Читайте также:
|
качества. Это обстоятельство вместе с приобретением первоклассного производственного оборудования и принесло успех его фирме. Основанная в 1979 г. «Шелтер» увеличила объемы продаж с 637 тыс, дол. в первый год существования до 29,3 млн дол. в 1983 г. Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке — черта, характерная для любой преуспевающей фирмы.
Помните: разница между преуспевающей мелкой или начинающей фирмой и крупными корпорациями в том, что первые стремятся отыскать и заполнить нишу рынка, а последние — ищут отрасль, развивающуюся наиболее быстрыми темпами, и стремятся вложить туда свой капитал, покупая наиболее преуспевающие здесь предприятия и компании. В итоге крупные корпорации США, вероятнее всего, способны угробить развитие новой отрасли или сферы бизнеса, когда берут руководство его развитием в свои руки, а также ослабить промышленную мощь Америки перед лицом иностранных конкурентов.
Закон Хеблока. Если товар хорош, его перестают выпускать.
Закон Голда. Если обувь по ноге, то она отвратительно выглядит.
Законы покупки одежды Хедли.
1. Если вам понравился костюм, то вашего размера нет.
2. Если и костюм понравился и нужный размер есть, то он все равно на вас как-то не так сидит.
3. И нравится, и подходит, по не по карману.
4. И нравится, и подходит, и по карману, но при первой же примерке трещит по швам.
Основной принцип сделки Финмэна. Того, что вам нравится, всегда нет в продаже.
Правила Хешайза.
1. Товар с этикеткой «новинка» или «улучшенная модель» таковым не является.
2. Обе эти этикетки означают, что цена подскочила.
3. Этикетки «абсолютно новый товар» или «потрясающая новинка» означают, что цена ползет вверх.
Первый закон потребления Синтего. 60-дневная гарантия означает, что товар развалится на 61-й день.
Закон «товаров почтой» Савиньяно. Если вы не пожалуетесь, то никогда не. получите то, что заказывали. Если все-таки пожалуетесь, то получите заказ до того, как ваше сердитое письмо дойдет по адресу.
Закон Льюиса. Всегда хотят купить то, что осталось в одном экземпляре.
КАК НАДО РАБОТАТЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ
Знаете ли вы, что такое потребитель для фирмы, которая намеревается преуспевать в своем бизнесе? Нет, вы не знаете, что такое потребитель.
Известный предприниматель Л, Л. Бин (руководитель фирмы с тем же именем) так отвечает на этот вопрос в своем меморандуме, обязательном к исполнению всеми работниками его компании:
«Потребитель — это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, ои является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель — это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим потребителем. Потребитель — это тот, кто приносит нам своя желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него».
Вот жизненное кредо предприятия, которое хочет преуспевать, и по-другому быть не может. Однако сказать просто, что это царь и бог,— мало. Надо еще понять, что это, собственно, значит, как ведет себя фирма со своим клиентом.
М. Стори припоминает: как-то раз он собирался совершить- деловую поездку в Нью-Йорк и уже заказал себе номер в отеле, как вдруг в только что полученной корреспонденции он обнаружил пакет со специальным объявлением от руководства системой отелей «Хайятт». Наверное, стоит добавить, что это система фешенебельных отелей, по ряду параметров обслуживания своих посетителей превосходящая «Хилтон», «Шератон» и другие известные гостиничные фирмы. Открыв полученный пакет, М. Стори обнаружил в нем вежливое приглашение и сертификат, по которому он мог, заказав предварительно обыкновенный одноместный номер в отеле, «Хайятт», поселиться в суперлюксе, в комнате класса так называемого «королевского клуба». По случайному совпадению у М. Стори на следующий день после прибытия в Нью-Йорк должна была состояться встреча именно в отеле «Гранд Хайятт» в центре Манхэттена. Поэтому он без промедления схватил телефон и, набрав указанный па пакете номер, переговорил с очень вежливым представителем компании «Хайятт», который заверил его в том, что действительно на завтрашний день он может использовать свой сертификат в «Гранд Хайятт». «Замечательно,— подумал М. Стори.— Поменять обычный одноместный номер на комнату по самому высшему разряду, да еще в самом центре Манхэттена, разве это не здорово?» Преисполненный- энтузиазма по этому поводу, М. Стори прибыл в Нью-Йорк и обратился прямо к клерку, сидящему за главной стойкой фойе отеля «Гранд Хайятт». Передав ему свой сертификат, он услышал: «Очень жаль, мпстер_ Стори, но такие сертификаты действительны в большинстве отелей «Хайятт», но только не здесь. Пожалуйста, прочитайте, что напечатано на обороте вашего сертификата». М. Стори перевернул сертификат и увидел, что там прекрасным типографским шрифтом напечатано: «Действителен во всех отелях «Хайятт», кроме «ЮН плаза» и «Гранд Хайятт».
М. Стори на этом не успокоился. «Я звонил по специально указанному на конверте номеру, прежде чем покинуть Вермонт и до того, как поменять номер в другой гостинице на номер в вашей. Меня заверили, что все будет в порядке»,— продолжал он. «Мне очень жаль, но я не знаю, кто мог бы сделать это»,— услышал он в ответ от клерка. Однако М. Стори был настойчив, спросил имя главного'управляющего отеля, изъявив полную готовность идти до конца в борьбе за свои потребительские права. Одной этой отчетливо продемонстрированной готовности оказалось достаточно. Пробормотав: «Дайте мне взглянуть, что у меня есть на сегодня»,— клерк через несколько секунд вручил М. Стори ключ от номера на 27-м этаже отеля «Гранд Хайятт», такого
огромного, что в нем вполне можно было устраивать рождественский бал на большую компанию.
Смысл этой истории в том, что большинство уважающих себя американских компаний мгновенно приходят в себя, как только речь заходит о неудовольствии или о возможности потерять уважаемого клиента.
Причем право принимать решение в каждом конкретном случае передано непосредственным исполнителям: клерку на стойке регистрации в фойе или сидящему у телефона компании, экспедитору или продавцу в торговом зале.
В случае вашего неудовольствия по какому-то поводу (будь то не совсем удачный цвет плаща или высота каблуков у туфель, отсутствие какой-то услуги и т. п.) исполнитель волен самостоятельно изменить (снизить) цену, предложить за ту же цену лучшее изделие Или совершить еще нечто подобное. И поверьте, все это не рассматривается этими компаниями как дополнительные, обременительные издержки. Ведь речь идет о привлечении потребителей, что позволит с лихвой окупить дополнительные затраты.
Помните, что постоянно увеличивать круг своих потребителей — закон для любого предприятия, которое хочет преуспевать, наращивать свои обороты.
. Минули уже те дни, когда компании писали в рекламных объявлениях или в каталогах-своих изделий: «Пожалуйста, дайте нам от'4 до 6 недель на доставку». Все компании далеко превзошли все стандарты, установленные федеральными агентствами по защите прав и интересов потребителей. Сегодня в рекламном объявлении вы обязательно увидите место для отметки в случае, если вы хотели бы, чтобы доставка изделия была осуществлена в течение одной ночи. А все дело в том, что запросы потребителей резко выросли за последние 10 лет, и все компании вынуждены реагировать соответствующим образом, если хотят уцелеть на рынке. И в интересах компаний предоставлять потребителям такие услуги, которых они зачастую и не ожидают.
Стремление обязательно превзойти самые смелые ожидания" потребителя — вот что сегодня отличает наиболее преуспевающие компании США.
М. Леле, автор книги «Потребитель — это все» (The Customer is Key), описывает такой случай, ставший сегодня типичным для многих компаний. Человек купил фотокамеру «Кодак» в ФРГ, путешествовал с ней по всей Европе и вдруг обнаружил в Лондоне какую-то неисправность. Он был приятно изумлен, когда клерк в лондонском представительстве «Кодак», даже не взглянув, что случилось с камерой, тут же заменил ее на новую. Получить потребителя сегодня — большая победа для компании. Поэтому управляющие постоянно должны думать о том, как и чем привлечь все новых и новых потребителей. Рихард Талхеймер, президент компании «Шарпер имидж», одной из самых быстрорастущих компаний США, замечает по этому поводу: «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса, и когда вы любезно делаете что-либо превосходящее их ожидания, вы переходите важный психологический порог в их сознании». Обороты предприятия Талхеймера выросли за 1979—1987 гг. с нулевой отметки до 125 млн дол.
Очень важно сегодня постоянно заботиться о том, чтобы наладить прочные отношения с вашими потребителями, постараться удержать всех тех, кто приобрел ваши изделия или услуги.
Как лучше узнать вашего потребителя? Понять, что ему нужно, о чем он думает? Приемов здесь много. Президент одной из быстрорастущих компаний США «Электра форм» (Вандалия, шт. Огайо) Стивен Брайт, в частнот сти, рассказывает: «Спустя три года после создания предприятия я понял, что весь бурный рост его за истекшие годы был результатом голого энтузиазма и что теперь настало время, когда нужно получше узнать рынок, на который мы работаем. Я отправился прямо в сбытовое подразделение и нанял на работу одного из потребителей компании, человека, который сразу же стал связующим
звоном между нами и рынком, между нашими возможностями и запросами клиентуры. Мы часто слышим,— продолжал С. Брайт,— крылатую фразу: «Если вы не можете побить их, присоединяйтесь к ним». В нашем случае ее,— заметил он,— можно было перефразировать так: «Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу». Фирма Брайта, выпускающая оборудование для впрыскивания жидкости, увеличила свои обороты с 1,4 млн до 10,2 млн дол. за 1980—1984 гг.
Помните: умение удержать потребителя часто зависит от того, какого качества продукт предприятие впервые ему предложило, от того, насколько потребитель был удовлетворен в первый раз, получив услуги от вашей фирмы.
Преуспевающие фирмы четко усвоили правило!
«Если вы хотите удержать у себя потребителей, сохранить клиентуру, делайте все так, как надо, с первого раза, нельзя допускать никаких недоделок в изделии или в виде услуги, с которыми вы вышли на рынок».
Консультант Филип Кросби, автор книги «Качество — это свобода» («Quality is Free»), отмечает, что издержки, связанные с устранением дефектов, недопоставками, плохим обслуживанием потребителей, оказываются на самом деле огромными. Компания, на продукцию которой один и тот же потребитель жалуется в третий или четвертый раз, может считать себя похороненной. Кросби вспоминает случай, когда одна компания занималась только теми потребителями, которые приходили с жалобами в третий раз. И года не прошло, как эта компания обанкротилась.
Помните, что вам толькокажется, что можно сэкон о мпть, подсунув потребителю негодный товар. На самом деле, производитель крупно проигрывает на этом.
Не говоря уже о том, что общее снижение эффективности производства в результате этого помешает ему исправить ситуацию впоследствии.
Преуспевающие американские компании непрерывно заботятся о потребителе.
Высшее руководство таких фирм специально тратит свое время на то, чтобы поговорить с потребителями. Нет ничего необычного в том, что Франк Пердю, глава крупнейшей птицеперерабатывающей компании США, лично проверяет качество цыплят, продаваемых в супермаркетах, и напрямую беседует с потребителями, которых его
фирма обслуживает. Рэй Крок и другие высшие руководители «Макдональдс» лично посещают рестораны компании по всей стране, проверяя уровень и качество обслуживания. В недавнем годовом отчете компании отмечалось, что «качество» —.первое слово в лексиконе «Макдональдс», поскольку качество —это то, чего хотят потребители всякий раз, посещая рестораны компании.
Сегодня компании могут непосредственно оценить по уровню своих доходов выгоды от первоклассного обслуживания своих потребителей.
Уже по той причине, что потребитель с готовностью заплатит сегодня лишние деньги, только бы получить обслуживание по высшему разряду. Примером может служить хотя бы тот же «Федерал экспресс», чья более дорогая услуга (по сравнению с обычной почтой) по доставке грузов и корреспонденции в течение одной ночи. была с огромным энтузиазмом воспринята массой потребителей.
Большинство быстрорастущих компаний рассматривают затраты на потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные капиталовложения, а не обремени тельные расходы.
Раз уж удалось заставить бухгалтеров и ревизоров понять, что компания больше выиграет (приобретя новых потребителей, если она позаботится об их лучшем обслуживании), нежели потеряет в результате дополнительных трат, то можно не сомневаться в жизнеспособности данного предприятия в будущем. Хотя заставить понять бухгалтеров старую истину о том, что скупой всегда платит дважды, ой как непросто.
А, чего ещё хотят, чего ждут сегодня покупатели от современных производителей? Без понимания этого также трудно рассчитывать на то, что вам удастся создать надлежащее обслуживание ваших потребителей.
Потребители хотят спокойствия и безопасности. Компания «Динамарк секыорите сентерз», занимающаяся установкой систем охраны жилых помещений, отличается от других фирм в своей отрасли тем, что обеспечивает постоянный, круглосуточный контроль за домами тех, кто приобрел «Динауотч систем», выпускаемую компанией. Эта система не отключается, когда клиент возвращается домой, а продолжает «нести охрану». Естественно, это доставляет дополнительные хлопоты самой компании. Но такая система позволяет предоставлять клиентам и дополнительные
виды услуг. Потребитель простым нажатием на кнопку может вызвать «скорую помощь», не связываясь с набором номера по телефону, объяснениями своего адреса, фамилии, номера счета или страхового ордера, дороги к своему дому и т. п. В таких условиях клиент чувствует себя в большей безопасности. Недаром «Динамарк» — самая быстрорастущая компания в своем бизнесе и уже набрала оборот более 5 млн дол. в год.
Потребители очень благодарны тому, кто может позаботиться о проблемах, с которыми им самим трудно справиться. Удаление асбеста, лишь сравнительно недавно признанного вредным для здоровья, представляет собой серьезную проблему в зданиях старой постройки. Компания Ранка Дюросса «Онейда асбестос ремувел» (Мэрси, шт. Нью-Йорк) специализируется на этом бизнесе и имеет оборот 5 млн дол. Компании могут получить пожизненных клиентов, решая за них сложные проблемы. Особенно это касается предприятий, выпускающих технически сложное оборудование. Майкл Коллинз, президент компании СЕМ, впервые применившей микроволновую технологию при создании приборов и оборудования для анализа, объясняет быстрый рост своей компании тем, что она никогда не отказывала в помощи потребителям по ремонту, наладке, установке, по повышению эффективности использования всех тех машин и приборов, в которых была применена разработанная ею технология. Точно так же поступают ИБМ и ЗМ, специально готовя продавцов своей техники к тому, чтобы они оказывали всю необходимую помощь потребителям.
Многие компании растут и преуспевают благодаря тому, что являются более удобными для своих потребителей. Это может касаться формы доставки товаров или вида услуг. Нэнси Ветрон, президент компании «Ориджинел копи сентерз» (Кливленд, шт. Огайо), рассказывает, что главной причиной успеха их предприятия в сравнении с другими центрами ксерокопирования стало довольно простенькое нововведение. Фирма установила в фойе зданий представительств главных корпораций в Кливленде ящики наподобие почтовых, в которые любой желающий получить к 10.00 утра следующего дня в своем кабинете выполненную работу, мог опустить пакет с заказом на размножение или перепечатку текста до 20.00. В сущности, это было лишь применением новой технологии доставки почты, разработанной «Федерал экспресс», в иной сфере бизнеса. И столь же стремительным было восхождение
компании Ветрон в списке «500» самых быстрорастущих журнала «Инк.».
Потребители хотят от производителей общения. Причем общения самыми разными путями. Пак Мелвани, основатель «Ройял силк», не был доволен тем, как газеты, журналы или каталоги рекламируют его продукцию. Сегодня он рассылает своим потребителям видеозаписи с новыми моделями, применяя не только видеотехнику, но и компьютерные программы и носители при подаче своих рекламных роликов.
И конечно же потребители хотят качества. И готовы жертвовать ради этого многим. Недаром компания Перри Джонсона, выпускающая программное обеспечение ЭВМ но контролю и проверке качества изделий и уровня обслуживания потребителей, попала в список самых быстрорастущих компаний, имея уже обороты более 6 млн дол. Иногда потребители хотят стать вашими партнерами. Очевидно, что потребители хотят получить удовлетворение. Главное для компании — производить или иметь у себя именно то, чего хотят потребители, а не то, что предприятие может выпускать вообще.
Потребители хотят иметь возможность вернуть вещи, которые их не вполне устраивают. При этом речь идет не просто о возможности заменить бракованное изделие на добротное. Потребители могут полностью доверять продукту и предприятию, его изготовившему, только в том случае, когда будут уверены, что, если чем-то (очень важно усвоить именно «чем-то») данное изделие им не понравится, они смогут вернуть его обратно и получить свои деньги. Многие компании, преуспевающие в самых разных отраслях экономики, сегодня специально резервируют средства (в размере от 5 до 20% от объема продаж) на возмещение потребителям денег за то, что проданный продукт им не понравился.
Такой подход, помимо прочего, позволяет предприятию лучше количественно оценивать степень удовлетворения потребителей и намечать цели в данной области, контролировать степень достижения этих целей.
Потребители хотят и ожидают, что им будет предоставлен прямой доступ в компанию, с которой они имеют дело, без посредников. Фактически все крупные американские компании и большинство мелких сегодня имеют 800 телефонных номеров, по которым потребители могут напрямую обратиться к ним с жалобами и предложениями, а также для приема новых заказов. Эти телефонные номера
действуют круглосуточно, и на звонки потребителей обычно отвечают подготовленные представители компании, часто наделенные правом самостоятельного принятия решений по многим вопросам. По желанию потребителей они называют свои имена, на которые те могли бы ссылаться при новых обращениях или сложностях. Некоторые компании специально обрабатывают информацию, полученную таким образом от потребителей. В
компании «Гарден уэй» сформирован специальный комитет по контактам с потребителями, который на своих заседаниях, проходящих в неформальной обстановке раз в неделю, анализирует все обращения потребителей, поступившие из каждого подразделения фирмы.
Потребители хотят, чтобы им доставили удовольствие.
Они хотят, чтобы им было легко общаться с вами. Поэтому они не терпят длинных и сложных инструкций относительно того, что им надлежит делать в случае обнаружения неисправности в изделии, они всегда ожидают, что представители фирмы наготове, чтобы устранить причину их неудовольствия.
Потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении вашей фирмы. Это их стремление во многом объясняет, почему «Макдональдс» пользуется успехом на севере и на юге США, в Москве и Вашингтоне. Люди просто знают, что они каждый раз встретят, придя в этот ресторан.
ГДЕ НАЙТИ ДЕНЬГИ ДЛЯ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА
«Ключ к росту подобрать легко — дать творческому и созидающему человеку денег. Причина застоя также ясна — творческие личности, лишенные денег»,— писал Джордж Гилдер в своей книге «Дух предпринимательства».
Предприниматель всегда сталкивается с финансовыми проблемами, будь то нехватка наличности, налогообложение, нехватка оборотных средств, задолженность, ликвидность и т. п. Л ю б а я быстрорастущая компания сталкивалась хотя бы с одной из этих проблем.
Бизнесмены обычно больше озабочены приростом объемов производства, прибылями и убытками, нежели организацией наличности своего предприятия. Даже в крупных корпорациях об этом думает лишь один отдел, хотя движение наличности — это кровеносная система быстрорастущего бизнеса., Гарольд Дженин, творец быстрого роста корпорации ИТТ, так отозвался о роли финансов в бизнесе: «Есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе — остаться без денег. Почти все другие ошибки в той или иной мере можно исправить. Но когда вы остаетесь без денег — вы выбываете из игры».
Помните, что источниками финансирования быстрорастущего бизнеса, как показывает опыт наиболее преуспевающих компаний, могут быть не только и не столько банковские кредиты, сколько венчурный капитал, собственные сбережения предпринимателя, его родственнике в и д р у з е й.
Обычно роль венчурного капитала в предпринимательском буме 80-х годов склонны преувеличивать, хотя и сбрасывать его совсем со счетов также не следует. Размер венчурного капитала США вырос с 500 млн до 4,5 млрд дол. за 1975—1984 гг. Однако число венчурных фондов, увеличившись с 30 до 833 за 1975—1983 гг., к 1984 г. снизилось до 500.
Размеры венчурного капитала в США не идут ни в какое сравнение с размером личных сбережений.
С 1974 по 1984 г. они выросли с 300 до 750 млрд дол. Собственно, этот рост и лежит в основе того предпринимательского бума, который переживает страна. Ежегодно в США возникает 800 тыс.
корпораций и предприятий, основанных на деловом партнерстве. Для того чтобы начать собственное дело, в среднем требуется 25 тыс. дол., что в целом по стране составляет 20 млрд дол. Таков ежегодный спрос на новый и по большей части венчурный, рисковый, капитал в США. Добавьте к этому еще по 25 тыс. дол. для удовлетворения потребностей в деньгах 300 тыс. быстрорастущих предприятий, и получится почти 28 млрд дол. С размерами и возможностями венчурных фондов это никак не сообразуется. Официально размеры венчурного капитала, предоставляемого в Америке новым и быстрорастущим компаниям, составляет 2 млрд дол. в год. Еще 4 млрд дол. предоставляют им различные финансовые институты страны (банки, пенсионные фонды, правительственные агентства, страховые компании и т. п.). Остается еще 22 млрд дол. Часть из них покрывается за счет продажи акций и облигаций на рынке финансового капитала, по львиная доля идет за счет личных сбережений — как самих предпринимателей, так и их родственников, друзей и знакомых. Причем нередко эти сбережения образуются за счет получения денег под залог дома, имущества иногда и ло второму разу. Но именно эти деньги и питают в первую очередь быстрорастущий бизнес Америки.
Ряд быстрорастущих компаний взял свое начало прямо из венчурного, или рискового, капитала. Однако надо знать природу этого капитала, чтобы понимать, почему большинство предпринимателей все же опираются на другие источники финансирования.
Венчурный капитал представляет собой личные или корпоративные финансовые ресурсы внешних инвесторов, которые пожелали принять на себя ответственность за высокую степень риска того или иного предприятия в обмен на столь же высокие доходы от возможного будущего его роста. Инвесторы могут играть как активную, так и пассивную роль в рисковом предприятии. Они могут также участвовать в управлении, если это связано с достижением их собственных целей. Венчурный капитал представляют многие корпорации и финансовые институты: конгломера ты, инвестиционные банки, иностранные компании, страховые компании и отдельные рискующие капиталисты. Все они приобретают обычные акции, конвертабельные акции, привилегированные акции, гарантированные акции венчурного предприятия или другие виды их финансовых обязательств. Фонды венчурного капитала создают многие штаты, стремясь стимулировать деловую активность в своих регионах. И прежде чем обращаться к владельцам венчурного капитала,
помните, что владельцы венчурного капитала всегда ищут прироста доходов на свои капиталовложения.
Обычно в течение пяти лет они предполагают увеличить свой капитал, вложенный в венчурное предприятие, в 6—7 раз против первоначальных затрат. Конкуренция за рисковый капитал в США поистине свирепая. Из 700 венчурных фондов, существующих сегодня в США, большинство фактически открывает финансирование трех-че-тырех предприятий в год, хотя к ним может поступать до 20 заявок на венчурный капитал в неделю. Поэтому предприниматели, понимая, что конкуренция здесь очень сильна, заранее готовы получить отказ. Чего же хотят владельцы венчурного капитала? Что они ищут в компании, кото-
pot дают деньги? Джеймс Андерсон, возглавляющий одну из венчурных фирм — «Меррилл, Пиккард, Андерсон энд Эйр», выступая в школе бизнеса Стэнфордского университета, назвал три «ключевых ингредиента»: 1) опыт, имеющийся у заявителя в управлении данной отраслью или бизнесом и фактически выполняемая им работа или функции;74) особая производственная линия, которая соответствует реальным нуждам й которая является уникальной и не может быть легко скопирована или заимствована,
которая является высокоэффективной и обеспечивает наилучшее решение проблемы удовлетворения потребителя; 3) большой и растущий рынок, имеющийся для данного предприятия.
Дон Дион, который помог одному инженеру создать преуспевающую фирму «Паттен» в Стамфорде (шт. Вермонт), сравнивая три источника финансирования быстрорастущего бизнеса (банковские кредиты, венчурный капитал и продажу акций), отметил: «Владельцы венчурного капитала ищут людей которые хотят работать семь дней в неделю по 12—15 часов в день, которые имеют первоклассные способности в решении проблем и могут выстоять в самых разных ситуациях. Они также будут настаивать, чтобы у вас была достаточно большая сумма личных сбережений, вложенных в данное рисковое предприятие, чтобы вы, таким образом, взяли бы и на себя часть риска».
Есть и еще одна характерная черта у владельца рискового капитала. Обычно он хочет поддерживать венчурное предприятие, его рост только до определенной точки. А затем будет стремиться сделать все, чтобы превратить это предприятие в корпорацию, в открытое акционерное общество или продать его какой-нибудь более крупной фирме. Так что со временем основатель быстрорастущей компании может быть вытеснен из нее владельцем рискового капитала путем скупки акций, вмешательства в управление предприятием и захвата ключевых позиций в совете директоров. Предприниматель потеряет контроль над своим детищем. Далеко не всех такая перспектива может устроить. Недаром, предупреждает Д. Дион, прежде чем пуститься заключать соглашение с хозяином венчурного капитала, тщательно проконсультируйтесь по всем его пунктам и с вашим адвокатом, и с вашим бухгалтером. Каждый шаг, цена за каждое место в совете директоров должны быть взвешены и проанализированы надлежащим образом. Все это во многом объясняет, почему венчурный капитал не играет решающей роли в развитии предпринимательства и становлении быстрорастущего бизнеса в США.
Поэтому увеличение финансовых возможностей фирмы по расширению своего бизнеса многие предприниматели связывают с франчайзингом. Эта система арендных отношений позволяет привлечь собственный капитал других и одновременно сохранить контроль за процессом роста своего бизнеса.
Закон кафетерия. То, что вы заприметили в витрине, купит зашедший перед вами.
Наблюдение Этторе (из «Закона Мерфи»). Соседняя очередь всегда движется быстрее.
Вариант наблюдения Этторе, предложенный ОБрайеном. Как только вы перейдете в другую очередь, ваша начнет двигаться быстрее.
Следствие Кентона. Ваше метание туда-сюда взвинчивает обе очереди.
Принцип очереди. Чем дольше ожидание, тем больше вероятность, что вы стоите не в той очереди.
КАК ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ СФЕРУ СВОЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Опыт быстрорастущих компаний показывает: чтобы начать новый бизнес, существуют пять
наиболее предпочтительных сфер: 1) оказание разнообразных деловых услуг (консультирование, реклама, нововведения); 2) общественное питание; 3) торговля самыми разнообразными потребительскими товарами; 4) ремонт автомобилей; 5) строительство жилья, особенно индивидуальных домов. Однако существует разница между наиболее прибыльным бизнесом и бизнесом, растущим наиболее быстрыми темпами.
Помните: самыми удачными в смысле высокой прибыльности являются следующие конкретные виды бизнеса и подотрасли: 1) ветеринарное обслуживание, 2) похоронные службы, 3) зубоврачебное обслуживание, 4) коммерческие сберегательные банки, 5) отели и мотели. А наиболее быстрыми темпами увеличивают свои обороты предприятия в таких сферах, как: 1) коммерческие банки, 2) производство компонентов электронной техники, 3) изготовление бумажной тары, посуды, 4) производство компьютеров и конторского оборудования, 5) изготовление разнообразных изделий из бума г и.
Быстрорастущие компании, таким образом, не ограничиваются только наукоемким сектором. В общем, все зависит от умения предпринимателя определить потребность, существующую на рынке, и организовать поставку высококачественных товаров и услуг.
Простого и ясного ответа на вопрос, как правильно выбрать сферу бизнеса для организации нового успешного предприятия, нет.
Мэк Ханан из консультативной фирмы «Уелспринг консалтинг групп» считает, что новая компания, чтобы стать быстрорастущей и преуспевающей, должна при выборе сферы своего бизнеса отвечать следующим требованиям:
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 14 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |