Читайте также:
|
Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтереcованных сторон для разработки политики и стратегии
Правлением банка совместно с Наблюдательным советом банка была разработана «Стратегия развития банка до 2006 года», которая утверждена на заседании Совета банка 09 июня 2003 года. В данном документе одной из стратегических целей банка ставилось сохранение своих позиций и выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов.
Для достижения стратегических целей и успешного конкурирования на банковском рынке мы постоянно занимаемся сбором и анализом специализированной информации о внешней и внутренней среде по различным факторам:
- структура рынка
- сегменты рынка
- возможности клиентов
-возможности банков- конкурентов
Сбором информации на рынке банковских услуг занимаются все подразделения банка и филиалов (отделы, управления и т.д.), особенно активно взаимодействуют с клиентами управление активно-пассивных операций (УАПО), управление розничных и расчетно-кассовых операций (УРиКО) и операционно-расчетный отдел (ОРО), осуществляющие расчетно- кассовое обслуживание клиентов и предоставляющие услуги по кредитованию юридических и физических лиц. Подразделения ежемесячно предоставляют собранную информацию в отдел маркетинга и в отдел прогнозирования и отчетности для дальнейшего анализа. Такое взаимодействие позволяет более эффективно проводить маркетинговые исследования и предоставлять качественную информацию руководству для выстраивания политики и стратегии банка.
Основная маркетинговая информация собирается с использованием полученных от подразделений банка данных, а также наблюдений, опроса и анкетирования, изучения данных средств массовой информации и сети Интернет. Исходная информация систематизируется, группируется и обрабатывается в двух подразделениях банка: в отделе маркетинга и развития банковских услуг и отделе прогнозирования и отчетности. В отделе маркетинга комплексно анализируются аспекты предвидения и дальнейшего развития рынка банковских услуг. Синтезированная информация используется для понимания и предвидения требований, запросов и ожиданий партнеров банка, общества, персонала и других заинтересованных сторон.
Все проводимые анализы обобщаются, информация предоставляется руководству банка и является основой для определения будущих потребностей клиентов и используется при формировании бизнес-планов развития банка на год, на квартал и по месяцам (планы доходов и расходов) и сметы затрат на развитие.
При реализации процедуры анализа используются различные методы: сравнительный, индексный, балансный, цепных подстановок, графический, факторный анализ, экономико-математические методы. Исполнители используют такие приемы как: сводки и группировки абсолютных и относительных величин, динамические ряды, сплошные и выборочные наблюдения, детализация и обобщение. Технология анализа позволяет руководству банка регулярно реализовывать принцип менеджмента качества – «Принятие решений, основанных на фактах».
Формирование политики основывается на анализе различных направлений деятельности банка:
Анализ структуры рынка по отраслям (структура выданных кредитов) влияет на формирование кредитной политики в области процентных ставок, форм и методов подхода к клиенту.
В результате проведенного анализа и использования статистических данных, банком был спрогнозирован возможный рост доходов населения, повышение покупательского спроса, что в свою очередь повлияет на расширение торговой сети в городе и росту объемов строительства новых торговых площадей. С учетом этого, банком были расставлены приоритеты в своей кредитной политике: в первоочередном порядке рассматривались вопросы кредитования клиентов на цели инвестирования в строительство крупных торговых центров, таких как ТЦ «Глобус» (2003-2004г.г.), ТЦ «Экватор» (2005г.), ТЦ «На Пушкинской» (2004-2005г.г.), ТД «Камилла» (2002-2003г.г.), ТД «Парфюм-центр» (2000- 2005г.г.), ТЦ «Палитра» (2004-2005 г.г.). Таблица по структуре кредитов в критерии 9.
Анализ клиентской базы: анализ базы по объемным показателям: обороты, остатки, тарифные доходы позволяет выстраивать тарифную политику по отношению к клиентам.
В результате проведенного анализа и тесного сотрудничества с клиентом - ООО «Набережночелнинский автоцентр КАМАЗ»- банком была разработана и внедрена схема расчетов данного предприятия со своими контрагентами векселями банка. Внедрение данной схемы позволило банку сократить расходы по привлечению ресурсов, расширить географию движения векселей банка, а клиент сократил расходы по обслуживанию кредитов и получил возможность оперативного проведения расчетов со своими контрагентами.
Анализ банковских услуг – конкурентная среда (сравнительный анализ тарифов и ставок по банкам города), влияет на разработку маркетинговой политики, тарифной, кредитной и депозитной политик.
Тарифы банков - конкурентов анализируются на постоянной основе, о чем руководству банка предоставляется отчет. На основании этого отчета руководство принимает решения о пересмотре действующих тарифов и условий оказания банковских услуг, о введении новых услуг и тарифов.
Так, анализ условий потребительского кредитования по банкам города, привел к пересмотру банком условий отдельных видов кредитов (автокредитование, ипотека, на обучение), что сделало их конкурентоспособными и востребованными. В результате внедрения такого подхода основным ориентиром стала работа по розничному кредитованию и ипотека, это позволило удовлетворить потребности широких слоев населения, что видно из динамики
В процессе реализации стратегии банка, была активизирована работа по ипотечному кредитованию - разработано и внедрено новое положение по ипотечному кредитованию от августа 2004 года. С 2005 года велась работа по ипотечному кредитованию по федеральной программе Агентства по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК), участником которой банк стал с августа 2005 года.
А в конце 2005 года банк первым в Закамском регионе стал участником реализации национальной программы «Доступное жилье – гражданам России», совместно с администрацией города Альметьевск осуществляется проект по ипотечному кредитованию работников бюджетной сферы.
Для развития ипотечных программ банка специалистами банка - УАПО- в 2005 году были проведены семинары во всех городах где расположены филиалы банка и дополнительные офисы: Набережные Челны, Нижнекамск, Елабуга, Альметьевск и Пермь. На семинары были приглашены агентства недвижимости и клиенты банка - юридические и физические лица. Целью данных семинаров явилось разъяснение ипотечной формы кредитования, оптимальное сокращение времени подбора жилья для населения и удобства граждан при оформлении ипотечного кредита.
 |
Анализ ресурсной базы влияет на политику розничных операций при работе с населением по вкладам, на привлечение ресурсов от юридических лиц, работа с банками корреспондентами по привлечению межбанковских кредитов и их целевое использование.
Расширение спектра услуг с учетом потребностей клиентов банка подтолкнуло банк сделать анализ ресурсной базы с учетом возможностей ее формирования за счет привлечения средств от населения. Так, для эффективной работы ипотечного кредитования и накопления первоначального взноса, банком в сентябре 2004 года был разработан вклад «Ипотечный», который позволил привлечь ресурсов на сумму более 11 миллионов рублей.
Анализ валютных операций: влияет на политику банка на валютном рынке, которая основным своим ориентиром ставит качественное и быстрое предоставление услуг населению в иностранной валюте.
Постоянный анализ изменения курсов валют, в том числе по другим банкам, своевременное реагирование на колебания курсов, а также расширение сети пунктов обмена валют позволяет банку поддерживать конкурентнопривлекательность курсов продажи- покупки валют, наращивать объемы покупки- продажи наличной валюты, а также удовлетворить потребности клиентов по переводам в валюте.
Особый подход у банка к своим участникам и к персоналу, с учетом того, что эти лица оказывают существенное влияние на деятельность банка, на его развитие, на качество оказываемых банком услуг. Принимая во внимание занятость руководителей организаций- участников банка и физических лиц- участников банка и их пожелания, банком организовано с 2002 года специальное индивидуальное банковское обслуживание, которое предполагает в том числе подготовку и оформление необходимых документов с выездом к клиенту. Данные возможности, предлагаемые банком, часто использовались в течение 2002-2005 годов участниками банка Салимгареевым Ф.М., Балашовым Б.И., Соловьевой Р.В., Мулюковым А.А., а также руководителями Набережночелнинского автоцентра КАМАЗ, ОАО Камгэсэнергострой.
В рамках понимания и предвидения потребностей общества банк в лице председателя правления поддерживает тесные деловые отношения с руководителями администраций городов, в которых банк представлен своими филиалами и дополнительными офисами: Набережные Челны, Елабуга, Нижнекамск, Альметьевск, Лениногорск, Пермь. Ярким примером тесного сотрудничества служит реализация программы ипотечного кредитования работников бюджетной сферы в г.Альметьевск и с учетом наработанного опыта банк предложил аналогичное сотрудничество администрациям и руководителям ряда крупных предприятий (завод имени Кирова г.Пермь, трест Подряд г.Набережные Челны, администрация г.Елабуга).
Политика банка не имеет отдельного документального оформления, она нашла свое отражение и регламентацию в ряде основополагающих внутренних документов банка: Стратегия банка, Политика банка в области качества, Кадровая политика банка, Кредитная политика банка, Депозитная политика банка.
Стратегия банка до 2006 года была утверждена Советом банка 9 сентября 2003 года, исходя из миссии (изложено в критерии 1а). «Политизированная стратегия» банка оформлена как самостоятельный документ и доведена до каждого исполнителя на еженедельном совещании и через внутренний сайт банка.
Стратегическая цель банка – «выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов с учетом требований международного стандарта качества, сохранить позиции современного банка Республики Татарстан». Стратегическая деятельность была определена в виде задач. Задачи стратегии содержат основные направления в области увеличения объема инвестиций в реальный сектор экономики и кредитования физических лиц и детализированы по конкретным мероприятиям.
Подход к формированию мероприятий (стратегической программы) актуализирован, во-первых за счет аналитической работы по результатам деятельности банка в предыдущих периодах и за счет привлечения руководителей всех уровней к формированию данных мероприятий.
В связи с возрастающими потребностями и ожиданиями клиентов и на основе информации, полученной в ходе познавательной и инновационной деятельности, выделены основные цели стратегической политики (или политизированная стратегия):
· Максимальное удовлетворение ожидаемых потребностей клиентов и заинтересованных сторон
· Достижение высоких показателей на рынке банковских услуг, в том числе в области качества
· Обеспечение финансовой устойчивости банка и благополучие его сотрудников
Основными структурными элементами стратегической программы банк выделил:
- новая идеология работы с клиентами, обществом и иными заинтересованными сторонами – в стратегии определены принципы корпоративной политики банка (в последующем они были выделены в отдельный документ: Кодекс корпоративного поведения)
- развитие банковских технологий
- внедрение системы управления рисками
- переход на международные стандарты качества.
Ключевым фактором успеха в достижении поставленных целей банк выделил качественное изменение системы взаимоотношений с клиентами, в основу которого банком поставлены доступность, оперативность, универсальность, гибкость и высокотехнологичность всех процессов.
Банк стал ближе к клиенту-«пошел в народ». С этой целью последовательно, начиная с ноября 2002 года, банк открыл 12 дополнительных офисов и операционных касс на территории РТ (г.Альметьевск, Нижнекамск, Елабуга. Лениногорск, Казань) и кредитно- кассовый офис в г. Перми, в которых работают профессионалы - универсалы. Месторасположение вышеуказанных подразделений банка выбиралось с учетом людского потока, концентрации населения и торговых объектов. Подразделения банка работают в удобное для клиентов время и предлагают весь спектр возможных банковских услуг, которые максимально отвечают потребностям клиентов. Оперативность и качество обслуживания клиентов достигается путем постоянного совершенствования автоматизации основных банковских процессов. С 2000 года банк приобрел и применяет на практике программное обеспечение RBS, которое позволило значительно развить банковский ритейл, с 2002 года банк использует при работе с клиентами для ускорения расчетов систему дистанционного обслуживания «Клиент-Банк».
Стратегия включает в себя основополагающие принципы банковской деятельности и построена на 15 – летней практике деятельности банка. Стратегия несет в себе следующие аспекты:
- сбалансированный учет требований, запросов и предвосхищение ожиданий заинтересованных сторон,
- использование бизнес - планирования, оценку возможностей и рисков,
- определяет преимущества банка в конкурентной среде и дает возможности определения результативности стратегии.
Текущие цели стратегической политики банка устанавливаются Правлением банка ежемесячно. Ежемесячно анализируются данные по всем направлениям и при необходимости актуализируются цели, путем установления дополнительных нормативов и лимитов. На еженедельных расширенных заседаниях начальник отдела прогнозирования и отчетности Т.Самойлова докладывает о текущем состоянии выполнения нормативов и лимитов.
Для коммерческих банков особенно важны два ключевых показателя: прибыльность и уровень рисков. Эти показатели закладываются в стратегию и политику банка на планируемый период, согласовываются Наблюдательным Советом банка, утверждаются на собрании участников и подводятся по итогам года. Задача получения прибыли скорректирована на уровень риска: кредитного, ликвидности, рыночного, процентного, инфляционного и других. Согласно указанию ЦБ РФ № 1379-у «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов»: приняты предельные значения показателей ликвидности:
- значение показателя мгновенной ликвидности ПЛ2 превышающее 17% соответствует 1 баллу. Среднее значение Н2 в 2005 году в Банке составляет 22%.
- значение показателя текущей ликвидности ПЛ3 превышающее 55% соответствует 1 баллу. Среднее значение Н3 в 2005 году в Банке составляет 55%.
Значение данных показателей свидетельствует о том, что ликвидность банка находится на приемлемом уровне и соответствует Стратегии развития Банка, где указано на то, что «поддержание ликвидности является одним из важнейших приоритетов.
В соответствии с Инструкцией № 110 – И ЦБ РФ, банком в течение года соблюдались все основные экономические нормативы достаточности капитала, ликвидности, рисков.
Определение политики банка в сфере управления и системы контроля над состоянием ликвидности осуществляется согласно Положению «По управлению ликвидностью ООО «Камкомбанк». Согласно этому Положению, утвержденному решением Наблюдательного Совета банка 23.04.2004г., в банке создана и функционирует система управления ликвидностью, платежеспособностью и рисками.
Управление ликвидностью осуществляется в оперативном режиме (ежедневно) высшим менеджментом банка, в перспективном – Комитетом по управлению и контролю над рисками. Возглавляет комитет Председатель Правления банка, члены комитета - ведущие специалисты по всем направлениям деятельности банка.
Комитет, не реже 1 раза в месяц, проводит свои заседания, на которых обсуждаются следующие вопросы: состояние ликвидности и рентабельности банка, лимиты банковских операций для отделов головного банка и филиалов, виды рисков и меры по их снижению, определяются стратегические задачи по соблюдению ликвидности на перспективу. Разработан ряд программ, позволяющих в оперативном режиме наблюдать позиции ликвидности как головного банка, так и его филиалов. Решения комитета оформляются протоколом, который утверждается Председателем комитета и доводится до отделов и филиалов и является обязательным для исполнения. В функции комитета также входит разработка программ, методики расчета оценочных показателей ликвидности, порядка доведения до подразделений и филиалов лимитов и нормативов, подготовка на Правление банка аналитической записки о состоянии ликвидности с конкретными предложениями по регулированию активов и пассивов на каждый операционный день.
Правление банка ежедневно рассматривает вопросы состояния и регулирования нормативов ликвидности.
Информацию о состоянии ликвидности банка Правление доводит до Наблюдательного Совета банка.
Определение рациональной потребности банка в ликвидных средствах осуществляется в соответствии с политикой банка в области привлечения и размещения средств, при сбалансированности активов и пассивов по срокам, соблюдении основных экономических нормативов ЦБ РФ, своевременном выполнении банком в денежной форме своих обязательств по пассиву. При этом банк должен обеспечить оптимальное сочетание ликвидности и прибыльности в соответствии с заданием по прибыли, утвержденным решением Наблюдательного совета.
В целях рационального управления активов и пассивов при поддержании ликвидности банка на должном уровне производится анализ структуры баланса, анализ состояния ликвидности банка по срокам привлечения и размещения, готовится прогноз на перспективу. Отдельно анализируются требования с просроченными сроками платежа, по таким клиентам разрабатываются меры по снижению рисков и обеспечению возврата средств банка. Обязательства банка анализируются на случай возникновения досрочного предъявления. В данном случае, при недостатке средств, принимаются меры по изысканию дополнительных источников, таких, как депозиты, векселя и т.п. При недостатке этих мер рассматриваются меры по досрочному погашению низко рентабельных кредитов, продаже ценных бумаг.
Операции в иностранной валюте, проводимые банком с целью поддержания ликвидности, определяются путем анализа величины открытой валютной позиции. Головным банком и филиалами ежедневно производится расчет открытых валютных позиций по состоянию на конец операционного дня.
В соответствии с инструкцией № 110-и ЦБ РФ, банком ежедневно осуществляется расчет всех экономических нормативов: достаточности капитала, ликвидности, рисков.
В целях минимизации рисков в банке принимаются следующие меры:
- оценка и анализ риска;
- выбор и применение способов снижения уровня риска;
-контроль уровня риска;
- контроль над соблюдением мер по минимизации риска.
Например, по кредитному риску, указанные меры реализовывались в банке путем проведения ежеквартального анализа финансового состояния заемщиков; стабильности финансовых потоков, качества обслуживания долга. При определении кредитного риска учитывалась оценка обеспечения кредитов. Оценка предмета залога производилась с учетом качества залога, его реальной стоимости и ликвидности, с учетом конъюнктуры рынка на момент оценки залога и прогноза его изменения на предполагаемый срок выдачи кредита.
В целях минимизации кредитного риска кредиты выдавались в соответствии с решениями Кредитного комитета либо Правления банка, в суммах, согласно представленным им полномочиям. При принятии решения о выдаче кредита было учтено соблюдение значения норматива Н6 – максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков.
Банк разумно распределяет «крупные» риски между заемщиками, не допуская максимальной концентрации крупных кредитных рисков. Все «крупные» кредиты характеризуются положительно, обеспечены залогом, имеют стабильные и устойчивые обороты по расчетным счетам.
Разрабатывается план по разработке и внедрению программных продуктов, развитию сети банкоматов и терминалов, ширится сфера их использования в торгово- сервисных предприятиях. Так, в течение 2002-2005 года установлено более 60 терминалов в торговых организациях (Камилла, Верта, Камснаб, Автозаправочные станции, аптеки) (см. диаграмму ниже).
С учетом долгосрочных требований (ипотечное кредитование, потребительское кредитование, корпоративное кредитование и вклады на сроки более 1 года) и краткосрочных требований (прием коммунальных платежей и платежей за другие услуги: за учебу, за телефон, за кабельное телевидение, краткосрочные вклады, расчеты векселями банка), по решению руководства банка разрабатываются различные программы и мероприятия. Более того, именно с учетом этих требований и были определены основные стратегические задачи банка (пункты 2, 6,7,9 раздела задач Стратегии банка).
Примером успешной работы банка по наличию альтернативных сценариев и планов с учетом оценки риска может служить процедура кредитования. В соответствии с внутрибанковскими положениями, Управлением активно-пассивных операций (по юридическим лицам и ЧП) или Управлением розничных и кассовых операций (по физическим лицам) по каждому факту выдачи кредита производится комплексный анализ финансового состояния потенциального заемщика, а также связанных с ним в процессе кредитования лиц (поручитель, залогодатель). С учетом результатов анализа и оценки возможных рисков кредиту присваивается категория качества, что влияет на размер резерва на возможные потери по ссудам, а также определяются основные условия кредитования (сумма, срок, процентная ставка, вид обеспечения). В процессе кредитования в случае любого изменения или выявления фактора, влияющего на кредитный риск, банком незамедлительно разрабатывается альтернативный сценарий (план), направленный на минимизацию риска. Возможности применения различных мер прописаны в Положении банка «О порядке заключения договоров, ведения работы с проблемными кредитами и по взысканию задолженности», утвержденном Правлением банка 19.01.2004г.
Разработка стратегических задач и ежемесячных планов направлена на реализацию преимуществ банка в конкурентной борьбе в банковской среде. На основе изучения рынка и проводимых маркетинговых исследований деятельности конкурентов, а также с использованием внутренних резервов, банком определяются основные факторы успеха дальнейшей деятельности. Так, проанализировав работу банков региона, мы сделали ставку не на количество, а на качество предоставляемых услуг. Это достигается путем постоянного повышения профессионального уровня работников банка - обучение работников на семинарах, внутрибанковских учебах, стимулирование самообразования специалистов банка, привлечение на работу квалифицированных кадров, а также регулярная проверка знаний работников на предмет их профессионального уровня и умения качественного предоставления банковских услуг. В этих целях банком в 2002. и в 2004 году проводились аттестации всех сотрудников
Стратегическое планирование, разработанное банком в 2003 и в 2005 годах, несет в себе основополагающие черты стратегии клиентов. Банк и его клиенты взаимозависимы и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Примером может служить решение задачи инвестирования в реальный сектор экономики (п.1 задач стратегии): кредитование завода Трансмаш на техническое перевооружение и строительство дополнительных производственных площадей для выпуска прицепов, еврофур для автомобилей различных модификаций.
Стратегия развития банка до 2006 года содержала в себе ряд задач, реализация которых и является отражением принципов всеобщего менеджмента качества. К таким задачам можно отнести задачи под №№1, 2, 5, 7-12. Так, одним из принципов менеджмента качества является лидерство руководителя. Достижение этого принципа сформулировано задачей в стратегии банка: 10. Совершенствование управления. В период с 2003 года в банке на постоянной основе идет подбор и подготовка кадров, которые способны взять на себя лидерские функции, возглавить любое серьезное дело с целью получения наибольшего эффекта. Принимая во внимание накопленный опыт работы и умение адекватно реагировать на изменения любой ситуации и умение принять решение и ответственность за него, Ротарь Е.А. 09.01.2004г. возглавила одно из крупных подразделений банка - Управление активно- пассивных операций, а также была назначена в состав правления Банка и Кредитного комитета.
Анализ и оценка актуальности политизированной стратегии банка и адекватности намеченных ею стратегических мероприятий производятся Правлением банка и Наблюдательным советом банка на постоянной основе, что фиксируется в протоколах их заседаний. Данные решения в обязательном порядке устно или письменно доводятся до персонала и контролируются по срокам их исполнения руководителями подразделений банка.
Анализ и оценка актуальности стратегии банка и адекватности стратегических мероприятий дали банку возможность определить наиболее важные факторы успеха, которые дали свое отражение в стратегии банка, принятой Наблюдательным советом в 2005 году. Так, одним из ключевых факторов успеха банк видит качественное изменение системы взаимоотношений с клиентами, который раскрыт выше. Кроме того, банк продолжает видеть важным фактором успеха - совершенствование системы управления. Этому вопросу уделено большое внимание Наблюдательного совета банка, который на своем заседании в 2005 году (протокол № 3) утвердил меры по совершенствованию корпоративного управления в банке, которые разработаны с учетом рекомендаций ЦБ РФ и Базельского комитета по банковскому надзору.
Анализ и актуализация стратегии развития банка, а также политик банка по различным направлениям деятельности (кадровой, кредитной, депозитной и т.д.) осуществляется руководством постоянно, подведение итогов достижения стратегических целей подводится не реже одного раза в квартал. На заседаниях Наблюдательного совета банка регулярно рассматриваются результаты деятельности банка, которые являются наглядным показателем реализации стратегических задач банка.
Именно с учетом проведенных анализов и в целях актуализации стратегических задач банка, в том числе в области качества, в 2005 году были разработаны Стратегия развития банка на 2006-2008 годы, а также Политика банка в области качества, в основу которой положены МС ИСО серии 9000 выпуска 2000 года. Данные документы выложены на официальном сайте банка, а основные принципы политики в области качества вывешены во всех обособленных подразделениях банка.
Высшим руководством банка идентифицированы, разработаны, и прослеживаются группы ключевых процессов, которые полностью адекватны стратегии банка. А руководителями среднего звена в свою очередь отслеживаются результативность и эффективность ключевых процессов, которые направлены не только на потребителя и заинтересованные стороны, но и на внутренние процессы обеспечения работы.
Все банковские процессы имеют оформленные и утвержденные положения, где прописаны ключевые процессы банка, несущие реализацию основных стратегических задач. Исполнение данных положений контролируется руководителями всех уровней, а также ведется контроль со стороны службы внутреннего контроля (СВК). Результаты исполнения ложатся на стол руководителям банка в виде актов проверок СВК. Эффективность процессов анализируется отделом прогнозирования и отчетности ежемесячно (ОПиО). В начале месяца доводятся плановые задания, по итогам месяца, квартала, года сравниваются фактические результаты. Все банковские процессы несут основную направленность - на потребителя. Пути и формы реализации ключевых процессов рассматриваются на ежедневных совещаниях Правления банка. К ключевым процессам относятся основные виды банковской деятельности (кредитование, управление персоналом, управление ресурсами, маркетинговая деятельность, управляющие процессы и т.д.). Помимо ежедневного рассмотрения ключевых процессов на уровне Правления, еженедельно проводится совещание с филиалами и доп.офисами всего банка. На совещании рассматриваются вопросы, касающиеся всех сфер деятельности банка, взаимоотношений филиалов и головного банка и результаты деятельности.
Основные процессы банка можно выразить следующей схемой, в которой обозначены ключевые процессы (КП), обеспечивающие (ОП), поддерживающие (ПП) процессы.
Например, в 2003 году, после принятия стратегии банка, отделом прогнозирования и отчетности по поручению Правления банка был проведен анализ работы по достижению таких стратегических задач, как расширение клиентской базы, дальнейшее развитие операций по расчетно - кассовому обслуживанию и расширение спектра оказываемых услуг. Результат анализа показал, что процессы по дальнейшему развитию операций по расчетно - кассовому обслуживанию функционируют хорошо и качественно, а по двум другим задачам процессы затрудняются. Тогда Председателем правления банка Габдуллиной Р.М. было предложено развивать сеть обособленных структурных подразделений банка в различных городах для целей охвата и привлечения большего количества клиентов и соответственно - расширения спектра оказываемых услуг. В результате данного решения, банком в течение 2003-2005 годов было открыто 12 дополнительных офисов и операционных касс, которые фактически стали универсальными финмаркетами.
Стратегия развития банка и политика банка в области качества доведена непосредственно до каждого работника банка через руководителей структурных подразделений, а также для удобства работников банка, основные цели и задачи Стратегии и политики выложены на внутреннем и официальном сайтах банка и в информационных стендах.. Для целей фиксирования факта ознакомления каждого работника с вышеуказанными документами, банком внесены дополнения в форму Т-2.
Учитывая специфику банковской деятельности и в соответствии с Положением о банковской тайне, осведомленность персонала строится с учетом данных особенностей. Для этих целей в банке разработана Концепция информационной безопасности банка и Положение об информационной политике, Положение о Правлении банка, Положение о Наблюдательном Совете Банка. Остальные вопросы, касающиеся деятельности банка, доводятся Председателем Правления при непосредственном общении с персоналом, где особо анализируются случаи, несоответствующие планам. В банке развита система доведения информации до исполнителей через приказы, протоколы, распоряжения и внутренний сайт банка.
За своевременность доведения до работников планов, решений Правления банка, приказов и другой нормативной информации, несут ответственность руководители отделов, при этом используются телефонная связь, электронная почта и личное общение.
Кроме того, на заседаниях Правления банка Председатель Правления Р.Габдуллина определила круг лиц, ответственных за выполнение стратегических задач. Так, например, ответственным за выполнение задач в сфере маркетинговой, тарифной и рекламной политики была назначена Самсонова И.М.- зам. Председателя Правления, в области развития кредитования – Ротарь Е.А.- начальник УАПО, в области развития ритейла (оказания услуг физическим лицам) начальник управления розничных и кассовых операций Гадрахманова З.С.
Стратегия банка берется за основу при планировании банком видов деятельности, а также постановки целей и задач на всех уровнях и во всех подразделениях. Именно знание и понимание персоналом банка стратегических задач, приоритетов банка в своем развитии, позволили банку достичь значительных успехов в достижении намеченных стратегических целей.
Дата добавления: 2015-04-20; просмотров: 61 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |