Читайте также:
|
6. Не разрешайте тем, кто противостоит
переменам, присвоить себе право на осно
вополагающие принципы.
Удачливый революционер всегда имеет возможность убедиться в том, что самые уважаемые в обществе люди совсем не боятся того, что должно произойти. Точно так же руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться прежде всего в том, что старая гвардия еще пе утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди перепугались, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу к борьбе с переменами. На их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.
7. Знайте свою территорию, поле борь бы, местность, где предстоит вести «бое-вые» действия.
Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации. О том, где эта организация находится. Знать ее окружение, которое частенько может создавать то, что именуется местным шовинизмом или групповым эгоизмом. Все это руководителю непременно нужно принимать в расчет, равно как и формирование хорошо продуманной программы отношений с общественностью. В Южной Калифорнии, например, создатели крупных предприятий и проектов постоянно подвергаются критическим атакам групп местной общественности только потому, что эти предприниматели вовремя ие вступают в контакты с группами общественности и не знакомят местных жителей со своими планами. Местные жители часто одерживают победу в этой борьбе, добиваясь значительных изменений в первоначально намеченных планах или вообще их полной ликвидации. Они прекрасно знают свои права. Знают они и законы, а создатели новых объектов и проектов этим себя часто даже не утруждают.
8. Надо знать, понимать и ценить фак
торы организационной сред ы.
Неважно сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, они, по всей вероятности, обречены на неудачу. Например, установка новой сложной компьютерной системы в организации сама по себе вещь хорошая. Но она может внезапно стать очень плохой штукой, если приведет к переполненным кабинетам и офисам. Руководитель, который планирует такого рода изменения, должен заранее позаботиться об этом.
9. Избегайте шока будущего.
Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте. А если взгляд их босса устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. Далее, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В таком случае величие никогда не наступит. Величие — результат деятельности хорошо сформированной и крепко сделанной организации. И еще одна проблема с планированием на будущее —это отсутствие объективных критериев для оценки возможных альтернатив. В теперешней действительности не оказывается ничего, с чем можно было бы сопоставить грядущие перемены или варианты способов их осуществления. В результате руководитель, планирующий перемены, хочет он того, или нет, готовит для своей организации наряду со здоровыми идеями шоковое состояние в будущем. И поскольку пока нет безошибочных способов того, как разделить эти две вещи, руководитель должен быть с ними очень осторожным.
10. Помните, что изменения наиболее
успешны тогда, когда те, на кого они на
правлены, кого непосредственно затраги
вают, изначально привлечены к процессу
планирования.
Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.
Проблемы, связанные с нововведениями и переменами в организации, являются общими для любой современной бюрократии, будь то университеты, правительства или корпорации. Все они сталкиваются со сходными трудностями, переживают сходные кризисные ситуации, с теми же самыми явными и неявными закономерностями, правилами, формальными процедурами и призраками.
Главное в том, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, погоню за истиной, прежде всего за максимально честным, объективным и всесторонним освещением проблем организации, причем наиболее открытым и демократическим способом.
Для этого есть классические средства — внимательное изучение правды жизни, поощрение пытливости ума, склонностей людей к подлинному * экспериментированию. Это — формирование в организации такого образа жизни, который бы базировался на открытии новых реальностей, на готовности каждого идти на риск, умение переносить случайные поражения и не бояться будущих неожиданностей и сюрпризов. Другими словами,
модель для действительно новаторских преобразований в организации в эпоху постоянных изменений — это обязательно научно обоснованная модель.
Как ученые ищут и открывают истину, так и организации должны искать и открывать истину внутри себя — осторожно и внимательно, честно и тщательно, вдохновенно и отважно.
Теория прогресса Хокинса. Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.
Закон Мейера. Усложнять — просто, упрощать — сложно.
Закон Хлейда. Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет более легкий путь.
Закон Хаита. У любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.
Бритва Хэнлона. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.
Правило прошлого прогноза Фагина. Непредусмотрительность — вот точная наука.
Первое правило истории. История не повторяется — это историки повторяют друг друга.
Законы физики Данлэпа.
1. Факт — это отвердевшее мнение.
2. Под воздействием высоких температур и давления факты размягчаются.
3. Прав да эластична.
Максима Меркина. Если сомневаетесь в прогнозе, говорите, что данная тенденция будет иметь место и в последующем периоде.
Решение Халгрена. Если вы попали впросак, напускайте туману.
Новое мышление в промышленном производстве
КАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НУЖНО СЕГОДНЯ
Роль фактора управления, управленческой культуры, управленческой философии в условиях современного промышленного производства многократно возросла,
Помните: усиление позиций в конкурент-вой борьбе сегодня зависит от качества управления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышен и я эффективности производства. Почему это так? Прежде всего изменилась структура издержек производства. На долю заработной платы рабочих в промышленности США приходится от 2 до 10% стоимости продукции. Основную часть издержек производства составляют материально-энергетические затраты, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, накладные расходы (по транспортировке и хранению изделий) и т. п. Отсюда решающее значение для повышения эффективности промышленного производства имеет сокращение сроков установки, переналадки промышленного оборудования, запуска в производство нового изделия или технологии, устранения всех видов внутрипроизводственных потерь, перерасхода материалов, сырья, энергии, в том числе и потерь от брака, потерь в виде незавершенного производства, внутризаводских запасов и пр. Нередко руководители уделяют мало внимания таким вопросам, как культура производства, стиль управления, организационная философия п система ценностей фирмы. Компании же с высокоэффективным, или, как его еще называют, с превосходным, производством знают, что все эти на первый взгляд неосязаемые факторы в конечном счете материализуются в конкретные показатели хозяйственной деятельности. Общая цель объединяет людей, вносит смысл и придает целенаправленность их усилиям, дает основополагающее начало в процессе выработки управленческих решений.
В чем же состоят отличительные особенности современного превосходного промышленного производства, в чем выражается новое управленческое мышление?
Это постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск улучшений в методах и формах организации производства, путей прогресса в области повышения нроизводительности, гибкости и оперативности производства, качества продукции, в уровне обслуживания потребителей.
Этот прогресс, базирующийся не на крупных технологических прорывах, не на массированных инвестиционных инъекциях в производство, выливающихся в крупномасштабное обновление производственного аппарата, а на незначительных на первый взгляд, не рассчитанных на рекламную шумиху и показуху, но
постоянных, каждодневных улучшениях имеющегося производственного потенциала предприятия.
При этом не должно быть места противопоставлению — качество или снижение издержек, уровень обслуживания потребителей или гибкость производства. Помните:
все показатели эффективности производства и управления должны улучшаться одновременно.
Для этого нужно лишь
постоянно искать и находить источники снижения потерь.
Тогда окажется, что сокращать издержки производства можно и улучшая качество изделий, например за счет экономии материалов и энергии, идущих на устранение выявленного брака и дефектов, за счет уменьшения расходов на гарантийное
обслуживание и ремонт, за счет сокращения всех видов запасов и незавершенного производства, которые тоже представляют собой источник снижения производительности и прибыльности предприятия, а значит, и источник потерь. Наличие на предприятии или в оптовой фирме запасов продукции лишь маскирует
плохое управление производством: либо низкое качество изделий, либо плохую организацию снабжения и сбыта, недостатки инженерной разработки изделия и т. п.
Необходимо постоянное привлечение работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений.
Это связано с реализацией курса на постоянное совершенствование производства и поиск путей снижения потерь в различной их форме (особенно материально-энергетических ресурсов), повышения капиталоотдачи, составляющих в современном производстве подавляющую часть стоимости продукции.
Сделать это непросто и связано с дополнительными расходами рабочего времени и средств. Зачастую производственные рабочие не только не могут (в силу отсутствия необходимых знаний), но и не хотят реально участвовать в выработке и принятии управленческих решений, то есть брать на себя связанный с этим риск и ответственность. Все, что хорошо и даже естественно для предпринимателя и новатора, с их неутолимой жаждой нового, простому рабочему, особенно в зрелом возрасте, часто кажется непонятным, ненужным и неинтересным. Это вовсе не означает, что таких рабочих не надо привлекать к управлению. Обязательно надо. Только управляющие при этом должны полностью отдавать себе отчет в том, что это потребует дополнительных затрат.
Необходимы инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку рабочего, подтягивание его мышления до уровня специалиста, воспитание в нем прежде всего работника'умственного труда.
В среднем от 5 до 10% фонда заработной платы предприятия должно направляться на эти цели. Управляющим придется поделиться с рядовыми рабочими и служа-., щими частью своей власти на производстве, уступить им часть своих руководящих полномочий, и прежде всего в области контроля за процессом труда и производства в целом. Это необходимо для того, чтобы лучше заинтересовать работников в принятии решений, дать им почувствовать себя действительными участниками процесса решения производственных проблем. Постоянный поиск улучшений в производстве и управлении через привлечение к этому всех работников — жизненное кредо ведущих японских промышленных фирм. Недаром благодаря именно японским фирмам
важнейшими индикаторами хозяйственной жизни стали сегодня показатели рационализаторской активности рабочих и служащих.
В 1984 г. в США в среднем промышленные компании имели лишь по одному рационализаторскому предложению на одного работника, тогда как на предприятиях «Тойёты» на одного занятого приходилось-35 рацпредложений, из которых 95% были внедрены. Именно по этой причине «Тойёта» является сегодня законодателем мод и стандартов во всем мире. А неудачи американских промышленных фирм по привлечению работников к управлению связаны прежде всего с отсутствием в них нового управленческого мышления и новой организационной культуры.
Еще одним элементом этого мышления является неуклонное следование правилу:
все должно с самого начала делаться так, как надо. Необходимо с самого начала запуска в производство нового изделия или технологии стремиться не допускать недоделок. Обычно от 20 до 40% расходов, связанных с плохим качеством продукции, вызваны тем, что что-то было сделано не так с самого начала.
Новое управленческое мышление предполагает использование так называемого «сплошного контроля качества» на всех стадиях производственного процесса. Этот подход включает также понимание качества не как некой абстрактной категории (например, строгое следование спецификациям или техническим условиям на изделие).
Помните: качество — это прежде всего способность производителя удовлетворять конкретные запросы потребителя.
Разработанные спецификации и стандарты могут соответствовать, а могут и не соответствовать нуждам потребителя. Кроме того, потребителю вообще трудно выражаться языком спецификаций, инструкций или нормативных документов. А уж чувства потребителя вообще невозможно в них описать.
Помните: в рамках сплошного контроля качества потребителем считается не только покупатель готовой продукции, но и любой участник производства на последующей стадии технологического цикла или производственного процесса.
Это может быть работник другого цеха — неважно. Важно другое:
потребитель для производителя — это высший авторитет, и его слово — закон.
И все, включая службы маркетинга, снабжения, сбыта, инженерно-конструкторские подразделения, должны оказывать помощь, служить тем, кто непосредственно обслуживает потребителя внутри компании или за ее пределами.
Существуют два вида качества:
— качество разработки,
— качество исполнения, то есть изготовления изделия.
Обычно американские компании в рамках традиционного подхода к организации производства пытаются обеспечить должный уровень качества лишь путем контроля его на разных стадиях производственного процесса. Такой подход может дать потребителю продукцию качеством не хуже, чем указано в техническом условии или спецификации на изделие. Но с его помощью нельзя добиться улучшения качества продукции в соответствии с требованиями рынка. Кроме того, всегда существует вероятность того, что недоброкачественные узлы или детали все-таки попадут на стадию сборки и окажутся в конечной продукции. Хорошо прижилась в Японии методика статистического контроля качества, базирующаяся на теории нормального распределения вероятностей. Сущность ее в том, что бракуется любая партия изделий, комплектующих узлов или деталей, где процент брака, дефектов или. отказов превышает 0,001%. Именно эта цифра характеризует (в соответствии с законами Парето) тот уровень брака, ниже которого вести контроль уже не обязательно.
В то время как американские фирмы, оснащенные огромным штатом инспекторов-браковщиков, расходуя на это огромные деньги, пытаются контролировать качество после
каждой технологической операции, добиваясь при этом уменьшения уровня брака до 1— 2%, японские фирмы на базе статистического контроля по окончании технологического цикла обеспечивают качество на уровне 0,001% брака.
Закон Флагга, Пришла нужда постучать по дереву — обнаруживаешь, что мир состоит из алюминия и пластика.
Закон неразумного сохранения грязи. Чтобы одно отчистить, надо другое запачкать.
Расширение Фримэна....но можно запачкать все, ничего не отчистив.
Закон Вуба. То, что ищешь, найдешь, только обыскав все.
Закон поиска. Начинать поиски надо с самого неподходящего места.
Закон Марианна,. Находишь всегда то, что не искал.
Правило Рука. Если вам все равно, где вы находитесь, значит, вы не заблудились.
Тезис Койта — Мерфи относительно силы негативного мышления. Оптимиста хорошей вестью не удивишь.
Правило Ферпосона. Ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Давайте все забудем!»
Закон обратного действия закона. Нельзя вызвать дождь, начав мыть машину.
Спасительная благодать Мерфи. Худшее — враг плохого.
Главный парадокс. Оптимист верит, что мы живем в лучшем из миров. Пессимист боится, что так оно и есть.
Закон Нейсера. Можно сделать защиту от дурака, но только не от изобретательного.
КАК ЛУЧШЕ РАЗМЕСТИТЬ ОБОРУДОВАНИЕ: ОТ ЦЕХОВ К ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ЯЧЕЙКАМ
В рамках нового управленческого мышления необходим новый подход к производственному планированию, размещению промышленного оборудования, к разработке рабочих мест.
Управляющие традиционно не уделяют должного внимания, например, такому аспекту, как всемерное сокращение времени установки и переналадки оборудования (для выпуска новой продукции).
В стремлении добиться как можно более высокой про
изводительности труда рабочих, норм выработки, пропу
скной способности технологического оборудования они
стараются до минимума свести число переналадок на сво
их производственных участках, строят на этом всю систе
му мер по оптимизации планирования производственных
процессов по той простой причине, что любая переналадка
оборудования ведет к остановке производства на долгий
срок.
Помните: сегодня на предприятиях с производством мирового класса время переналадки оборудования занимает не более 10 минут.
А дело все в том, что управляющие с новым мышлением постоянно искали и ищут пути снижения сроков запуска новой технологии в производство и соответствующей переналадки оборудования.
Компании, которые обычно не занимались поиском путей снижения времени переналадки промышленного оборудования, могут в течение 3—6 месяцев сократить это время на своих предприятиях До меньшей мере на 75— 90%. Причем сделать это при очень незначительных капиталовложениях, а то и вообще без них. Не правда ли, все это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Но это данные, почерпнутые из опыта конкретных предприятий различных отраслей.
Если основные усилия сосредоточить на нужных направлениях, то окажется, что это не так уж и трудно сделать. Необходимо только:
1. Как можно лучше подготовиться к переналадке
оборудования еще до того, как станки придется остано
вить.
То есть получить всю необходимую оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска новой технологии или изделия в производство. С учетом этого обстоятельства должно быть организовано и рабочее место: всему необходимому для переналадки должно найтись место. Одно это позволит, как показывает опыт, на 40—50% сократить сроки переналадки оборудования.
2. Улучшить методы, с помощью которых производит
ся переналадка оборудования.
Модифицировать сами станки, с тем чтобы их можно было быстро переориентировать с выпуска одного вида изделий па другие. Например, оснастить их гидравлическими зажимами вместо крепления заготовок болтами и гайками. За счет этого можно сэкономить 20—30% времени.
3. Устранить или свести до минимума различного
рода специальные приспособления и оснастку.
Стараться использовать только унифицированные компоненты оборудования, подлежащие замене. Например, на больших прессах в автомобильной промышленности ликвидация специальной оснастки и приспособлений позволила сократить сроки перехода к штамповке разных форм с 9 часов до 3 минут. Добиваются сокращения сроков переналадки за счет такого подхода в среднем на 15— 20 %. При помощи подобных изменений можно достичь такой экономии времени на переналадке промышленного оборудования (иначе говоря, так повысить гибкость производства, его способность реагировать на изменения потребительского спроса), что, даже если число подобных переналадок увеличить в 4 раза, общее время простоя оборудования при этом все равно будет меньше первоначального.
Два ключевых элемента новой управленческой философии применительно к производственному планированию— делай все как следует с самого начала и старайся максимально сократить сроки переналадки производственного оборудования — должны быть дополнены другими компонентами.
Предстоит добиться высокой культуры производства или по крайней мере иметь все на своем рабочем месте чистым и готовым к употреблению.
На стадии сборки это может сэкономить до 20% рабочего времени.
В размещении оборудования следует придерживаться прямо противоположного правила, чем прежде:
все оборудование, предназначенное для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте от начала до конца технологического цикла.
Иначе говоря, должно быть обеспечено территориальное, пространственное единство технологически завершенного производственного цикла. В рамках классической школы управления все оборудование, наоборот, размещается не по сходству и однотипности изделия или продукта, а по схожести технологических операций. Например, все фрезерные станки, кузнечно-прессовое оборудование и тому подобное группируется в одном месте: неважно — в цехе или на производственном участке. Группировка и размещение оборудования по продуктовому признаку, по завершенности технологического цикла в противоположность пооперационной группировке получила название ячеечной формы размещения производственного оборудования.
В чем ее преимущества? Прежде всего при традиционном, или классическом, способе размещения оборудования поток материалов, узлов и деталей много длиннее.
К тому же обычно его продолжительность и интенсивность варьируются от одного вида технологии или изделия к другому. Получается, что одни узлы или заготовки должны ждать до начала обработки дольше, чем другие, в результате длительного периода переналадки оборудования с одного режима на другой. Это время ожидания своей очереди на технологическую обработку может составлять до 90—95% всего времени, идущего на обработку данной детали, заготовки или материалов. В результате растут внутрипроизводственные запасы, замедляется поток материалов в целом и т. д. Все это ведет к резкому снижению эффективности производства в целом. Дело в том, что традиционная форма размещения промышленного оборудования базировалась на
максимизации индивидуальной выработки или на повышении производительности труда рабочих. Она была оправданна в условиях, когда доля затрат живого труда (особенно труда рабочих) в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста эффективности производства становится экономия затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной оказывается именно ячеечная форма расстановки оборудования. Она позволяет не только оптимизировать материальный поток на производстве, но и способствует сокращению сроков переналадки оборудования. Каждая технологическая операция (при сокращении на 90% времени обработки изделия или заготовки) требует примерно одинакового времени, сокращаются внутрипроизводственные запасы и т. д. Кроме того, повышается и фондоотдача. Время технологической обработки в целом сокращается на 90% в сравнении с классической схемой размещения оборудования. Однако только этим преимуч щества ячеечной формы не исчерпываются.
На первый взгляд может показаться, что при новой форме требуется значительно большее количество станков. Хотя такой способ в ряде случаев требует большего числа единиц оборудования какого-то одного типа, но в целом размеры станочного парка уменьшаются. Решающим здесь оказывается
резкое сокращение времени переналадки оборудования.
При традиционной форме при переходе па новую технологию или изделие требуется подчас останавливать до 20—30% имеющихся в наличии производственных мощностей.
Помните:
новая форма размещения оборудования должна иметь в идеале ярко выраженную «продуктовую» ориентацию, то есть на данной технологическойлинии должна выпускаться однотипная продукция или семейство изделий.
Подобная расстановка оборудования способствует сокращению времени обработки изделий, упрощает формы контроля за производственными процессами и над всей хозяйственной деятельностью предприятия,
Некоторые компании, разрабатывая ячеечную форму расстановки оборудования, не уделяют должного внимания ее «продуктовой» ориентации. Это является серьезной ошибкой. Установка машин и оборудования, предназначенных для обработки совершенно разных узлов и деталей, по ячеечной системе пе упрощает, а, напротив, усложняет производственный процесс, поток материалов и ведет к увеличению внутрипроизводственных запасов. В результате очень часто требуется сложная ЭВМ или АСУТП, чтобы организовать надлежащий контроль за производством. К сожалению, подбором техники и технологии на производстве часто занимаются руководителя, мыслящие категориями больших машин, приверженцы гигантомании. Важен и сам подбор оборудования для новой формы организации технологических цепочек. Здесь вовсе не требуется оборудование большой единичной мощности или высокой пропускной способности.
Ячеечная система компоновки производственного оборудования требует также
сбалансированности технологических операций,
то есть того, чтобы все операции были примерно одинаковыми по своей продолжительности. Без обеспечения этого условия внутрипроизводственные запасы будут возрастать при любом ускорении производственного процесса. Руководители подчас готовы расходовать тысячи долларов только для того, чтобы повысить производительность отдельной технологической операции. Это плохая экономика, Точно так же плохо пытаться ускорить выполнение какой-нибудь самой медленной технологической операции, то есть заниматься так называемой «расшивкой узких мест» на производстве. Нередко имеющееся в наличии оборудование позволяет организовать его новую компоновку, и нет необходимости прибегать к техническим нововведениям. Необходимо иметь в виду:
ячеечная форма расположения оборудования является необходимым условием для организации привлечения работников к управлению.
Здесь упрощаются формы контроля за производством, создается реальная возможность для рядового рабочего участвовать в решении проблем. Без этого условия эффективность любых форм участия рддовых рабочих и служащих в принятии решений, в управлении производством будет крайне низкой.
Среди проблем, в решении которых могут принять участие рабочие,— организация профилактического ремонта оборудования. Это один из ключевых факторов повышения эффективности производства, снижения его издержек в настоящее время. Своевременное проведение профилактического ремонта позволяет не только добиться снижения материально-энергетических затрат (как прямых ~ в виде уменьшения удельного расхода электроэнергии, смазочных материалов, рабочего инструмента на хорошо отлаженных станках и машинах, так и косвенных — потери от брака, снижение расходов на капитальный ремонт и т. п.), но и самым непосредственным образом дисциплинирует работника. В идеале профилактический ремонт должен быть ежедневным, стать частью рутинных операций станочника. Кроме того, такой подход в немалой степени способствует развитию рационализаторской активности.
Новая система размещения оборудования требует также изменений в других функциях. Например, ее должен принимать в расчет инженерный персонал, разрабатывающий новые изделия, технологические службы промышленных фирм. В идеале максимальная гибкость производства достигается при сочетании нового способа размещения оборудования с унифицированностью узлов и деталей, применяемых в производстве. Многие руководители ошибаются, когда считают это в принципе невозможным, и стремятся вообще не заниматься этим.
Четыре принципа производственника.
1. В наборе инструментов не хватает именно того гаечного ключа или сверла, которые нужны.
2. Для выполнения большинства операций требуются три руки.
3. Оставшиеся гайки никогда не подходят к оставшимся болтам.
4. Чем тщательнее составлен проект, тем больше неразбериха, если что-то пошло не так.
Правило точности Рея. Измеряй микрометром. Отмечай мелом. Отрубай топором.
Первый закон ремонта. Нельзя починить то, что не сломано.
Первое правило умного ремонта. Ничего не выбрасывай.
Закон ремонта ЭВМ Смита. Отверстия для отвертки всегда на полмиллиметра меньше, чем надо.
Следствие. Отверстия подходящего размера окажутся в недоступном месте.
Второй закон Ярука. Если новый станок дешевле, компания будет настаивать на ремонте старого.
Следствие. Если дешевле отремонтировать ста
рый станок, компания будет настаивать на покуп
ке самой последней модели.
КАК ПО-НОВОМУ РАБОТАТЬ С ПОСТАВЩИКАМИ
Важное значение в рамках нового управленческого мышления придается выбору поставщиков комплектующих узлов, сырья, материалов и организации снабжения в целом. В рамках традиционного подхода к организации производства управляющие основные усилия в этой области направляют обычно на поиск наиболее дешевых источников сырья, материалов или полуфабрикатов. Всемерно стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Подход фирм с превосходным промышленным производством много тоньше:
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 20 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |