Читайте также:
|
Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.
В предшествующей главе (см. рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?
Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы.
— Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?
— Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
— Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?
Исходя из этой информации, фирма может:
(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;
(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,
(c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.
Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.
По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 9.7.
Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру.
Источник: Porter М.Е. (1980).
Дата добавления: 2015-09-11; просмотров: 23 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |