Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ЛИДЕР 4Е СТРОИТ ОРГАНИЗАЦИЮ ПО ПРИНЦИПУ: ОДНА ЛОДКА, ОДНА ВАЛЮТА

Читайте также:
  1. HET ЧЕЛОВЕКА, ПОЛНОСТЬЮ ЛИШЕННОГО КАЧЕСТВ ЛИДЕРА.
  2. VI. Архимед, строитель волноломов
  3. А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?
  4. Азақстан Республикасындағы валюталық реттеудің ерекшеліктері
  5. Анализ ритмичности работы строительной организации.
  6. Аналитические материалы, выпускаемые на основе наблюдений по строительству, инвестициям и основным средствам
  7. Бап. Ұлттық және шетел валютасын репатриациялау
  8. Бап. Арнайы валюталық режим
  9. Бап. Валюталық бақылау органдары мен агенттерiнiң құқықтары және мiндеттерi
  10. Бап. Валюталық операцияларды лицензиялау

Когда Уэлч выделил дифференциацию в качестве основного инструмента правления, он осторожно выстраивал компанию на основе единой системы ценностей. Он добивался, чтобы у всех менедже­ров был единый стимул, чтобы они были заинтере­сованы в успешности компании и пользовались одной валютой.

Мы должны помнить, что Джека Уэлча назы­вали еретиком и много ругали — особенно в его первое десятилетие на посту главы GE. Уэлч жил с этой репутацией первые десять лет, а в после­дующие десять лет заставил своих критиков за­молчать. Результаты его многих инициатив были неоспоримы: компания записала на свой счет не­бывалые достижения: 10 тысяч долларов, вло­женные в GE, когда Уэлч начинал дело, к момен­ту его ухода превратились в 367 тысяч. Рост акций в Standard&Poor's (S&P) на 250% тоже является весомым аргументом.

И когда компания GE начала побеждать по-настоящему, работники стали очень высоко оце­нивать подход Уэлча. Однако многие так назы­ваемые последователи Уэлча не смогли усвоить синергетическую связь между зарядкой компа­нии энергией и созданием самообучающейся организации. В такой организации лидеры, способные заряжать энергией, процветают. Они зажигают в других желание учиться, совершен­ствоваться, претворять в жизнь идеи и побеж­дать. Почему? Потому что существует внутренняя социальная система, которая позволяет добиться этих жизненно важных целей.

В то же время обучающаяся организация по­лучает большую выгоду от присутствия лидеров, заряжающих энергией. И действительно, на при­мере GE Уэлча мы видим, что обучающаяся орга­низация может быть построена только лидером с ярко выраженной способностью воодушевлять других.

Самообучающаяся организация Уэлча держа­лась на плечах нескольких ключевых лидеров, ко­торые сами обладали способностью заряжать энергией других. Энергия Роберта Нарделли из компании Home Depot произвела большое впечат­ление на Уэлча.

Оглядываясь на свои первые годы в новой дол­жности, Нарделли испытывал гордость от того, как он вернул жизнь в компанию, когда для нее на­ступили тяжелые времена.

В начале 2005 года он объяснял, как, следуя оп­ределенным правилам, можно создать организа­цию мотивированных лояльных работников: Мы действительно пытались создать прозрачную организацию, устремленную к одной цели, ориентированную на создание культуры, которая позволит людям обучаться, а затем успешно развиваться... За четыре года мы достигли огромных успехов, что видно из обзора мнений наших работников. Наши показатели теперь - на 20 пунктов выше, чем в целом по отрасли.

Когда работники удовлетворены, утверждает Нарделли, они лучше понимают стратегию ком­пании и более вероятно, что будут рекомендовать свою компанию друзьям и коллегам.

Заряжать энергией для новых больших свершений

Вернемся еще раз к приобретению RCA (Radio Corporation of America), о котором говорилось ранее, в связи с новыми идеями. Можно взглянуть на круп­ные приобретения компании с другой точки зре­ния и задаться вопросом, как они могут зарядить энергией всю организацию. Уэлч назвал такие при­обретения «квантовым скачком».

GE и RCA изначально являлись частью одной компании, но в 1933 году Министерство юстиции разделило ее для обеспечения более конкурент­ного рынка. И полвека спустя колесо повернулось вновь. Теперь Уэлч в условиях более слабого ре­гулирования рынка увидел возможность приобре­сти RCA и ее королевский бриллиант — радиоте­левещательную компанию National Broadcasting Company (NBC).

Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что после того, как компания пройдет через кардиналь­ную реструктуризацию, как это происходило в GE, моральный дух ее сотрудников может резко упасть. Но он также узнал, что хорошо спланированный переворот — «квантовый скачок» — может поднять моральный дух и зарядить энергией компанию и объединить ее вокруг общего дела.

Хотя многие не понимали, зачем вдруг быст­рорастущий производственный конгломерат ре­шил приобрести сеть телевещания, Уэлч тогда уже знал, что эта сделка поднимет энергетический по­тенциал всей компании.

В своих заметках он описывал впечатление, ко­торое произвело его объявление на команду ме­неджеров: «Сделка изменила атмосферу». Затем Уэлч описал сцену годового собрания менеджеров в Бока-Ратоне:

«Я вспоминаю, как поднимался на сцену на от­крытии сессии... Внезапно около 500 человек в зале встали, и началась овация. Приобретение RCA стало тем толчком, который открыл новую эру».

ЛИДЕР 4Е ИЩЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ «КВАНТОВОГО СКАЧКА»

Какой дерзкий прорыв вы можете осуществить, чтобы повысить конкурентоспособность своей компании и в то же время зарядить энергией ваших работников, демонстрируя им, что они являются частью динамичной и победоносной команды? Предупреждение: многие исследования предполагают то, что большинство приобретений дает очень немного для акционеров. Дерзкий рывок является дерзким рывком, и ничем более, даже если он успешно срабатывает.

Загрузка...

Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 4 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | <== 23 ==> | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав