Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Менеджмент.

Читайте также:
  1. Вопрос)Тайм-менеджмент.
  2. Информационный менеджмент. Основные концепции информационного менеджмента
  3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
  4. Основные требования, предъявляемые к профессии менеджмент.
  5. Особливості японської системи менеджмент.
  6. Предпосылки необходимости изучения дисциплины менеджмент.
  7. Репутационный менеджмент.
  8. Риск – менеджмент.
  9. Самоменеджмент. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей

1. Принципы современного менеджмента.

· Понятие принципа управления.

В современной управленческой науке не выра­ботано единого подхода к формулированию принципов управления организацией. Принципы менеджмента, синтезируя объективные закономер­ности управления, определяют черты реальной управленческой практики в любой организации. Принципы являются оптимальными правилами, нормами, которые сформулированы людьми и носят субъективный характер. Представляя собой общие правила, принципы формируют требования к системе управления организа­цией – функциям, методам и организационной структуре управления

Достаточно сложная, инвариантная конфигурация построения дан­ной процедуры отражает возможные последовательности формирова­ния, освоения и применения принципов любой области знаний и сфе­ры деятельности.

Концептуальное представление предлагаемой модели позволяет представить реальное разнообразие и вероятностность формирования процедур становления и развития тех или иных принципов, возмож­ности их вариации, трансформации, специализации и индивидуали­зации.

Более того, любая декларируемая система принципов и не пре­тендует на единообразие, напротив, ориентирует руководителя и организацию на предметную адаптацию формы и содержания предлагаемых требова­ний и положений к реальным условиям их применения. В этом смыс­ле система принципов управления организацией представляет собой содержательную структуризацию и формализацию осуществления наиболее зна­чимых подходов и моделей организационных отношений в общих и специфических условиях, определение и реализацию свода требова­ний или исполнение ожиданий функционирования и развития, обес­печивающих достижение намеченного.

· Общие и частные принципы менеджмента.

Первая классификация принципов управления организацией предполагает их разделение по трем группам (рис. 2.2):

• общие принципы менеджмента;

• частные принципы менеджмента;

• организационно-распорядительные или принципы администрирования.

Общие принципы менеджмента представляют собой важнейшие (стратегические) требования, соблюдение которых обязательно для любых систем управления и организаций:

○ системность – это ведущий принцип менеджмента, предполагающий всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех возможных альтернатив, координацию усилий на различных направлениях, оценку возможных последствий управленческих действий в каждом элементе и компоненте системы;

○ объективность – этот принцип предполагает целенаправленное воздействие на основе познания и использования объективных закономерностей в интересах обеспечения оптимального функционирования всей системы;

○ последовательность – этот принцип предполагает соблюдение логической преемственности в действиях менеджера;

○ принцип ведущего звена – предполагает выявление в результате анализа всей совокупности информации решающего факта, альтернативы, задачи;

○ дополнительность – этот принцип предполагает сосуществование и взаимодополняемость различных начал: организованного и стихийного, закономерного и случайного и т. д.;

○ вероятность – этот принцип предполагает вероятностный характер процесса управления, предопределенный многоальтернативностью развития;

○ эволюционизм – этот принцип предполагает временную необратимость как основание и причину постоянного совершенствования управленческих структур. Развитие любой организационной структуры может идти только по пути ее усложнения, упрощение структуры означает ее деградацию;

○ саморегулирование – этот принцип предполагает стремление системы к самосохранению, противостояние внешним возмущающим воздействиям;

○ принцип обратной связи – этот принцип предполагает необходимость для субъекта управления регулярно получать информацию о результатах своей деятельности, о реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлена эта деятельность, на эту деятельность. В результате субъект управления получает возможность корректировочных действий на основе достоверной информации.

Частные принципы менеджмента представляют собой важнейшие требования, которые применяются при анализе и управлении определенными организациями или сферами деятельности. Соблюдение этих принципов позволяет регулиро­вать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отрасле­вой специализации.

Так, в сфере образовательной деятельности принципы носят особый характер. Принципы управле­ния в этой отрасли.

• Принципы, изложенные в законодательных актах:

Например, Семейный кодекс РФ декларирует принципы добровольности брачного союза мужчины и женщины, равенства прав супругов в семье, разрешения внутрисемейных вопросов по взаимному согласию, приоритета семейного воспитания детей, заботы об их благосостоянии и развитии, обеспечения приоритетной защиты прав и интересов несовершеннолетних и нетрудоспособных членов семьи.

• Принципы управления отдельными организационными структурами:

В международной корпорации IBM придерживают­ся таких принципов, как уважение к личности, пожизненная заня­тость, равные возможности для всех и др.; в японской фирме «Мицубиси седзи» для подготовки управляющих универсального типа про­водится ротация в различных подсистемах корпорации (производство, сбыт, финансы и т. д.), а для подготовки функциональных управляю­щих – ротация на разных уровнях, но в одной области деятельности (например, управление производством на предприятии, в централь­ном аппарате компании, зарубежных представительствах).

Японская компания «Сони» использует два базовых принципа для системы внутрифирменной подготовки персонала: подготовка и переподготовка работников в ходе непосредственного выполнения производственных обязанностей; подготовка специалистов универ­сального характера путем перемещения работников с должности на должность по горизонтали. Первый принцип реализуется посредством повышения интенсивности труда каждого работника, постоянного обновления стоящих перед ним задач и целей, которые должны быть достигнуты за конкретный временной период; второй принцип со­ставляет основу так называемой системы саморазвития и повыше­ния профессионального уровня.

• Принципы управления в конкретной сфере жизнедеятельности общества: например, в сфере образовательной деятельности принципы управления подразумевают основные руководящие положе­ния, на которые ориентируются руководители образовательной орга­низации и которые определяют требования, содержание, структуру, организацию процессов обучения и воспитания будущих специали­стов. При этом данная система принципов является открытой для развития и может пополняться други­ми принципами в ходе ее практического освоения и дальнейшего те­оретического осмысления. Каждый принцип формирует «под себя» систему требований, выполнение которых в значительной степени способствует совершенствованию менеджмента в образовательной организации. К таким принципам относятся:

○ принцип уважения и доверия к человеку (уважение личного достоинства человека, признание за ним соответствующих прав и возможностей, предоставление личности свободы выбора, максимальное развитие инициативы, творческих способнос­тей, поощрение достижений и личного вклада каждого в общее дело, гарантия каждому личной защищен­ности в коллективе);

○ принцип целостного взгляда на человека (построение всех типов взаимоотношений в коллективе как между человек с человеком, создание условий для раскрытия личности каждого сотрудника);

○ принцип сотрудничества в управлении предусматривает перевод управления с монологической на диалогическую основу, переход от коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-субъектным отношениям;

○ принцип социальной справедливости (равномерное распределение нагрузки среди сотрудников, создание условий и предпосылок для проявления профессиональных и других способностей, поощрение и оценивание деятельности сотрудников без предвзя­тости, объективно, на основе предоставления им равных «стартовых» возможностей);

○ принцип индивидуального подхода предусматрива­ет учет руководителями индивидуальных особенностей сотрудников, уровня их профессиональной подготовки, интересов, жизненного и социального опыта;

○ принцип обогащения работы сотрудников предполагает замену через разумные промежутки времени должностных полномочий и сферы деятельности, определение перспективы профессионального роста каждого;

○ принцип личного стимулирования;

○ принцип единого статуса, предполагающий, что все сотрудники организации должны нахо­диться в одинаковых демократических условиях;

○ принцип консенсуса;

○ принцип участия в управлении и делегирования полномочий;

○ принцип целевой гармонизации предусматривает целеустремленность, целесообразность управления и такую работу менеджера, в результате которой в организации появляется целевая целостность;

○ принцип горизонтальных связей (учет неформальных взаимоотношений в коллективе при формировании организационной структуры, развитая система горизонтальных связей, являясь в известной степени противоположностью вертикальным иерархическим связям управления, не должна противостоять им);

○ принцип автономизации управления;

○ принцип постоянного обновления.

○ принципы Д. Карнеги, например:

12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения – не участвовать в спорах, проявлять уважение к мнению собеседника, быстро и решительно признавать свою неправоту, разрешить говорить своему собеседнику, сочувственно относиться к мыслям и желаниям других, драматизировать свои идеи, взывать к благородным мотивам и т. д.;

6 правил общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окру­жающим – искренне интересоваться другими людьми, улыбаться, быть хорошим слушателем, говорить о том, что интересует собеседника, внушать собеседнику сознание его значительности и делать это искренне, помнить и обращаться к собеседнику по имени.

· Принципы административного менеджмента.

Организационно-распорядительные принципы менеджмента представляют собой важнейшие требования, которые обеспечивают эффективность административно-исполнительской деятельности. Административные принципы были сформулированы А. Файолем:

○ разделение труда (специализация любого вида труда);

○ власть и ответственность (объемы прав и ответственности в рамках должностных инструкций должны совпадать);

○ дисциплина (уважение и обязательное соблюдение трудовых соглашений, а наиболее действенным средством воздействия является личный пример руководителя);

○ единоначалие (единство точки зрения руководства, единство действия, единство распорядительства);

○ единство руководства (у каждого подчиненного должен быть только один руководитель, дуализм распорядительства возможен, но при этом должен носить исключительный и временный характер);

○ подчинение частных интересов общим (приоритетность общих интересов обусловливается тем, что они символизируют общественно значимые интересы);

○ вознаграждение (справедливость методов стимулирования труда, ориентированных на максимально возможное удовлетворение сотрудников и руководителей);

○ порядок (логистика управленческих действий и процессов);

○ справедливость (обеспечение лояльности и преданности коллектива посредством уважительного и справедливого отношения руководителей к подчиненным);

○ скалярная цепь (четкость и целесообразность линий управленческих взаимоотношений, четкость разделения функциональных дефиниций);

○ корпоративный дух (в единстве – сила);

○ инициатива (провоцирование и одобрение проявления подчиненными личной инициативы);

○ централизация (обязательность делегирования полномочий, так как это предполагает наличие структуры управления, подготовку будущих руководителей, перспективность организации).

· Принципы производительности труда.

 

12 принципов производительности труда Г. Эмерсона:

1. отчетливо поставленные цели,

2. здравый смысл,

3. компетентная консультация,

4. дисциплина,

5. справедливое отношение к персоналу,

6. точный учет,

7. диспетчеризация,

8. нормирование операций

9. нормализация условий

10. нормы и расписания

11. писаные стандартные инструкции

12. вознаграждение за производительность

· Принципы эффективного делегирования полномочий в организации.

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании яв­ляется вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оста­вить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»:

«Руководитель должен быть избавлен от деталей повседнев­ной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он дол­жен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьез­ный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-на­стоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с кото­рыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

• постановка задач и выдача заданий подчиненным;

• контроль результатов деятельности подразделений и под­чиненных;

• подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных ра­ботников;

• задачи особой важности и высокой степени риска;

• срочные дела;

• задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• неактуальные, частные вопросы;

• подготовительную и вспомогательную работу (справочные ма­териалы, отчеты и т. п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делеги­руют управленческие полномочия:

• мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное за­дание лучше подчиненного:

• сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не­желание рисковать;

• отсутствие у руководителя организаторских способностей;

• опасение потерять контроль над делом;

• отсутствие доверия к подчиненному;

• нежелание развивать подчиненных;

• позиция недопущения ошибок.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются:

• восприимчивость к новым идеям;

• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления;

• готовность доверять низшему звену управления;

• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующи­ми обстоятельствами:

• издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

• размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных организациях необходима максимальная децентрализация пол­номочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню, на котором прини­маются решения;

• особенностями исторического развития и традициями;

• характером и мировоззрением высших руководителей;

• наличием необходимых кадров;

• характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

• динамикой деятельности – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

• внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый ком­промисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов:

• величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);

• степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;

• размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения при­нимаются более оперативно);

• философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления);

• наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при от­сутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в выс­ших звеньях управления);

• используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);

• характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);

• подверженность влиянию внешней среды.

 

Преимущества централизации Преимущества децентрализации
• Обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятель­ности организации. • Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что при­водит к экономии ресурсов организации. • Концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт • Позволяет быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непос­редственных исполнителей. • Позволяет более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию. • Позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки
Недостатки централизации Недостатки децентрализации
• На передачу информации затрачивается много времени, при этом значитель­ная часть ее теряется или искажается. • Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. • Исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффектив­но реализуются на практике • По­скольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы дру­гих подразделений и организации в целом слабо учи-тываются или вовсе игнориру­ются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выра­ботки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не все­гда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратиз­му, наносящему огром-ный вред организации

Целями делегирования являются:

• разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им ус­ловий для принятия стратегических решений;

• активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинте­ресованности работников;

• повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

• скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выхо­дящих за рамки их полномочий);

• диапазона полномочий;

• уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовываться на высшие уровни управления; на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным об­разом, то руководителю не следует принимать решение самому);

• функциональных дефиниций;

• безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив не­обходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

• ожидаемых результатов (делегируемые испол­нителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для по­лучения ожидаемых результатов);

• эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаг­раждения за дополнительные полно­мочия и ответственность, он имеет боль­шую мотивацию к работе, если счита­ют, что дает организации меньше, чем получает от нее.).

Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:

 

 
 

 


· Принципы формирования и рационализации оргструктур и оргпроцессов.

Вторая классификация принципов управления организацией предполагает их разделение на четыре группы:

• общие принципы формирования оргструктур;

• общие принципы формирования оргпроцессов;

• принципы рационализации оргструктур;

• принципы рационализации оргпроцессов.

Особенность подобного деления принципов организации заключается в том, что иногда трудно отнести принцип к той или иной группе, так как некоторые из них начинают реализовываться при проектировании и формировании оргструктур и оргпроцессов, а продолжают – при их функционировании и развитии. Однако эти принципы

подразделяются по уровню абстракции. Сущность и приоритетная область проявления общих принципов организации структур и процессов по данной классификации следующие:

• системный принцип при фор­мировании, функционировании и развитии любых объектов (систем);

• принцип слабого звена является следствием закона наименьших в соответствии с которым структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью;

• принцип непрерывности – организация рассматривается как находящая­ся в непрерывном изменении, в ней нет ничего постоянного, все суть изменения, действия и противодействия;

• принцип цепной связи – всякое соединение комплексов (сис­тем) происходит через общие звенья, образующие цепную связь;

• принцип ориентации любой деятельности на потребителя (мар­кетинговый подход) – сначала необходимо обеспечить удовлетворе­ние потребностей потребителей, а потом – своих;

• принцип стандартизации любых объектов – целесообразное упорядочение и унификация любых видов деятельности, документа­ции, терминов, системы мер и измерений, информационных систем, технических систем, систем управления и т. д.;

• принцип автоматизации производства и управления – причиной проявления объективной глобальной тенденции к увеличению доли сферы услуг в структуре общественного производства, доли свобод­ного времени в структуре дня работника является комплексная сис­темная автоматизация;

• принцип глобализации развития систем – ориентация социаль­ных и производственных систем на глобальную (международную) конкуренцию, развитие транснациональных и международных компа­ний, ужесточение международной конкуренции.

Принципы формирования процесса организации. Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления во всех его фазах, этапах и стадиях. Процесс организации состоит из следующих этапов: цель – ситуа­ция – проблема – решение. Каждый этап состоит из набора проце­дур и операций. Набор процедур для всех этапов одинаков и вклю­чает: разработку, согласование, утверждение, организацию и приня­тие решений. Каждая процедура включает следующий набор операций: определение, формулировка, разработка альтернатив, на­копление, хранение, обработка, анализ, оценка, разработка средств реализации и др.

Принципы формирования процесса организации можно сфор­мировать следующим образом:

• процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий;

• при выявлении проблемы необходимо учитывать как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на про­цесс;

• следует максимально сокращать влияние субъективного факто­ра на процесс;

• процесс должен обеспечиваться оптимальной информационной средой;

• процедуры и операции каждого этапа процесса должны быть обоснованны (согласованы, утверждены и т. д.);

• обеспечение соответствия свойств процесса техническим и ор­ганизационным ресурсам и организации.

Принципы рационализации деятельности организации. В любой организации постоянно происходят различного рода изменения. Изменения – это объективный процесс и регулируется законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Этот механизм включает технологию мыслительных аспектов деятельности чело­века, технологию консультационной деятельности, социологиче­скую и психологическую палитры восприятия перемен организа­цией, самоорганизацию работников в форме кружков качества и т. д.

Существует три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существен­ный отпечаток на реализацию изменений в организации.

• Рационализм – усовершенствование, формирование более це­лесообразной организации чего-либо.

• Иррационализм – это познание реальности через аспекты ду­ховной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение.

• Сенсуализм – это познание реальности только через воспри­ятие, чувство, ощущение (сенсорика).

Результативность организационной системы характеризуется дей­ственностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.

· Структурные принципы, принципы процесса и принципы конечного результата.

Третья классификация принципов управления организацией предполагает их разделение на три группы[1] (рис. 2.4):

• структурные принципы,

• принципы процесса,

• принципы конечного результата.

Структурные принципы (разделение труда, единство цели и ру­ководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность) обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более част­ные и мелкие – с другой, способствуя правильному подбору и назна­чению руководителей подразделений, закреплению за ними соответ­ствующих полномочий и ответственности, а также объединению под­разделений цепью целевых команд.

Принципы процесса (справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересу) предопределяют характер и содержание деятельности руково­дителей, их взаимоотношения с подчиненными, особенно это относится к принципам справедливости и вознаграждения персонала. Принцип дисциплины обусловливает установление стабильных отношений между организацией и различными группами сотрудников. При нарушении по­следними дисциплины вступают в силу определенные санкции. В соот­ветствии с принципами единства команд у подчиненного должен быть только один начальник. Такую связь и взаимодействие необходимо учи­тывать при проектировании организационных структур.

Принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициа­тива) определяют оптимальные характеристики организации. Правильно сформированная и целеустремленно направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а ее сотрудники должны проявлять инициативу и добросовестность при выполнении своих обя­занностей. Такие результаты могут быть достигнуты при использовании всей совокупности принципов.

· Принципы статической и динамической организации, принципы организационного аудита.

Пятая классификация принципов управления организацией предполагает их разделение на четыре группы (рис. 2.5):

• принципы статической и динамической организации;

• принципы формирования процесса организации;

• принципы рационализации деятельности организации;

• принципы организационного аудита.

Принципы статической и динамической организации. Организация как любая материальная система проходит все эта­пы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Первой группе соответствует статическая организация. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Организацию, находящуюся в динамической группе жизненного цикла, называют динамической. В такой органи­зации преобладают координирующие действия.

Принципы приоритета:

• принцип приоритета цели: в системе (цель – задача – функ­ция) наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функ­ция (конкретная работа);

• принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: для конкретного набора функций создается набор структурных единиц. Если невозможно сформировать набор струк­турных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматрива­ются варианты по принципу приоритета цели;

• принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;

• принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании органи­зации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации;

• принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные под­разделения с учетом их совместимости.

Принципы соответствия:

• принцип соответствия между поставленными целями и выде­ленными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор ма­териальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспе­чить выполнение набора задач;

• принцип соответствия распорядительности и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных;

• принцип соответствия эффективности производства и эконо­мичности: для каждой организации должно быть найдено соответст­вие между эффективностью и затратами;

• принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации производства и управления: как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эф­фективно, чем их промежуточные по размеру аналоги;

• принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным коли­чеством вспомогательных операций;

• принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;

• принцип пропорциональности: производственные и информа­ционные процессы должны идти по графику, чтобы не было просто­ев и затоваривания;

• принцип синхронизации (системный принцип): среди произ­водственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Принципы организационного аудита. Организационный аудит представляет собой контроль функционирования процессов управления или реорганизации предприятия на основе принятых норм, законов и принципов организации. Наиболее важные принципы организационного аудита следующие:

• принцип выделения главного;

• принцип соответствия;

• принцип энциклопедичности;

• принцип полноты;

• принцип системности;

• принцип централизации учета;

• принцип стандартизации;

• принцип своевременного использования учетных данных;

• принцип эластичности;

• принцип планирования;

• принцип координации;

• принцип включения.




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 174 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

<== 1 ==> | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.027 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав