Читайте также:
|
Еще одним крупным нововведением в рыночной стра
тегии, направленной на создание новых и новых потреби
телей, явился франчайзинг
Франчайзинг — это система договорных отношений между головной фирмой и небольшим действующим или создаваемым вновь предприятием, ведущим розничную продажу товаров или услуг. Обычно головная компания требует от такого предприятия выплаты единовременного первоначального вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени, под ее торговой маркой. Такое вознаграждение составляет обычно 10— 25 тыс. дол., но может быть в несколько раз меньше или больше — в зависимости от отрасли или сферы бизнеса. В рамках договорной системы головное предприятие сдает в аренду предприятию, непосредственно обслуживающему потребителей, основные фонды, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, поставляет полуфабрикаты или готовую продукцию, подлежащую реализации, и оказывает другие виды услуг.)
Очень многие быстрорастущие компании прибегали к франчайзингу и как к средству маркетинга, и как части своей финансовой политики для обеспечения наращивания своих объемов продаж.
Очень важным является также выбор времени выхода на рынок компа ни и со своим продукт ом.
Лен Ганот, президент «Хавайан пасифйк элевейтор», компании, осуществляющей установку лифтов и подъемного оборудования, которая в начале своего существования имела объем продаж 200 тыс. дол., а к 1986 г.— более 4 млн, так объясняет успех своей фирмы: «Хавайан па-сифик» начала свой бизнес как ремонтное предприятие в 1977 г. В 1979 г. мы оценили конкуренцию на рынке и решили выйти на новый для нас рынок — по установке подъемного оборудования. Мы прибрали распределительную сеть «Довер элевейтор», составили агрессивный, план по захвату рынка, и наши обороты начали стремительно расти. Через пять лет они превысили 4 млн дол. Выбор времени выхода на новый рынок стал главным фактором нашего роста».
Всякий знает, что, для того чтобы завоевать рынок или хотя бы начать продажу своих изделий, нужна; реклама.
Но помните, что затраты на рекламу превращаются для компании в пустую трату
денег, если при этом и с пользуются неверные подходы и средства.
Реклама нужна для того, чтобы собрать заявки на продукцию, найти потребителей, созд а.т ь и сцементировать в их глазах привлекательный образ предприятия,— все это краеугольный камень хорошей программы маркетинга.
Но многие при этом не желают спросить себя, а чего, собственно, они хотят добиться с помощью рекламы?
Помните: даже местная реклама, сделанная хорошо, может превратить мелкое предприятие в крупное.
Тем более в условиях, когда приближенность производителя к потребителю становится все более важным фактором повышения конкурентоспособности. Важным является также направленность рекламы.
Дизайнерское бюро Миры Флорес в Данвилле (шт. Калифорния) с помощью рекламы создало о себе представление как о компании, выполняющей заказы по самому высшему разряду. М. Флорес говорит, что ее предприятие никогда не стремилось браться за все что попало. Цель была иная — стать «Ролле Ройсом» в своей отрасли, то есть делать только, что может заинтересовать узкоспециализированный круг клиентов. Соответственно реклама компании была направлена на отели высшей категории, такие, как «Фор сизонз», «Шератон», «Хайятт», от которых компания получила наибольшее число заказов. Остальное же было лишь делом времени, примеру ведущих систем отелей последовали другие. Со времени основания компании М. Флорес (с 1980 по 1984 г.) обороты ее возросли со 177 тыс. до 6,8 млн дол. Весьма важным фактором в борьбе за рынок является и умение занять центральное место на сцене,
или, как говорил Лиман Вуд, «умение найти хороший парад и оказаться впереди его». Сюда включается и умение чем-то выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечив потребителям уникальный вид услуги или всемерно подчеркивая высокую квалификацию своих работников. Важно найти то, к чему потребитель наиболее чувствителен. И на этом, кстати, нужно строить и всю свою рекламную стратегию.
Так, один из наиболее шумных успехов в маркетинге за всю историю США был предопределен простым обстоятельством. Предприниматель взял самый обычный продукт и разработал совершенно новый способ, при помощи которого потребители смогли бы его приобретать. Гарри Шерман, основатель «Клуба книги месяца», не сделал ничего, кроме как взял книги, что продаются в любом книжном магазине, и сделал их доступными потребителям по подписке. Это он и назвал «книгой месяца»,
доставляя каждый месяц по почте книги потребителям прямо на дом. Его подход, внедрявшийся с конца 20-х годов, имел грандиозный успех вплоть до окончания второй мировой войны, в годы, когда чтение было для американцев главным средством развлечения. Тем не менее и в послевоенный период дела фирмы Шермана шли не очень плохо, и когда в 1977 г. его семья продала свое предприятие корпорации «Тайме», оно имело оборот 60 млн дол. в год. Причем, понеся в первый же год своего существования убытки в размере 24 тыс. дол., впоследствии на протяжении более 50 лет компания была высокорентабельной.
Умение выделиться требует и соответствующего подхода к разработке упаковки для своих изделий.
Стив Фрисби, президент компании «Калибрейк», выпускающей запчасти к автомобилям, рассказывает: «Мы всегда старались выделить себя среди прочих конкурентов, чтобы люди могли воскликнуть: «Эй! Посмотрите на них, они совсем другие!» Как это делается, показывает пример с новыми колодками для тормозов. «Мы продавали свою продукцию,— продолжает С. Фрисби,— не оптовикам или на склады снабженческих посредников ремонтных предприятий, а непосредственно автомеханикам, выполняющим ремонт. Чтобы выделиться от оптовиков и дилеров, мы решили, что наши изделия должнъ 1 быть упакованы нетрадиционным образом. Мы упаковали обе пары колодок вместе, обернув каждую из них картонной трубкой и назначив цену 15 дол. за весь набор. Мы и поныне продаем их в такой упаковке, которая позволила нам сделать большой скачок на рынке». К 1985 г. объем продаж компании составил 2 млн дол.
Важным средством стал сегодня и так называемый «шгаг-нонговый», иди целенаправленный, маркетинг, Лиман Вуд назвал его «хирургической операцией на мозге». Мелвин Эдвард Спелд, президент «Клеауотор флайинг сервис» (шт. Флорида) говорит: «Наш быстрый рост стал результатом того, что мы выбирали какой-то самолет с уникальными возможностями, а потом целенаправленно рекламировали его характеристики». Конечно, важную роль в организации и распространении целенаправленного маркетинга с середины 60-х годов сыграло введение в США системы кодов разных городов и штатов для телефонных переговоров. Это резко упростило телефонную связь между различными регионами страны и приблизило производителей и потребителей, находящихся за тысячи миль друг от друга.
Многие производители полагаются на двуступенчатын маркетинг, когда к рекламной кампании привлекаются дилеры или вся сбытовая сеть.
При таком подходе часть усилий по маркетингу продукции поручается уже торговому посреднику. По найти нужного дилера часто весьма непросто. Разновидностью двуступенчатого маркетинга является система заранее объявленного возврата части денег потребителям на определенных условиях. В конце 70-х годов многие компании, большие и мелкие, последовали примеру Л. Якоккп, применившего такой подход в «Крайслере». В газетах было объявлено, что все, кто в таком-то месяце приобретет автомобиль «Крайслера» определенной марки, получит после покупки у дилера 1000 дол. от руководства корпорации. Ричард Консайд, президент компании «Линкольп лог», изготавливающей деревянные коттеджи, рассказывает, что сразу, как он узнал о подходе Якокки, его компания объявила, что те, кто купит новую модель коттеджа, получит возврат 500 дол. За первый месяц после появления этого объявления было продано 27 домов — рекордный показатель для фирмы.
УМЕЙТЕ ОТЫСКАТЬ СВОЕ МЕСТО НА РЫНКЕ
Помните: сегодня, в эпоху усиления сиециализацииа повышения компетентности в любой
сфере хозяйственной деятельности, для успеха в бизнесе, как никогда, важно не просто правильно определить для себя рынок, во и отыскать на нем ту, часто очень узкую область, место, еще не занятое или. недостаточно используемое конкурентами.
Важно найти так называемую «нишу рынка», попав в которую новое предприятие может стать прибыльным и быстрорастущим бизнесом. Ниша рынка, как и любая ниша вообще, уже по определению есть нечто маленькое, по крайней мере незаметное на первый взгляд. Само слово «ниша» произошло от латинского nidus, что в переводе значит «гнездо». Согласно американскому толковому словарю, есть еще и такое понятие ниши:
«Ситуация или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-то индивидуальных способностей и характера». Интересно, что последнее определение тоже как нельзя лучше отражает сущность процесса поиска и внедрения в определенную нишу рынка.
Процесс поиска и внедрения в нишу рынка можно было бы определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности, с резко очерченным кругом потребителей, которая в наибольшей мере соответствует сравнительным преимуществам данного конкретного производителя.
Стивен Брандт в своей книге «Предпринимательство» так пишет по этому поводу: «Более мелкие компании становятся конкурентоспособными, когда борются за ограниченную долю добычи на рынке, который сами себе выбрали». Смысл выбора ниши рынка — перевести • и г р у на свое поле, даже если это поле очень и очень маленькое. И потом использовать должным образом те преимущества, которые дает свое поле любому игроку, включая участника конкурентной борьбы. Опыт показывает, что все без исключения преуспевающие фирмы обязательно в своей истории делали нечто подобное.
Даже очень крупные. Было время, когда для торговой фирмы «Сиарз» имело смысл выпускать большой и толстый каталог товаров, предлагаемых потребителям. Но к началу 70-х годов и «Сиарз», и «Монтгомери уорд», и «Пенни», и многие другие торговые компании поняли, что, печатая столь толстые каталоги, они попросту швыряют деньги на ветер, если при этом они не проводят четкого анализа того, какие именно ниши рынка, какие запросы потребителей их магазины могут покрыть в первую очередь. Они просто поняли одну простую вещь, что люди не хотят покупать многое из того, что предлагают их каталоги. А раз так, то и нечего предлагать то, что никому не нужно. И ведущие торговые фирмы Америки перешли на выпуск целевых каталогов, ориентированных на определенные группы потребителей. Начали они с комплектования своих каталогов, а значит, и групп потребителей просто по географическому признаку (иначе говоря: «Зачем предлагать пляжные тапочки эскимосам?»).
Процесс такого рода специализации был усилен появлением во всех регионах страны телефонной связи с кодовым набором номера абонента, и чисто географический метод был пополнен еще демографическим ипсихографическим. Демографическийме тод состоял в формировании групп потребителей по возрасту, полу, уровню доходов и образования и другим факторам, которые обычно принимаются во внимание в ходе переписей населения. Психографический — состоит в том, чтобы вовлечь в процесс анализа еще и психологический фактор: систему культурных ценностей жителей того или иного региона, их предпочтения, порождаемые образом жизни или национальными традициями, и т. д. Все это сегодня применяется в маркетинге, в определении того круга потребителей, на кого рассчитай данный продукт, на кого может работать данное предприятие.
Быстрорастущая исследовательская фирма «Кларитас» (из столицы страны — Вашингтона) в этой
связи выдвинула подход, получивший название «пучкового», или «кустового». В соответствии с. ним, все население США было разделено на 40 групп, или пучков, в зависимости от различий в образе или стиле жизни. В соответствии с этим подходом, к примеру, выбирается группа «жители зажиточных пригородов». Определяется ассортимент товаров и услуг, которыми пользуется или отдает предпочтение население этой группы. И в местности их проживания, неважно — в шт. Нью-Джерси, на Атлантическом побережье, или в Калифорнии — на Тихоокеанском, организация рекламы и ее содержание, составление каталогов товаров и сам набор поставляемых сюда продуктов подбираются по возможности точно в соответствии с интересами этой группы.
Помните: ориентация на нишу рынка непосредственно связана с эффективностью производства, поскольку позволяет снизить непроизводительные затраты, в том числена бессмысленную рекламу, транспортные издержки и т. п.
Однако поиск ниши рынка не ограничивается только маркетингом. Необходимы еще люди, которые смогли бы наладить столь узкоспециализированную хозяйственную деятельность, нужны предприниматели, способные идти
на риск, связанный с этим. Это обстоятельство сыграло немаловажную роль в развитии так называемого «интра-пренерства», формирования внутрифирменного предпринимательства. Проблема еще и в том, что крупные корпорации на этом поприще, как правило, терпели неудачу. Попытки включить в свой состав или выделить мелкие быстрорастущие фирмы вступали в неразрешимое противоречие с организационной культурой крупного бизнеса. В итоге первоначально пропитанные предпринимательским духом, ориентированные на ниши рынка, гибкие и мобильные мелкие компании, становясь частью крупных, ведущих американских корпораций, начинали утрачивать свою конкурентоспособность и нередко превращались из самобытных и привлекательных для потребителей предприятий в стандартные цехи или производственные линии промышленных гигантов.
Еще более плачевными оказываются результаты, когда компания берется не за свое дело, не связанное с профилем основной ее хозяйственной деятельности. Например, компания «Гевалия», производящая шведский кофе, и еще одна фирма пищевой промышленности — «Томас Гаррауэй» попытались заняться предоставлением консультативных и. посреднических услуг в области рекламы и маркетинга и функционировать на манер мелких предпринимательских предприятий в рамках крупной корпорации с оборотом 9 млрд дол., принадлежащей к тому же в свою очередь такому гиганту, как «Филип Моррис», имеющему объем продаж 25 млрд дол. Но обе эти компании даже понятия не имели о том, как организован и как управляется мелкий предпринимательский бизнес. И, несмотря на искренние усилия в этой области, их потребители скоро поняли, что эти две, в общем-то средние по размерам компании вовсе не являются специалистами в области маркетинга и делового консультирования. Они поняли, что имеют в данном случае дело с одним из отделов штаб-квартиры крупной корпорации и все деловое консультирование состоит здесь лишь в предоставлении информации, залоясенной в два их компьютера. В результате этот консультативный центр давал информацию, которую просто нельзя было использовать в бизьесе: поставки были безадресными, замена одних видов продукции на другие
постоянно задерживалась, уровень обслуживания клиентов был чрезвычайно низким. Подобный подход к определению ниши рынка продемонстрировал свою полную несостоятельность.
Крупные корпорации, пытаясь найти нишу рынка, часто упускают из виду еще одно обстоятельство.
Они не понимают,
что, создавая специальные подразделения по поиску ниши рынка в той или иной области, общие расходы по финансированию этой деятельности могут намного превысить объемы продаж, которые можно получить за счет этой ниши.
Иными словами, ниша рынка может оказаться слишком мала, чтобы компенсировать корпорации расходы по ее обнаружению.
Помните: корпорации с оборотом 1 млрд дол. вряд ли стоит всерьез изучать возможность выхода на рынок или на обслуживание группы потребителей, где совокупный объем продаж в принципе не может превысить 1 млн дол.
Это очень важное обстоятельство. Компания должна оперировать не только в той сфере бизнеса, которая более или менее отвечает ее основному профилю, но и на рынке определенной емкости, где она сможет получить достаточную экономию на масштабе производства, исходя из размеров своего бизнеса. Так, корпорация «Тайме», имевшая уже в 60-е годы объем продаж много больше 1 млрд дол., приобрела в конце 60-х годов компанию «Хаверхиллс», специализирующуюся на торговле товарами особого рода, с оборотом 1 млн дол. Корпорация, «Тайме» бросила на укрепление руководства «Хаверхиллс» одного из самых ярких и молодых менеджеров, Джима Леви, с предписанием—увеличить объем продан; до 10 млн дол. в год. Кончилась эта затея, однако, убытками в несколько миллионов долларов. «Хаверхиллс», основанная предпринимателем Джерардо Джофе, в сущности, уже покрыла всю нишу рынка, на которую изначально была ориентирована деятельность этого предприятия. Сам Джофе сорвал жирный куш, продав свое детище «Тайме». Но попытки последней расширить рынок и увеличить масштабы хозяйственной деятельности «Хаверхиллс» привели к банкротству этой фирмы спустя пять лет. На пятом году Джофе, все это время наблюдавший за поведением своего детища при новых родителях, перекупил это предприятие обратно, сократил объемы операций и снова сделал из нее небольшое высокорентабельное дело, ориентированное строго на ту нишу рынка, для которой оно и было предназначено с самого начала. Вывод из этого эксперимента совершенно йсен: не пытайтесь расширить нишу рынка (не новый ры-иок, а именно нишу традиционного, существующего рынка) больше, нежели сама ниша.
«Селестиал сизонинг», компания по производству чая, основанная Моррисом Сигелем в Боулдер (шт. Колорадо), как представляется, потеряла все свои сравнительные преимущества, когда ее приобрел такой гигант, как корпорация «Крафт». После четырех лет неимоверных усилий «Крафт», успешно функционирующий в молочной промышлен-, ности, вынужден был продать чужеродное дитя, пока оно еще не пришло в полный упадок при новом руководстве. По заявлению президента группы отделений бакалейной промышленности корпорации «Крафт» Эрика Штробеля «Крафт» решил вообще ликвидировать у себя производство напитков. Шаг, надо сказать, разумный и дальновидный. Купил «Селестиал» другой пищевой гигант — корпорация «Липтон», всемирно известная среди прочего и своим чаем. Однако сама «Селестиал» стала здесь не
более чем одной из продуктовых линий, выпускающих традиционную продукцию «Липтон». Очень скоро «Селестиал» нельзя будет узнать. Она может утратить многое, если не все, из того, что явилось залогом ее высокой конкурентоспособности на рынке.
Отличие быстрорастущих компаний, оперирующих в нише рынка, от крупных корпораций, диверсифицирующих свое производство в новую отрасль, состоит в том, что они гораздо быстрее избавляются от нерентабельных или неперспективных производств и видов деятельности, от непроизводительных расходов и других негативных для конкурентоспособности предприятия факторов. Стивен Брандт, описывая компанию, которая стремится поощрять предпринимательство внутри сложившейся хозяйственной и организационной структуры, рекомендует
расширять рентабельное производство, только добиваясь одновременно сбалансированности между различными видами хозяйственной деятельности фирмы, то есть как
бы выравнивая их относительно друг друга и не теряя при этом концентрации на ключевых направлениях.
Иначе говоря, эту рекомендацию можно было бы перефразировать как «не разбрасываться».
Страховая компания «Нешнл тайга» (Хьюстон, шт. Техас) своим ростом обязана аостоянной ориентации на узкий и прибыльный рынок. Президент компании Стефан Валлоне рассказывает, что, после того как анализ рынка недвижимости показал, что развитие страхового бизнеса, вероятнее всего, будет связано с коммерческими зданиями и жилыми домами высшего разряда, компания решила ограничить сферу своей деятельности только этими двумя направлениями. Это противоречило сложившейся практике и стереотипам в ведении страхового бизнеса. Таким образом, обслуживая только местную элиту, мы и сумели превзойти наших конкурентов, продолжал Валлоне.
Точно так же поступила и компания «Компью-терайзд лоджннг системз» (Лонг Бич, шт. Калифорния), продающая программное обеспечение для ЭВМ. Рассказывает ее президент Дэвид Бер-кус: «Мы создали очень мощный и многоцелевой пакет программ для очень узкого сегмента рынка, (для отелей) и целиком сосредоточились на этом рынке. Три года спустя нас «вдруг неожиданно» обнаружили сразу несколько систем отелей. Казалось, что мы только сидели и ждали, пока более слабые игроки перебьют друг друга и уйдут с поля. Мы оказались в нужном месте, в нужное время, сохранив наши деньги, и прыгнули в окно, как только оно раскрылось». Основанная в 1975 г. компания Беркуса увеличила свои объемы продаж с 328 тыс. до 4,9 млн дол. за 1980— 1984 гг. Помните: чтобы правильно выбрать нишу рынка для вашего предприятия, нужно попытаться найти практическое применение вашим собственным способностям, склонностям, знаниям, квалификации на рынке.
Многие преуспевающие комнании своим быстрым ростом обязаны не тем, что их руководство стремилось создать новый продукт, а тем, что оно внедряло на рынок ту же самую продукцию или услуги, что и другие фирмы той же отрасли, только совершенно иным образом.
Сегодня специализация нужна не только в ассортименте выпускаемой продукции, но и в методах работы с рын-
ком, с потребителями. Лиман Вуд, основатель «Гарден уэй», обладал хорошими знаниями в области математического анализа и охраны авторского права. Он применил их в компании, занятой, как может показаться на первый взгляд, совсем иным делом — обслуживанием садоводов. Франк Зини, возглавляющий компанию «Зи-марк» (Хопкинтон, шт. Массачусетс), поставляющую автоматизированное оборудование для лабораторий, применил в этой сфере бизнеса свои недюжинные способности ученого и знания в области водохроматографии. Хозяйственная деятельности его предприятия целиком сконцентрировалась на изготовлении и поставке оборудования именно этого вида. Причины успеха своей фирмы • сам он объясняет очень просто: «Мы просто хорошо знали снаружи и изнутри работу химических лабораторий. И только после того, как мы изучили, чего там действительно не хватает, мы взялись за создание изделий». Фрэнк и его ребята прежде всего посетили 100 лабораторий, задавая их сотрудникам один и тот же вопрос: «В чем вы нуждаетесь?» Скоро они поняли, что одной из наиболее болезненных проблем в большинстве химических лабораторий являются высокие трудоемкость и издержки по обработке и проверке посуды для химических реактивов. Спустя некоторое время в одну химическую лабораторию пришли два человека и принесли с собой робот стоимостью 250 тыс.. дол. На самом деле, для многих лабораторий, занятых проверкой и контролем реактивов, эта цена позволяла получить огромную экономию средств. Кроме того, этот робот мог использоваться целый день, в три смены и без всякого управленческого надзора и контроля. Каждый такой робот был запрограммирован в соответствии с запросами заказчика. И вскоре «Зымарк» создал собственную отрасль внутри отрасли. Эта, основанная в 1981 г., компания имела оборот 163 тыс. дол. в 1982 г. и 12,3 млн дол. в 1986 г. Фирма собирается в ближайшее время превзойти рубеж в 50.млн дол., и, по всей видимости, это ей удастся. Среди ее главных клиентов такие корпорации, как «Кодак» и «Дюпон». Владельцы венчурного капитала обожают вкладывать деньги в эту отрасль промышленности. Сегодня на Ф. Зини и его партнера оказывается сильное давление, с тем чтобы сделать ее открытой акционерной компанией. Развитие «Зимарка» благоприятно отразилось и па работниках фирмы. Завод компании больше похож на кабинет врача, чем на производственную линию.
Помните: для коммерческого успеха недостаточно просто получить на базе выдающихся научных исследований или пионерных инженерных разработок какой-то, новый продукт, который в принципе может найти широкое народнохозяйственное применение. _ Нужно еще, чтобы технология его применения, его отдельные свойства были позарез нужны в данный момент конкретным потребителям.
Помимо «Зимарк» еще одним примером, когда продукт разрабатывался не только на базе научного открытия или инженерных разработок, но и под конкретную осознанную или не до конца осознанную потребность, является компания «Дженерал алюм», основанная в 1978 г. в Холлан-де (шт. Огайо). Это предприятие выпускает сульфат алюминия — химический продукт, который нашел широкое применение в очистке сточных и загрязненных отходами целлюлозно-бумажной промышленности вод, а также в пищевой промышленности. Его успех на рынке был вызван тем обстоятельством, что резкое увеличение затрат промышленных компаний по охране окружающей среды и по повышению безопасности для здоровья пищевых продуктов, подвергающихся глубокой переработке, возникла потребность в относительно дешевом и эффективном реактиве, пригодном для этих целей. Такой реактив очень своевременно выкинула на рынок «Дженерал алюм» и не ошиблась. Объем продаж ее вырос с 657 тыс. дол. в 1979 г. до 7,5 млн дол. к 1988 г.
Поиск ниши рынка всегда напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. Тысячи ниш обнаруживаются и заполняются ежегодно, даже на
традиционных и давно поделенных рынках. Рон Эльджин нашел нишу рынка для своего рекламного агентства (Сиэтл, шт. Вашингтон), когда обнаружил, что существует много компаний, занимающихся рекламой, и много фирм, оказывающих консультативные услуги в области налаживания хороших отношений с общественностью, но нет ни одной компании, которая бы оказывала одновременно оба вида услуг, й учет этого обстоятельства позволил компании Эльджина увеличить с 1981 по 1985 г. свои обороты с 223 тыс. до 3,1 млн дол. и до 5-млн дол. в 1986 г.
Старым и давно поделенным был и рынок ус
луг по доставке и организации питания в учреж
дениях, на деловых встречах и транспорте. Здесь
доминировали такие известные фирмы, как АРА
и «Мариотт». Тем не менее компания «Макдер-
мот» (Кингстон, шт. Нью-Гемпшир), созданная в
1978 г., сумела внедриться на этот рынок и ус
пешно вести дела, имея в 1983 г. объем продаж
уже 6,4 млн дол., а в 1987 г.— 10 млн дол. Осно-.
ватель и глава компании Т. Макдермот рассказы
вает, что своим успехом его фирма обязана тому,
что нашла специфическую группу потребителей —
она начала обслуживать небольшие и средние кол-'
леджи, независимые частные школы в районах
Новой Англии, юго-востока штата Нью-Йорк, се
вера штата Нью-Джерси. Главным при этом было
добиться более высокого качества в сравнении с
основными крупными конкурентами. Это удалось
за счет более точного учета вкусов потребителей, что было труднее сделать гигантам, ориентированным на массовое обслуживание и производство.
Казалось бы, какой новый рынок можно открыть
для предприятий мебельной промышленности?
Компания «Сан-Диего дизайн» (Калифорния)
смогла его найти. Констанция Карш, заместитель
председателя правления этой компании, рассказывает, что в 1984 г. сотрудниками фирмы было установлено, что именно в Калифорнии существует область мебельного бизнеса, которая явно недоиспользуется. Речь шла о мебели, специально предназначенной для развлечений, для установки видео- и звукозаписывающей аппаратуры и т. п. В итоге обороты фирмы выросли с 6 до 12 млн дол, всего за два года.
Некоторые компании открывают для себя нишу рынка при работе по государственным заказам, прежде всего по заказам министерства обороны США, выступая обычно субподрядчиками крупных фирм, которым было невыгодно возиться с изготовлением комплектующих изделий мелкими партиями.
Технологическая специфика военного производства, особые требования к надежности узлов и деталей часто требовали применения специальных технологий, инструментов, оснастки при изготовлении отдельных компонентов военной техники. Серийность продукции, изготовляемой по военным заказам, была малой, и крупным фирмам, с их огромными производственными мощностями, было невыгодно возиться с подобной «мелочовкой», и они охотно уступали субподряды на комплектующие изделия мелким фирмам. Такой подход, помимо прочего, является одной из причин относительно более высокой эффективно-. сти военного производства в США в сравнении с Францией или Англией, где военная промышленность представляет собой государственный сектор и изолирована от остальной экономики.
Так, корпорация «Нордвест reap», созданная в 1979 г. (Эверетт, шт. Вашингтон), подрядившись выпускать коробки передач для радарных систем морского базирования, сумела увеличить свои обороты со 189 тыс. до 1,5 млн дол. за 1980—1984 гг. Точно так же компания «Мандекс» совершила свой главный рывок в бизнесе в 1984 г., когда получила от корпуса морской пехоты США контракт стоимостью 21 млн дол. и сроком на восемь лет по созданию, установке и техническому обслуживанию телекоммуникационного оборудования для трансляции по всему миру. Субподрядчиком «Мандекс»., специализирующейся на изготовлении, ремонте и техническом обслуживании оборудования для телекоммуникаций, стала корпорация АТТ. В итоге обороты «Мандекс» выросли с 8 до 16 млн дол. всего за год.
Многие быстрорастущие компании просто стали постоянными субподрядчиками ведущих фирм, кооперируясь с ними.
Так, компания «Эдваисед инпут дивайсиз» своим стремительным ростом обязана тому, что в 1983 г. получила от ИБМ заказ на изготовление клавиатуры для персонального компьютера «Юниор». В результате коммерческого успеха этой модели компьютера «Эдвансед», основанная в 1979 г., уже в 1984 г. имела объем продаж 24 млн дол.
Свою нишу рынка можно отыскать также<| если обнаружишь отрасль или сферу бизнеса, где на время ослабла конкуренция. Главное тогда — быстрее ринуться в эту сферу.
Некоторые быстрорастущие компании вовремя уловили, в какой отрасли пресс конкуренции ослаблен и что издержки для предприятия-аутсайдера выйти на этот рынок стали относительно более низкими, и начали интенсивно внедряться сюда. Руководитель компании «Шелтер компоненте» (Элкхарт, шт. Индиана) Ларри Ренбаргер рассказывает, что на рубеже 70-х и 80-х годов в производстве комплектующих изделий для строительства индивидуальных домов наметился дефицит поставщиков изделий высокого
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 22 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |