая участие в прибылях.
15)Расчет потребности в трудовых ресурсах и заработной платы в составе «Производственного плана».
Баланс рабочего времени устанавливает число дней в году, подлежащих отработке одним среднесписочным рабочим.
На основе баланса рабочего времени для определения списочного состава рабочих необходимо рассчитать коэффициент перехода Кпер, который определяется по формуле:
Кпер = Тном/Тэфф,
где Тном - номинальный фонд времени одного среднесписочного рабочего; Тэфф - эффективный фонд времени одного среднесписочного рабочего.
На основании норм предприятия и значения коэффициента перехода производится расчет списочной численности рабочих.
Списочная численность рабочих находим по формуле:
Чспис.=Чявочн.*Кпер,
где Чявочн – явочное число рабочих в смену, Кпер – коэффициент перехода.
Тарифный фонд определяется как:
Фт = ∑ri*ТэфСi
Где ri – количество рабочих i-го разряда; Тэф – эффективный фонд рабочего времени; Сi – часовая тарифная ставка.
Доплата к Фт: 40% Фт
Часовой фонд Фч: Фт + доплата к Фт
Дневной фонд Фд: Фч + доплата к Фч
Доплата Фд: 11% Фд
Годовой фонд: Фд + доплата к Фд
Численность и фонд заработной платы ИТР определяется в соответствии со штатным расписанием предприятия и должностными окладами.
Расчет амортизационных отчислений в бизнес-плане.
Амортизация - это процесс постепенного перенесения стоимости объектов (средств труда) на себестоимость производимой продукции. Амортизационные отчисления являются накопительным ресурсом для последующего воспроизводства основных фондов, целевым источником финансирования инвестиционного процесса.
Для планирования амортизационных отчислений, расчета балансовой стоимости основных средств и нематериальных активов в бизнес-прогнозе «Амортизация» осуществляется: определение основных средств по объектам или по группам однородных объектов; разнесение основных средств по центрам затрат; расчет амортизационных отчислений в соответствии с налоговым и бухгалтерским учетом; прогнозные поступления (ввод) и выбытие основных средств; определение первоначальной стоимости и суммы износа на начало планового периода; установление годовой нормы амортизации.
Содержание организационного плана.
В этом разделе следует охарактеризовать действующую на фирме систему повышения квалификации и переподготовки специалистов, а также смету расходов на обучение. Этот момент очень важен, так как ведущие фирмы мира вкладывают в повышение квалификации значительные средства. Применяет ли фирма различные формы участия работников в акционерном капитале фирмы и какие?
При описании организационной структуры необходимо четко показать: какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать инвесторов и банкиров.
При этом предпринимателю необходимо подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно назвать:
-соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;
-сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации;
-отсутствие параллелизма и дублирования функций;
-оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;
-соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;
-степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления.
Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты как система управления фирмой и ее кадровая политика.
Особенности составления финансового плана.
Финансовый план предприятия является составной частью общего плана предприятия и отражает результаты предприятия по его финансово-экономическому положению. Особенности разработки финансового плана в значительной степени зависят от того, какая это организация и каким образом она разрабатывает финансовый план (по предприятию в целом и по всем структурным подразделениям или только по предприятию в целом) и на какой временной период (на текущий период или на более длительный срок - 3-5 лет).
Директивный метод – директивы, команды, распоряжения, указания, контрольные цифры будут идти от высшего руководства компании нижестоящим структурам.
Управленческий метод предоставляет полную свободу действия низовым звеньям, которые сами берут на себя определенные обязательства, а высший орган управления предприятием контролирует эту деятельность, исходя из общих потребностей организации.
Смешанный метод позволяет контролировать спускаемые сверху наиболее значимые показатели, а все остальные формируются в нижних структурных подразделениях. Разработку финансового плана надо начинать с руководителя предприятия, обязанного посвящать в разработку такого плана все связанные с данным планом структурные подразделения. До разработки финансового плана необходимо выработать документ (отраслевой или предприятие-стандарт), в котором должно быть четко изложено, кто, в каком виде, когда, кому, в какой форме отчитывается и как все показатели структурного подразделения взаимосвязаны.
Для разработки финансового плана можно воспользоваться еще и методом бюджетирование.
Бюджетирование в узком смысле – это процедура формирования (составление, согласование и утверждение) финансовых планов предприятия. В широком смысле – это подсистема управления компанией, задача которой – моделирование будущего состояния компании в финансово-экономических показателях и контроль их достижения. Она в общем случае состоит из:
а) методических и организационных регламентов;
б) описанных и внедренных в работу бизнес-процессов планирования, учета, формирования отчетности, анализа;
в) форм бюджетов, финансово-экономических отчетов и показателей, алгоритмов их составления;
г) плана счетов и его аналитик для планирования и учета;
д) документов планирования и ведения управленческого учета;
е) правил трансформации бухгалтерских данных в систему управленческого учета;
ж) автоматизированной системы бюджетирование.
Методика определения прироста чистого оборотного капитала.
Чистый оборотный капитал представляет собой разность между текущими активами и краткосрочной кредиторской задолженностью (ОК = ТА — КЗ), поэтому любые изменения в составе его компонентов прямо или косвенно влияют на его размер и качество. Как правило, разумный рост чистого оборотного капитала рассматривается как положительная тенденция, однако могут быть и исключения. Например, его рост за счет увеличения безнадежных дебиторов вряд ли удовлетворит финансового менеджера.
Одной из основных составляющих оборотного капитала являются производственные запасы предприятия, которые, в свою очередь, включают в себя: сырье и материалы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы.
Поскольку предприятие вкладывает средства в образование запасов, то издержки хранения запасов связаны не только со складскими расходами, но и с риском порчи и устаревания товаров, а также с временной стоимостью капитала, т.е. с нормой прибыли, которая могла быть получена в результате других инвестиционных возможностей с эквивалентной степенью риска.
Дебиторская задолженность - важный компонент оборотного капитала. Когда одно предприятие продает товары другому предприятию или организации, совсем не значит, что товары будут оплачены немедленно. Неоплаченные счета за поставленную продукцию (или счета к получению) и составляют большую часть дебиторской задолженности. Специфический элемент дебиторской задолженности — векселя к получению, являющиеся по существу ценными бумагами (коммерческие ценные бумаги).
Денежные средства и ценные бумаги - наиболее ликвидная часть текущих активов - также являются составляющей оборотного капитала. К денежным средствам относятся деньги в кассе, на расчетных и депозитных счетах. Ценные бумаги, составляющие краткосрочные финансовые вложения, включают: ценные бумаги других предприятий, государственные казначейские билеты, государственные облигации и ценные бумаги, выпущенные местными органами власти.
К текущим обязательствам относится краткосрочная кредиторская задолженность, прежде всего банковские ссуды и неоплаченные счета других предприятий. В условиях рыночной экономики основным источником ссуд являются коммерческие банки. Как правило, банки требуют документального подтверждения обеспеченности запрашиваемых кредитов товарно-материальными ценностями заемщика. Альтернативный вариант заключается в продаже предприятием части своей дебиторской задолженности финансовому учреждению с предоставлением ему возможности получать деньги по долговому обязательству.
Показатели прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности при составлении бизнес-плана.
Седьмой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.
Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.
В том случае, если собственных средств для организации дела не хватает, приходится прибегать к кредитам. Однако прежде чем кредит взять, необходимо просчитать свою потребность в заемных средствах и соизмерить ее с возможностями своевременного погашения ссуды, тем более что кредит сейчас выдается в основном на короткий срок и под высокие проценты.
Прибегая к ссуде или вкладывая собственные средства, необходимо знать, как "сработают" эти деньги, какой доход принесут. Важно убедиться, что прибыль от использования кредита окажется выше затрат по его привлечению.
Другой способ привлечения необходимых средств - найти партнера, желающего вложить свои деньги, тот или иной капитал (здание, оборудование и т.д.) в дело. Правда, в этом случае возникает так называемая партнерская собственность, и доход от бизнеса делится либо поровну, либо в зависимости от величины вложенного капитала, в том числе и акционерного.
Баланс денежных доходов и расходов - это документ, определяющий СУММУ денег, вкладываемых в проект с разбивкой по времени от момента начала организации фирмы. Главной задачей баланса является проверка синхронности поступления денежных средств от реализации продукции и их расходования, т.е. определение достаточности этих средств на каждый момент времени.
Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки от их производства, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы (по видам), чистую прибыль. Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года существования проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала.
Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточности. График дает возможность определить объем производства (критическую программу), при котором фирма начнет получать прибыль.
Квалифицированное решение финансовых вопросов - одна из самых ответственных проблем для предпринимательства. От этого в значительной степени зависят прибыльность деятельности предпринимателя, успех дела.
Дата добавления: 2015-04-20; просмотров: 55 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |