Читайте также:
|
Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на деятельность организации, определяет потенциал и возможности организации.
Оценка внутренней среды организации производится по функциональным подсистемам, путем сравнения, например с аналогичными подсистемами конкурентов:
- Персонал ( уровень квалификации работников, найм и обучение персонала, оценка результатов труда);.
- Управление ( структура организации, распределение прав и ответственности, коммуникационные процессы);
- Маркетинг (стратегия продвижения товара, выбор рынков и система распределения, стратегия ценообразования )
- Финансы ( использование и движение денежных средств в организации, стоимость акций, задолженность, ликвидность);
- Производство (состояние оборудования, уровень автоматизации, методы и качество производства, новые виды продукции)
- Организационная культура ( нормы, ценности, правила, традиции, отношение к труду).
Результатом анализа внутренней среды организации должно стать выявление ее сильных и слабых сторон.
Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. SWOT-анализ
SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным в стратегическом управлении подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.
Метод SWOT-анализа предполагает после выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, установление цепочек связей между ними, которые будут использованы для формулирования стратегии.
| Возможности: | Угрозы: | |
| Сильные стороны: | Поле "сила-возможности" | Поле "сила-угрозы" |
| Слабые стороны: | Поле "слабость-возможности" | Поле "слабость-угрозы" |
Рис.4. Матрица SWOT-анализа
Именно в результате этого анализа должна быть выработана такая стратегия организации, которая бы все сильные стороны и возможности организации и максимально компенсировали угрозы со стороны внешней среды и слабые стороны.
Комплексный анализ среды. SWOT-анализ
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
^ Потенциальные внутренние сильные стороны (S):
Четко проявляемая компетентность. Адекватные финансовые источники
Высокое искусство конкурентной борьбы. Хорошее понимание потребителей.
Признанный рыночный лидер. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности. Проверенное надежное управление.
Надежная сеть распределения. Высокое искусство НИОКР. Наиболее эффективная в отрасли реклама.
^ Потенциальные внутренние слабые стороны (W):
Потеря некоторых аспектов компетентности. Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги. Рыночное искусство ниже среднего. Отсутствие анализа информации о потребителях. Слабый участник рынка.
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами.
Устарелые технология и оборудование. Потеря глубины и гибкости управления. Слабая сеть распределения. Слабые позиции в НИОКР. Слабая политика продвижения.
^ Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.Расширение диапазона возможных товаров.Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.Благоприятный сдвиг в курсах валют. Большая доступность ресурсов.Ослабление ограничивающего законодательства.Ослабление нестабильности бизнеса.
^ Потенциальные внешние угрозы (Т):
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. Усиление требований поставщиков. Законодательное регулирование цены. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Рис. 2. Матрица SWOT-анализа
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Дата добавления: 2015-04-22; просмотров: 24 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |