Читайте также:
|
1. Стратегия лидерства или активная наступательная стратегия базируется на полном цикле НИОКР и внедрения в производство собственных разработок. Стратегия сопряжена с большими финансовыми затратами и высокой степенью риска. Цель – обеспечение значительных конкурентных преимуществ, позиции лидера в определенной сфере деятельности и сбыта. Но обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать эту стратегию для широкого круга своих товаров. Как правило, стратегия применяется для одного или нескольких товаров, для которых определены и существуют благоприятные условия (научно-технический потенциал, ресурсы, новизна и т.д.) Технологическое и рыночное лидерство базируется на разработке радикальных инноваций. Реализация стратегии требует широкого научно-технического обеспечения, мощной опытно- конструкторской базы, высококвалифицированного персонала и т.д.
Несмотря на высокие затраты и риски, активная наступательная стратегия эффективна для обеспечения быстрого роста объема продаж и завоевания постоянных потребителей.
2. Стратегия следования за лидером (умеренно наступательная стратегия) заключается в том, что фирма фокусирует свою деятельность на тех инновационных продуктах, которые уже признаны рынком. Реализация этой стратегии направлена на снижение риска, а также возможных трудностей во время освоения новой продукции. Стратегия достаточно сложная, так как ставит задачу постоянно находиться на «втором месте», для чего требуется постоянно проводить эффективную инновационную политику с целью сокращения цикла научно- технической подготовки для выхода на рынок вслед за лидером.
Предприятия, которые используют стратегию следования за лидером, должны обладать свойствами технологического лидера, т.е. постоянно внедрять радикальные технологические нововведения.
3. Стратегия вызова. Цель такой стратегии – занять место лидера. Для этого необходимо решить две ключевые проблемы:
- правильно выбрать и подготовить плацдарм для атаки на лидера:
- оценить возможности лидера по защите.
Вызов лидеру формируется, прежде всего на основе анализа сильных и слабых сторон лидера, причем предпочтение отдается наступлению на сильные стороны противника. Возможные направления вызова: дифференциация товара, т.е. придание товару таких характеристик, которые должны привлечь внимание потребителей; снижение цены; создание новых современных производственных мощностей на территории конкурента; реализация агрессивной рекламы; выпуск новых моделей товара и т.д. Классическим случаем (по Ф.Котлеру) является предложение аналогичного товара по более низкой цене.
4. Стратегия «партизанских войн») предусматривает выполнение фирмой различных торговых «вылазок» на рынках конкурентов. Цель – заставить конкурентов согласиться на координацию объемов продаж, разделение рынка и др. В свою очередь, фирмы – лидеры против агрессивных стратегий конкурентов разрабатывают и применяют стратегию упреждающих ударов, направленную на защиту завоеванных позиций на рынке: расширение производственных мощностей; оптимизация связей с самыми лучшими поставщиками ресурсов; сохранение лучшего территориального положения и др.
5. Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение затрат производства за счет массового производства и рационализации производственных процессов. По Портеру эту Стратегию называют стратегией минимизации затрат (лидерство в затратах).
6. Стратегия дифференциации продукции базируется на разработке усовершенствований, модернизации и модификации выпускаемой продукции.
7. Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» - это стратегия активных научно – конструкторских работ и агрессивного маркетинга. Это стратегия малых наукоемких фирм, требующая постоянного изучения рынка, организации рекламы, обеспечения адаптации фирмы к рыночным изменениям. Такие фирмы работают чаще всего в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Они создаются или самыми учеными, разрабатывающими свою новую инновационную идею или при их непосредственном участии. Крупные корпорации создают внутренние венчурные подразделения на основе самостоятельных предпринимательских групп (спин-оф по западноевропейской терминологии)
8. Стратегия слияния и поглощения – обеспечение синергического эффекта за счет слияния малой инновационной фирмы с крупной и обеспечение на этой основе быстрого вывода на рынок нового продукта. Крупные фирмы приобретают малые венчурные фирмы, если фирма инноватор не имеет достаточных ресурсов для быстрого промышленного освоения и есть достаточно высокий риск воспроизводства нововведения, т.е. у малой фирмы нет никаких шансов «удержать» нововведение. Тогда слияние малой фирмы с крупной отвечает интересам обеих фирм. Такой прием в инновационном менеджменте носит название меджор (лат.major – старший, большой). Поглощение фирмы – инноватора может быть полным или реализовываться по принципу холдинга, т.е. приобретение контрольного пакета акций и преобразование фирмы – новатора в дочернюю фирму. Благодаря использованию ресурсов большой фирмы инновация быстро выходит на рынок и приносит выгоду обеим фирмам.
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 16 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |