Читайте также:
|
Поскольку разделение труда в управлении, выделение всех этих задач и обязанностей в самостоятельные сферы деятельности было во многом произвольным, подчас случайным, их объединение сегодня делается более эффективным для управления компанией, не говоря уже об устранении конфликтов между главным руководителем и его аппаратом. Подчиненным такого главпого руководителя, руководителя нового типа, для выполнения своих обязанностей потребуются не только все их знания, опыт и умение, но и воспитание в себе качеств лидера, хорошего менеджера, значительное расширение кругозора своего мышления. И тогда некоторые из них действительно будут способны занять в будущем место главного руководителя. II еще одно обстоятельство.
Срок пребывания в дол ж ц о с т и такого главпого руководителя не должен превышать семь лет, чтобы не дать ему перегореть, утратить чувство нового, сделаться самодовольным и приобрести массу других качеств, которые в избытке присутствуют у нынешних руководителей.
Имея менее структурированные организации и опираясь все больше на истинных лидеров, Америка может начать восстанавливать свою былую энергию, блеск и мужество. Но в данный момент, во всяком случае, эти качества у американских руководителей по в чести. Им куда больше по душе противоестественная и нездоровая тяга к тому, чтобы псе оставить так, как есть.
ЧЕМ ЧРЕВАТА «КОНВЕЙЕРНАЯ» ШИЗОФРЕНИЯ
Когда в 1986 г, «Дженерал электрик» купила компанию Ар-сн-эй, специализирующуюся в индустрии развлечений, это выглядело так, как если бы один кит проглотил другого. К тому времени «Дженерал электрик» продемонстрировала выдающиеся результаты в бизнесе на протяжении предшествующих нескольких лет. Но и Ар-си-эй Б свою очередь имела пе. только столь те высокие хозяйственные достижения. Благодаря своему филиалу телесетп Эи-бл-си, Ар-сн-эй была куда более известна и популярна в Америке, нежели «Дженерал электрик». По и этим дело еще не ограничивалось.
Всего несколько лет тому назад Эи-би-сп была одной из самых запущенных телекомпаний США, находившейся на грани полного развала. Но уже в сезоне 1985/1086 г, она выиграла воину за популярность у телезрителей у телесети Эи-бн-сн н наряду с имперствующеп в Америке телесетью Сп-би-эс стала котироваться очень высоко. Своп сногсшибателышн успех Эн-ои-си повторила и в сезоне 1980/1087 г, Она выигрывала у своих конкурентов едва ли ие каждую неделю, опережая Сп-би-эс почти на 2 пункта но установленной шкале для оценки качества телепрограмм. Это значило, что телепрограммы Эп-бп-сп смотрят на 3 млн американских семей больше, чем программы Сн-би-эс, и Эи-би-сп. получает доходы от рекламы также на несколько миллионов долларов больше. Все эксперты единодушно отмечали тогда, что Эн-би-св сможет и в будущем быстро увеличивать свои доходы, составлявшие в 1987 г. 2,2 млрд дол. при условно чистой прибыли в раз--мере 202,5 млн
дол.
Самое интересное при этом заключается в том, что Эн-бп-си добилась такого успеха, не потворствуя низменным наклонностям и страстям публики, а в результате совершенно новых видов телепрограмм, часто блестяще задуманных и написанных. Достижения Эи-би-сп явились результатом комбинации двух факторов: грамотного управления финансами и активной инновационной деятельностью пли по внедрению нововведении в своей сфере бизнеса,,
Главный архитектор восхитительного возрождения Эн-бп-сп Грант Тникер оставил телекомпанию вскоре после того, как ее поглотила «Дженерал электрик». По иронии судьбы, его преемник на посту руководителя телекомпании Роберт Раит, долгое время проработавший в «Дженерал электрик», решил заняться не чем ппым. как ощипать доставшегося ему павлина, как обычную курп-цу. Вскоре после своего прихода к власти в Эн-бн-си он потребовал, чтобы каждое подразделение компании представило план сокращения своего бюджета па 5%. Это обычная, стандартная процедура в деятельности «Дженерал электрик», главный руководитель которой Джек Уэдч недаром получил прозвище Нейтронный Джек, потому что, когда оп завершает «рационализацию» операций компании, здания предприятий остаются, а люди на
них исчезают, К сожалению, то, что хорошо для «Дженерал электрик», губительно для такого павлина, как Эи-Гщ-сн. Различие в стиле управления между руководством Тпикера и методами «Дженерал электрик» является хрестоматшшым образцом изучения различий между дерзким предпринимательством и боязливым администрированием.
Теория выборочного контроля. Именно в тот единственный за весь день момент, когда вы откинулись в кресле и расслабились, через контору пройдет с обходом босс
УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ МИР ИНАЧЕ, ЧЕМ ВАШИ КОНКУРЕНТЫ
За прошедшие несколько лет все телекомпании потеряли значительную часть своей аудитории. Часть зрителей отбили агрессивно настроенные независимые телесети и кабельное телевидение, часть — видеомагнитофоны. В итоге доходы от рекламы общенациональных телекомпаний вырав-нялись или даже упали, А если доходы пе растут и умеренная инфляция продолжается наряду с действием таких механизмов повышения издержек производства, как выплата работникам жалованья, оговоренного контрактом, то очевидно, что прибыли телекомпаний начинают. снижаться,,
Вот иа УТИ обстоятельства и ссылается теперь Р. Райт. В пптервыо газете «Нью-Йорк тайме» он заявил: «С моей точки зрения, у нас не было иного выбора,, как.смотреть г. будущее глазами Эй-би-сп и Сп-би-ас В предстоящие 18—24 месяца, если не будет рекламного бума и при умеренной инфляции, мы ае сможем сделаться лучше, чем сейчас. Наша организация должна понять это, с тем чтобы успешно вести бизнес в предстоящие пять лет».
Неправильно, мистер Райт, Во-первых, имени о благодаря тому, что Тникер постоянно постаивал на том, чтобы Оп-би-си смотрела па мир совсем другими глазами, чем ее основные конкуренты Эй-би-си и Стг-би-эс,— стал возможным ее ренессанс при одновременном снижении доходов двух других телекомпаний. Во-вторых, преуспевающая телесеть,, как и все сферы бизнеса, преуспевает ровно настолько, насколько успешна ее продукция. У телекомпаний есть только одни вид «изделий» — телепрограммы. 13 Эи-би-ш, по данным одного из ее руководителей, в создании телепрограмм реально участвует не более 50 человек из 2 тыс, работников компании на Западном побережье
США. В этих условиях повсеместное сокращение на 5% расходов всех подразделений Эн-би-сп выглядит не просто глупостью, а откровенным безрассудством. Все должно было обстоять как раз наоборот. Подразделения, занятые созданием телепрограмм, должны были найти возможности увеличить свой бюджет по меньшей мере на 5%. В свое время Тиккер, столкнувшись с катастрофическим падением рейтинга Эн-бп-си у телезрителей и критиков, с ничтожным уровнем доходов компании, повел дело так, что прекратился в образцовую модель предпринимателя. Во-первых, он понял, что главным капиталом сегодня является человеческий капитал. И он занялся тем, что привлек для работы в Эп-би-си самых талантливых в бизнесе людей, с новыми идеями в области организации и управления. Во-вторых, он понял, что ключом к новому благосостоянию являются нововведения, II Тппкер {имеете е главным продюсером Эи-Па-сн Брапдоном Тарти-коффом) создал новый тип телевидения: это полицейские сериалы без погонь па автомобилях, еще одни полицейский детектив, п котором звук и взгляд являются столь же значимыми, как пистолеты пли плохие ребята, это комедийный цикл о буфетчике-алкоголике, это сериал о негритянской семье из среднего класса {знаменитое «Кос-би шоу»).
«Хилл стрит блюз», «Майами ваис», «Чпнрз», «Голден герлз» и, наконец, «I\oc:u4i шоу», наряду с другими теленововведениями Эи-бп-сн, как, например, «Сан-элзеуеар» (дословный перевод: «Святое где угодно».— Прим. сост.), в котором доктора и медсестры столь же уязвимы, как и. их пациенты; или «Эл-эы ло» {дословный перевод: «Закон Лос-Анджелеса»,— Прим. сост.), в котором юристы столь же порочны, как и их клиенты,— все это стало образцом, визитной карточкой современного телевидения, превосходного в постановке, прекрасно смонтированного, сложного н необычного, в чем-то противоречивого. За исключением <;Косбп шоу», стаишего, быть может, самым популярным телесериалом в Америке всех времен, па одно из этих телеприизведешш, являвших превосходнейшие образцы современных телепрограмм, не получнлп быстрого признания у зрителя, Но Тишсер и Тартнкофф продолжали держаться за эти телепрограммы, в лучших традициях истинных предпринимателей верящих в успех своей продукции..
Тппкер не следовал за вкусами зрительской аудитории, он вел ее за coooii, переделывал ее вместе с самим телевидением, В противоположность ему, Раит, встретившись с высокой популярностью телесети и высокими доходами Эп-би-сп, повел себя как образцовый покладистый менеджер, строго выполняющий предписания свыше., Он был не в состоянии поднять голову и заглянуть хоть чуть-чуть дальше собственного поса, оторваться от конвейера и поточных линий. Его куда больше заботила экономия расходов, нежели создание новых изделий. Он всячески избегал любых нововведений п новаций, ставя прилежное администрирование выше творческого предпринимательства. С того самого моменту кик Райт возглавил Эн-бп-сп, он отказался от предпринимательского подхода в управлении своего предшественника п взамен занял позицию эдакого рефлексивного менеджера, более склонного к тому, чтобы сделать из лидера нечто второразрядное. Если ПОЗИЦИИ Эй-бп-си п Си-би-эс начали ослабевать, значит, должны ослабевать п позиции Эп-би-си. Такова его логика.
В защиту своего, в сущности, глубоко порочного курса, который нельзя описать иначе, как следование за проигравшими, Райт заявил: «Дженерал электрик» вообще и Боб Райт в частности совершили бы ошибку, если бы ждали, пока Эн-бн-сн споткнется на чем-либо, и пытались бы потом исправлять ситуацию». Но единственным средством удержать Эп-ид-си на вершине телебизнеса было продолжать создавать новаторские
телепрограммы, двигать вперед и вперед, а пе откатываться назад. Вместо того чтобы управлять финансами Эи-би-си, Райту следовало бы поощрять талантливых составителей программ, творчески мыслящих продюсеров ы исполнителен., набранных в свое время Тннкером и Тарти-коффом.
Райт заявил: «Издержки производства и part-мер прибыли далеко не всегда взаимосвязаны. Вы не можете гарантировать себе пути того, как получить н как удержать нужную долю рынка. В бизнесе действует множество невидимых и неуловимых факторов: вкусы телезрителей, острота конкуренции, характер Деловых отношений с партнерами. Всегда существует неясность, куда вы движетесь в данный момент». Правда. Типкер точно знал, куда он движется. Он знал, что, если Эн-би-си даст публике прекрасно выполненные телепрограммы, это позволит пе только привлечь, но и удержать внимание зрительской аудитории. Если сегодня и существует неясность в отношении того, куда идет Эн-би-си, то виноват в этом исключительно сам Райт, а по стечение обстоятельств. Это он уволил 150 человек из Эи-бп-си и еще столько же подвел под досрочный лыход на пенсию (и это после самого удачного года в истории Эн-би-си), сократил на 5% бюджет всех подразделений компании, да еще н начал распекать управляющих телесети за чрезмерно осторожный стиль управления. Как вам ото нравится? Райт, сад! являясь прототипом руководителя, которого вышестоящие водят на помочах, распекал своих подчиненных за приверженность этому же стилю управления, за отсутствие у.пых инициативы ц прочего. Порой кажется, что Райту, человеку «Дженерал электрик», просто на роду написано. погасить огни Эн-би-си. Но конечно же все дело в том, что он играет, а вместе с ним и вся компания, для аудитории, состоящей из одного человека, для своего босса Джека Уэлча, перед которым Райт попросту собирается выслужиться. И при этом нет ничего страшного в том, что лишь два человека в руководстве Эн-бп-сп добровольно оставили свои посты: это Роберт Сариофф, сын основателя телекомпании, а другим был Типкер.
II вовсе не случайно Тинкер наотрез отказался от предложения Райта купить у пего часть его ново» фирмы, чтобы укрепить связи Эн-би-си с новым детищем ее бывшего руководителя. Вместо этого Типкер подписал соглашение о сотрудничестве и деле создания телепрограмм с Слг-би-эс, открыто провозглашая при этом своей целью добиться снижения рейтинга Эн-би-си у зрителей н критиков. Возможности Гранта Тинкера и возглавляемой им компании «Ганиетт эптетейнмент» достаточно велики. Компания не только заключила соглашение с Си-би-зс, но и имеет 40 млн дол. в банке, собственный центр с 12 студиями в Кул-вер Сити (шт. Калифорния). К тому же в компании сегодня работают самые уважаемые ветераны телебизнеса, занимались этим бизнесом еще в те годы, когда телевидение было скорее новым видом искусства, а не повой отраслью экономики. Один из аналитиков с Уолл-стрита так отозвался о Райте: «.Он стремится поставить реальный мир в центр внимания Эн-би-си». Ни сам Раит, ни этот аналитик не в состоянии понять, что именно Тинкер шесть лет назад и привнес реальный мир в Эп-бн-сп. Тинкер раньше других понял, что, если он привлечет самых талантливых людей в телекомпанию п даст им достаточно времени и денег для работы, даст им вволю заниматься тем, чем они хотят, и свободу проявить спои способности в полной мере, вот тогда телесеть действительно будет процветать. И он был прав. 3;\ время его пребывания у власти размер прибыли Эн-би-си вырос в 10 раз, телевидение под его началом претерпело поистине революционные изменения, телешоу Эн-бп-сп выиграли бесчисленное количество премий ((Эмми» и заслужили самые благоприятные отзывы критиков. По общему мнению, пойти таким путем, по которому пошел Тпнкер,— дело а высшей степени непростое, но это единственный способ работать в реальном мире. Такие предприниматели, как Типкер, знают, что человеческий капитал—это единственный капитал, который сегодня имеет значение. Менеджеры вроде Райта, которые всю свою
жизнь только и наблюдают за конвейерами и лоточными линиями, об этом факте пока еще
пе уведомлены. Райт, в сущности, является хорошей иллюстрацией для высказывания Джорджа Саитапна о том, что те, кто пе учитывает тяжелые уроки истории, обречены па то, чтобы их повторять, В начале 70-х годок корпорация «Трапсаме-рика» купила кинокомпанию «Юнайтед артисте» п попыталась было применить методы рационализации, характерные для страхового бизнеса, п производстве кинокартин. Артур Крпм. Майкл Медавой и их коллеги тогда оставили «Юнайтед артисте», чтобы создать собственную компанию «Орион ппкчерз». В итоге «Транеамернка» ничего не получила от этой сделки, кроме тел ухи павильонов студни и библиотеки фильмов. Все внутреннее содержание, сама жизнь ушла im кино-фирмы. Сегодня «Орион» — ведущая киностудия страны, а «Традсамерпка» вылетела из кинобизнеса. В последнее десятилетие американский большой бизнес просто одержим конвейерами п прочими «железками», поточная липни стала дли пего уже просто навязчивой пдеен. Управлнющпе в США пока еще пе способны рассматривать рабочих как главный актив компании, а пе главный источник беспокойства. Пока Тпнкеры числом не пре-изойдут Райтов, Америке суждено отставать по всем основным направлениям па современном быстроменяющемся мировом рынке,
Правило Марса. Эксперт — любой человек не пз нашего города.
Определение Вебера. Эксперт — человек, который знает все больше и больше о псе меньшем и меньшем, пока не будет знать абсолютно псе абсолютно ни о чем.
Правило Уоррена. В эксперты надо взять того, кто считает, что работа займет много времени п обойдется очень дорого.
Закон Шредера. Нерешительность — основа гибкости.
Правило Верке. Никогда не ставьте задачу,
решение которой вам неизвестно.
Следствие. Ставьте задачи, по которым решение есть только у вас.
Афоризм Матца. Вывод — это то место в тексте, где ь-ы устали думать.
ОПАСНОСТИ ПОЛНОЙ ГАРМОНИИ И СОГЛАСИЯ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
Когда несколько лет назад техасец Росс Перот продал свою фирму «Электронике дэпта системз» корпорации «Дженерал моторе», все было как в чудесном сне. Еще бы, яркая звезда новой высокотехнологичной отрасли объединилась с одной из самых старых и почитаемых корпораций Америки. Но как после м-ногих свадеб, которые состоялись с мая по декабрь, былые мечты быстро растаяли. В колце 1986 г. Перот был выставлен из состава членов правления «Дженерал моторе» и смещен с поста главного управляющего «Электронике дейта системз».
«Дженерал моторе» уплатила ему за его фирму 700 млн дол. Но по этому же соглашению Перот обязан был выплатить 7,5 млн дол. штрафа, если он будет публично критиковать руководство
«Дженерал моторе». Случилось все это потому, что Перот постоянно подвергал критике чиновников «Дженерал моторе», а также высказывался против уплаты им премии и вознаграждений по итогам года.
Столь необычный переворот в судьбе одного нз самых блестящих американских предпринимателей породил множество вопросов по поводу сущности н утики корпоративного управления. В чем отлпчпе аффективно работающих руководителей от работающих неэффективно? Как это корпорациям удается выжить, не ослепнуть от собственных успехов в не раскиснуть от собственных неудач? Начало пропасти, разделяющей Порота, который сам создал свою компанию буквально пз ничего, п 1-'оджера Смита, президента «Дженерал моторе», было положено тогда, когда «человек, сам сделавший себя» набрался наглости и стал критиковать корпоративный мир Америки вообще и людей из руководства «Дженерал моторе» в частности. Он утверждал, что американским управляющим следовало бы прекратить поносить нечестивых иностранных конкурентов п слишком ленивых американских рабочих и перекладывать на них ответственность за все те трудности и проблемы, с которыми сталкивается экономика США. На пресс-конференции в декабре 1087 г. он заявил: «Мы у себя в корпорации потратили около 40 млрд дол. за последние несколько лет н только
рми долю рынка. За это время мы превратились из производителя с низкими издержками в компанию с высокими цепами на продукцию. Так что:\ смею утверждать, что мы здесь нанимались чем угодно, только не тем, что диет конечный результат».
Продолжая свою критику в адрес «Дженерал моторе:.. Перот заметил: «Вот в чем я разочаро-пан. Мы ~ самая крупная компания, у нас самая могучая сеть дилеров (торговых посредников) во всем миро. Мы ежегодно тратим на НИОКР 3,6 млрд дол. Черт возьми, нам следовало бы уже иметь автомобиль, который мог бы кататься по льду. Мы получили больше всех каких угодно ресурсов. Но что мы увидим, взгляду в на наши результаты? «Крайслер»! Компанию, вчетверо меньшую по объему производства, чем мы, но ставшую поставщиком продукции по низким ценам. Что-то не так ьо всем этом, что-то мы делаем неправильно. Только что мы закрыли.11 заводов, выгнали 30 тыс. людей на улицу, и только что мы бросили 700 млн дол. парню, который просто не хотел, чтобы дела фирмы шли подобным образом, и которому не нужны были эти деньги». По поводу бонусов высшим руководителям корпорации, против которых он возражал, Перот сказал: «В первую очередь вам следует позаботиться о ребятах, которые занимаются делом, выполняют основную работу, и лишь потом о тех, кто просто держится за теплое место. Вы не можете сказать: извините ребята, у нас был плохой год и мы ничего не сможем для вас сделать — и тут же добавить: «Между прочим, мы собираемся выплатить себе бонусы в миллион долларов». Конечно же «ребятам, которые держатся за теплые места» рассуждения Пгрота не понравились. Они поскорее сплавили его подальше и начали делить бонусы. Естественно, что, если правление корпорации состоит из руководителей высшего уровня, поддерживать во всех случаях они будут Смита тг его когорту. И тут возникает еще один вопрос: когда корпорации более успешно оперируют на рынках — в эру все возрастающей конкуренции, в условиях гармонии пли дисгармонии в управлении?
Помните: слишком много гармонии в орган и зад пи — вещь опасная, да и, в сущноет и, гармония в управлении всегда отдает фальшью.
Два самых эффективных руководителя США — Джим LJypKu из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Эндрю Гроув пз «Пнел» — настаивают па важности в управлении их
организациями такого фактора, который они оха-ра ктеризовали как «созидательна я к о и ф р о н т а -ц и я».
Они не только поощряют расхождение во взглядах между СВОИМИ менеджерами, они просто требуют от пих итого.
Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.
Если корпоративные чиновники должны выполнять свои обязанности в реальном мире, то они и жить должны в реальном мире. Никогда не изолировать себя от внешнего мира и не окружать себя себе подобными, людьми, которые бы во многом походили на них самих.
Кстати, одной из причин падения Р. Никсона было то, что он всецело полагался на людей, которые по своим мыслям, поступкам и этическим нормам были просто его копией. Они не могли бы сказать ему то, чего он еше не знал, и потому они были бесполезны для него.
Только потому, что они постоянно ожидают несовпадения во взглядах, несогласия и правды от своих помощников, эффективные управляющие, сами стремятся докопаться до истины, расходуя на ото немало времени, тщательно вквешивая и оценивая собственные действия, беседуя со СВОИМИ рабочими и со ееошш потребителями.
Великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер настаивал на тлм, чтобы каждый пз ведущих музыкантов его оркестра хотя бы раз в неделю посидел бы в зале, среди публики, чтобы не утратить ощущения целостности восприятия музыки.
Эффективные управляющие, неважно каких высот они достигли, остаются любознательными и пытливыми во всем.
Оиичитают, прогуливаю теп повею д у, смотрят, изучают, стремятся и о з н а т ь, налаживают с в л з и, всегда знают, что их компания не есть нечто целое, всеобъемлющее, а лишь часть чего-то большего.
Они понатуре люди пеусмние, пе знающие отдыха, всегда чем-то неудовлетворенные д всегда сознающие, что нет продела совершенству, уСетденные, что любой продукт можно улучшить и любую иро-ЦеДУГУ усовершенствовать.
Далее, эффективные управляющие з н а -ют, что мир не статичен, а всегда в дппа-м н к е, постоянно в движении.
Они не верят в существование статус-кво и готовы к изменен и я м„
«Дженерал моторе», как и многие другие ведущие американские корпорации, стала чрезмерно самодовольной. Объемы продаж были хорошими, размер прибыли позволяет жить, что еще надо? Если у ИПХ и ость какой-то принцип или праинло поведения, то звучит оно ис иначе, как: «Если что-то не рухнуло, не пытайтесь его исправить». И пока они следуют этому правилу, японские и германские конкуренты уже догнали п почти разбили их. Приоритеты эффективных управляющих весьма лены и прозрачны и вполне пм подходят. Они в самую последнюю очередь думают о том, что у них происходит на производстве, а в первую очередь — о том, как лучше можно удовлетворить запросы своих потребителей.
Удовлетворение потребителей проистекает лишь от хороших товаров п видов услуг, которые, в свою очередь, являются результатом труда талантливых п обязательных работников,
Помните: довольные потребители, талантливые п преданные работ ппкп, первоклассные изделия и услуги неизбежно приносят все новые и новые прибыли фирме.
Но эффективные управляющие продолжают слушать п смотреть, прилагать усилия к тому, чтобы увидеть п услышать, а также понять мир таким, как он есть, и таким,
каким он становится.
Корпорации выживают п не ста и о в я т -с я ослепленными отсобствеанных успехов только потом у, ч т о люди, их возглавляю-щ не, остаются живыми, энергия и ы м п и восприимчивы ми к внсшн ему мир у.
Это так просто и так сложно. Выкупив у Перота его фирму п убрав критнкаиа с глаз долой, Смит и его фавориты очень эффективным образом заткнули проповеднику
рот, по его пророчество звучит все громче и яснее, «Дженерал моторе» не хватает настоящего лидера, и это очень недешево обходится компании. Последовавшее вскоре решение Смита все же ликвидировать ежегодные бонусы управляющим было уже недостаточным и слишком запоздалым, чтобы вывести корпорацию из череды ею же самой порожденных трудностей. Решение зто в итоге только лишний раз продемонстрировало неспособность Смита руководить американским гигантом,
БЫТЬ ЛИДЕРОМ — ЗНАЧИТ РУКОВОДИТЬ СОВСЕМ ПО-ДРУГОМУ
Изучение природы лидерства в любой области человеческой деятельности открывает исследователю несколько вещей. Во-первых, лидеры всегда ведут такой образ жизни, что их карьера и личная жизнь, тесно переплетаясь, чудесным образом дополняют друг друга. Во-вторых, истинные лидеры никогда не могут стать обжорами, пресыщенными людьми, далее на мгновение-Их честолюбие, талант, способности, восприимчивость к новому служат им, а не порабощают пх. В-третьих, используя свое честолюбие, таланты, способности, лидеры определяют свое истинное призвание, каким оно было в действительности. Они следуют своему призванию, своему гению, своему видению совершенства и прекрасного в любой сфере деятельности, демонстрируя, при этом единство дели и воли, неуемную эиерппо.
Одной из обязанностей настоящего лидера, по мере того как выкристаллизовываются его собственные замыслы, является оказание помохцп работникам в реализации их собственных замыслов.
И процесс этот вовсе не преисполнен чистого альтруизма, как многие склонны думать.
Истинные лидеры всегда настойчивы и упрямы, хотя бы потому, что желают самого лучшего для себя, для своей организации, для своих работников,
Пр и этом всегда нужно иомнить, что члены управленческой ком а н д ы, к а к и участники оркестра, работая в ноте лица, не отбывают повинность, а преисполнены творческого вдохновения.
Лидеру как раз и нужно умение пробуждать в людях воображение, раскованность в мыслях, стремление к самым высоким вершинам.
Покорность судьбе, сложившимся обстоятельствам — качество для лидера неприемлемое..
Минувшее десятилетие не было слишком хорошим для американского бизнеса. По меньшей мере, часть проблем все более обостряется, по мере того как реальность все более расходится с ожиданиями и управляющие проявляют все большую покорность происходящему,, По иронии судьбы, те сферы бизнеса, которые в 80-х годах пострадали в наибольшей степени, как, например, американская автопромышленность, были основаны людьми, которых покорными судьбе уж никак по назовешь и которые обладали недюжинной силой воображения,. Напротив, в тех отраслях, которые процветают в сегодняшней Америке, как, например, производство компьютеров, бизнесмены явно делают ставку на самые фантастические и захватывающие дух проекты, И их тоже никак не назовешь покорными судьбе.
Собственно, это и неудивительно, Америка сама выросла одновременно из непокорности и умения предвидеть, предвосхищать ход событий.
Помните, что в нынешних условиях предвидение вещь достаточно хрупкая, ее нужно лелеять, постепенно развивать у управляющих, равно как и у их под чинен-н ы х.
Конечно, сделать это нелегко, да и невозможно без риска. Вот почему очень многие руководители предпочитают иметь дело с простыми каждодневными проблемами, добиваться маленьких побед и не стремятся решать всеобъемлющие вопросы.
Поэтому большой угрозой для американского бизнеса, быть может самой главной угрозой, является чрезмерное сужение горизонта стратегического планирования и управления.
Эта тенденция изначально лишает управляющих дара предвидения и той энергии, которую предвидение несет с собой. Напрочь отвергая саму возможность более широкой постановки задач, американский бизнес тем самым лишает себя возможности познать новое, неизведанное, лишает себя всего того, что составляло его силу в конкурентной борьбе в прошлом. Но еще хуже то, что сужение горизонта оказывает влияние на молодежь страны. Молодые люди не могли не заметить поведения управляющих старшего поколения, и это негативно отразилось на их отношении к делу, да и на всей системе жизненных ценностей.
Все большее и большее число молодых людей становится просто честолюбивыми, даже жадными, прекрасно играя роль пресыщенной публики.
По мере того как технология прогрессирует по всем направлениям, по мере того как наши орудия становятся все более производительными и сложными, мы, как никогда ранее, в состоянии осознать каши перспективы, как никогда ранее,. способны на самые смелые, даже экстравагантные мечты.
Но чем больше мы в состоянии сделать, тем меньше, как кажется, мы делаем. Мы все более подвергаемся опасности превратиться в рабов, в придаток наших орудий труда, в исполнителей, а не первопроходцев, в ремесленников, а не первооткрывателей. Но миру больше не нужны бездумные исполнители и ремесленники. Ему определенно требуются первооткрыватели и первопроходцы, люди, стремящиеся привить всему миру, с его проблемами, свое собственное видение будущего, свое понимание совершенства и использование своих талантов до конца. И опять-таки надо добавить, что это не является
таким уж альтруизмом, как может показаться.
. Помните: любой человек, который не стремится к исполнению своей мечты, то ли из страха потерпеть неудачу, то ли из боязни оказаться в глупом положении, человек глубоко несчастный.
По крайней мере, он не более счастлив, чем любой обжора и жадина, любой пресыщенный тип. Однако преуспевающим такой человек все же стать может.
Есть только один способ для человека стать счастливым— это целиком отдать все свои силы для достижения большой цели.
Сегодня нужны именно такие люди, готовые щедро расходовать все, что им отпущено природой.
Уотергейтский принцип. О коррупции в правительстве всегда сообщается в прошедшем времени.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 38 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |