Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

НУЖНА ЛИ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ 16 страница

Читайте также:
  1. A XVIII 1 страница
  2. A XVIII 2 страница
  3. A XVIII 3 страница
  4. A XVIII 4 страница
  5. Abstract and Keywords 1 страница
  6. Abstract and Keywords 2 страница
  7. Abstract and Keywords 3 страница
  8. Abstract and Keywords 4 страница
  9. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 1 страница
  10. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 2 страница

В сущности, командные структуры призваны обеспечить сочетание преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации, устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов различных областей знания в большой организации, одновременно возродить дух предпринимательства у работников, усилив тем самым их ответственность за конечный результат и сопричастность к деятельности, к положению компании в целом.

G программно-целевым подходом командные структуры роднит наличие у их членов четко осознанной и сформулированной системы целей, в том числе целей, описанных количественно (размер доли рынка, который они должны обеспечить, объем продаж нового изделия, на который они должны выйти, и т. д.), целевое выделение необходимых ресурсов в распоряжение команды, формирование самостоятельного органа управления со всеми правами и ответственностью за способы достижения поставленных целей, объединение всех управленческих функций.

С мелким бизнесом командные структуры прежде всего сближают общность организационной культуры, системы материального и морального стимулирования, ощущение сохозяина полученного результата и ослабление, таким образом, отчуждения продукта и процесса труда от работника.

С точки зрения классической теории управления формирование оргструктур управления по командному принципу — вещь совершенно неочевидная. Мало того, такой подход, в сущности, противоречит всем догмам старого управленческого мышления с пх слепой приверженностью к устранению дублирования управленческих функций (при командных структурах оно многократно возрастает), к сокращению аппарата управления на всех

уровнях (здесь он уменьшается только в центре, в верхних эшелонах менеджмента, а численность и доля управленческого персонала непосредственно на производстве быстро возрастает), к устранению параллелизма в управлении и концентрации усилий на определенных направлениях (например, объединение всех разработчиков или снабженцев под одной крышей). Есть и еще один довод, к которому очень любят прибегать руководители со старым мышлением, а именно: мы уже пробовали это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, классическим примером является опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрократических принципов организации управления, когда недостаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распоряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Все эти, а может быть, и еще какие-нибудь соображения были, без сомнения, прекрасно известны в корпорации «Форд», когда она создавала свою команду «Таурус». Представители из отделов планирования, маркетинга, конструкторских, инженерных и производственных служб стали членами команды по созданию новой модели легкового автомобиля, не только работали, но и находились все вместе на протяжении всего времени. Как члены команды, представители производственных подразделений несли ответственность за выработку предложений по повышению производительности и качества. Члены команды попросили рабочих на сборке дать им свои предложения по улучшению методов работы еще до того, как новая модель начала конструироваться, и были буквально захлестнуты потоком поступивших в ответ на их обращение предложений и идей. Рабочие жаловались, в частности, на то, что им приходится иметь дело со слишком большим числом деталей при монтировании каждой дверной панели (их насчитывалось восемь штук). В ходе конструкторских разработок

удалось сократить число этих деталей до двух, тем самым значительно повысив технологичность будущей машины. Один рабочий предложил также, чтобы все крепежные болты имели одинаковый размер головки, чтобы не было необходимости менять инструмент в ходе сборки.

В целом нее команда «Таурус» многое почерпнула из опыта японских предприятий по созданию лучших в мире небольших автомобилей. Команда приобрела «хонды» и «тойёты», самым тщательным образом обследовала их на предмет поиска новых идей. В результате была создана одна из самых популярных американских автомашин. К середине 1986 г. было продано 130 тыс. штук и на 100 тыс. уже получено заказов.

Другой пример — корпорация «Ксерокс». G 1980 по 1984 г. ее доля рынка сократилась с 82 до 35%. Частично это произошло потому, что компания за 10 лет выдала на рынок лишь три новые модели. В «Ксероксе» разделили производственное отделение, выпускающее копировальную технику, на три продуктовых центра, возложив на каждый из них всю ответственность за прибыли и убытки. Первый же продукт, выпущенный «Ксероксом», побил все рекорды по срокам выхода на рынок и был распродан в 3 раза больше, чем первоначально планировалось по аналогии со спросом на другие модели.

Очевидным преимуществом командных структур является меньшее число уровней управленческой иерархии.

Причем это не результат воздействия сверху, сокращений, произведенных чисто административными средствами, а потребность самой системы управления, базирующейся на командах, в меньшем числе руководителей, всех тех, кто присвоил себе права принятия решений и контроля за процессом труда других людей. В

противоположность такому подходу, американские корпорации — обычно многоуровневые организации. Но им эти уровни действительно необходимы, ибо без подобных оргструктур аппарат управления просто не в состоянии будет работать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нарастанию неуправляемости производства, к росту неразберихи в его организации и т. п. И компенсировать сокращения уровней управленческой иерархии-, численности руководителей в рамках линейных или линейно-функциональных

структур нечем. Произойдет простой «перегрев» высшего уровня управления, и эффективность всей системы управления снизится.

3. Разработка рабочих мест и роль рядо-вых работников-.

Мышление категориями мелкого бизнеса в рамках социально-технического дизайна нового управленческого мышления ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда на производстве.

Вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции (при этом неважно, идет ли речь о рабочем, инженере или бухгалтере), повышения своей квалификации в рамках данной профессии, что предполагает глубокое технологическое разделение труда, выделение частичных производственных или технологических операций — объект профессиональной специализации работника, командные структуры предъявляют спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций.

Команды несут ответственность за все аспекты производственной деятельности — от разработки до организации, изготовления и сбыта готовой продукции. По данным обследования Американским центром по производительности в 1986 г. 1600 компаний, примерно 8% из них использовали самоуправляющиеся, или автономные, команды. И опыт показывает, что работают такие команды лучше, нежели другие схемы разработки рабочих мест.

Корпорация «Тектроник» перевела свои металлообрабатывающие сборочные линии на командные и ячеечные формы организации с числом работников 12 человек и меньше в каждой команде, возложив на них всю ответственность за весь процесс изготовления простейших видов изделий, деталей или узлов. Такая ячейка тратит на выпуск продукции сегодня три дня вместо 14,5, как ранее.

Помните: командный или бригадный подход к разделению и организации труда де-пает устаревшей и ненужной саму традиционную классификацию работ. На большинстве новых автосборочных заводов США число профессий рабочих не превышает пяти. Для сравнения — на старых автосборочных заводах их насчитывалось от 200 и более,

4. Размещение производственного обо

ру д о в а ни я.

Современный подход здесь отвечает потребностям командно-бригадной формы организации труда и направлен прежде всего на ускорение материальных потоков на производстве, на ускорение выполнения всего комплекса технологических операций. Современная схема размещения промышленного оборудования основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, как при традиционном подходе. При хорошо продуманной

такой планировке существенно возрастает скорость и качество выполнения производственных операций. Например, на авиационном заводе корпорации «Макдоннелл-Дуглас» в Сент-Луисе, только начав использовать ячейки по принципу обрабатывающих центров, привлекая рабочую силу, объединенную в профсоюзы, удалось существенно повысить эффективность производства за счет ускорения выполнения производственных операций, внутризаводских материальных потоков. В 1986 г., например, в одной из таких, ячеек, применяя ту же самую технику, что и ранее, с участием тех же рабочих 'удалось снизить нормативное время обработки стандартного узла с 40 до 3 дней.

5. Подготовка работников и их обучение

должны основываться на овладении широким кругом про

фессий, а также знаний, дающим им возможность выпол

нять множество функций, разбираться не только в чисто

производственных, но и в организационных, экономических

или других аспектах своей работы, овладевать смежными

специальностями и осваивать так называемые «профессии

будущего».

Теорема о подборе кадров Лофтуса.

1. Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных. (Нет пророка в своем отечестве.)

2. Прием на работу — это победа надежды над опытом.

Пятый закон управления Лофтуса. Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия.

Первое правило неполноценности начальства. " Не давайте понять своему начальнику, что вы — умнее.

Закон Уистлера. Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.

Законы исходных данных Спенсера.

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный — действует в абсолютном неведении.

Правило Готлиба. Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.

Первое правило негативного предвидения. Вы убережете себя от множества ненужных хлопот, если сожжете мосты сразу, как подойдете к ним.

Исходный принцип социоэкономики. В иерархической системе оплата труда прямо пропорциональна привлекательности и легкости выполняемой работы.

Закон профессиональной практики Дрю. Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Закон Кона. У бюрократов поток бумаг тем обильнее, чем больше времени тратится на отчеты о все меньшем объеме работы.

Устойчивое состояние достигается, когда вее время вы тратите на отчет о ничегонеделании.

Второй закон Макдональда. Консультанты — загадочные люди, они запрашивают у компания какой-нибудь показатель, а затем выдают его в-отчете.

Закон Дингла. Если у кого-то что-то упало, это пнут, но не подберут.

Закон Кушнера. Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать.

Закон Пфейфера. Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить решить кого-то другого.

Следствие. Никто не запишет то, что вы могли сделать, но не сделали, однако у каждого есть список ваших ошибок.

Закон Джо. Человек, с которым вам с трудом удалось подружиться, будет первым, кого уволят при реорганизации.

Принцип «спешй-и-жди» Лупошайиского. Пришел рано — уже отменили. Разбиваешься в лепешку, чтобы прийти вовремя,— ждешь. Задержался — опоздал безнадежно.

Аксиома Гурда. На собраниях — экономят ми-путы и теряют часы.

Закон Матильды об образовании подкомитетов. Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же выберут.

6. Капитал и технология.

Американский бизнес пока не полностью извлекает все выгоды из многомиллиардных капиталовложений в новое оборудование, средства автоматизации производства, в конторский труд. Производительность труда клерков осталась на уровне конца 60-х годов. Некоторое же улучшение с производительностью труда рабочих было вызвано в основном разовыми сокращениями численности рабочей силы, ужесточением трудового законодательства, контроля и нормирования процесса труда, прочими мерами по укреплению трудовой дисциплины чисто административно-бюрократическими средствами, которые могут дать лишь кратковременный успех. Техническое же перевооружение производства, массированные инвестиции в основной капитал в целом по американской промышленности особого прироста эффективности не обеспечили.

Налоговые льготы, щедро предоставленные администрацией Р. Рейгана в первые годы ее пребывания у власти, скорее облегчили финансовое состояние корпораций с плохим управлением, нежели заставили американский бизнес всерьез думать о повышении темпов роста эффективности производства, укреплении конкурентоспособности, структурной перестройке промышленности.

В процессе перехода к хозяйственным стратегиям, направленным на техническое развитие и совершенствование производства, американские фирмы основное внимание уделили наращиванию объемов инвестиций в новую технику и технологию и куда меньше — расходам по совершенствованию управления, по изменению организационной культуры. Уже к середине 80-х годов обнаружилось, что фактор управления играет куда более важную роль, нежели размер капиталовложений даже при самой оптимально спланированной их структуре.

Помните: тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему производства при неэффективном у пр. авлеиии, при наличии у руководителей отсталого, традиционного образа мышления,— пустая трата денег.

В 1980 г. страховая корпорация «Шенандон лайф» приобрела за 2 млн дол. компьютеризированную систему для обработки заказов и требований потребителей в своей штаб-квартире в Вирджинии. Но эффект оказался ничтожным. По-прежнему требовалось 32 клерка, объединенных в три отдела, которые в течение 27 дней вырабатывали стандартное решение по обычной заявке. После того как руководство «Шенандон» занялось наконец организацией труда своих служащих, социальными вопросами, когда организационная структура штаб-квартиры была перестроена и вместо трех отделов появилось несколько команд, состоящих из клерков, отвечающих за все вопросы, связанные с приемом и оформлением заявки заказчика, принятием решения по ним, за другие связанные с этим операции, ситуация начала меняться буквально на глазах. Время обработки заказа-заявки сократилось с 27 до двух дней, жалоб же потребителей йе стало вовсе. К 1986 г. «Шенандон» обрабатывала на 50% больше заказов, имея штат на 10% меньше, чем в 1980 г.

Снова и снова американские управляющие, имевшие опыт с автоматизацией чего-либо, говорят нам, что самый главный урок, который они вынесли из всего этого, состоит в следующем: необходимо очистить систему управления от всего лишнего, прежде чем приступать к автоматизации производства или конторского труда.

Еще одна причина низкой отдачи от огромных затрат на техническую модернизацию и автоматизацию состоит в том,

что они идут в основном на замещение живого труда капиталом и энергией, направлены на обеспечение экономии труда р а б о чих или рядовых служащих.

Сегодня доля заработной платы в обрабатывающей промышленности США, например, не превышает 15% стоимости продукции. Косвенные расходы., затраты материально-энергетических ресурсов, уровень использования самого оборудования составляют куда большую долю совокупных издержек производства.

В этой связи совершенно неоправданной выглядит погоня за самым сложным в техническом отношении оборудованием как средством обеспечения эффективности, качества и конкурентоспособности. Японские ГПС проще и намного дешевле американских. И связано это вовсе не с отставанием Японии от CDIA в области

пионерных НИОКР, а с устаревшим мышлением американского менеджмента. В Японии автоматизируется лишь то, что может быть выполнено машиной с лучшим качеством и с меньшими издержками, чем человеком. Мало того, автоматизация здесь рассматривается как один из факторов повышения качества рабочей силы, ее квалификационного или образовательного уровня, качества человеческого капитала в целом, как средство совершенствования организации труда. Поэтому японским роботам пока что нет необходимости быть зрячими или слышащими. По этой причине ГПС в Японии работают много лучше, чем в Америке.

По контрасту с ними новый стоимостью 600 млн дол. автосборочный завод «Дженерал моторе» в Хамтрэмке воистину являет собой предел мечтаний технократа о безлюдных технологиях и производствах. Еще бы! 260 роботов для сварки и покраски, 50 транспортных средств с полиостью автоматическим управлением для передачи деталей и узлов с одной операции на другую и пр. пр. пр. Именно Хамтрэмк должен был стать по замыслу руководителей «Дженерал моторе» образцом «фабрики будущего». Но не стал. Мечта технократа превратилась в управленческий кошмар, почище проделок известного Фредди Крюгера из нашумевшего фильма ужасов «Кошмар на улице вязов». Роботы красили кого и что угодно (в том числе и друг дружку), только не кузова автомобилей, автоматические транспортные средства устроили нечто вроде корриды, пока программисты разбирались с матобеспечением, с помощью которого надо было ими управлять, и т. д. Не выдержав всех этих издевательств со стороны средств автоматизации, призванных вроде бы облегчить труд людей, подал в отставку по состоянию здоровья управляющий заводом. По проекту завод в Хамтрэмке должен был выпускать 60 автомобилей в час. Фактически уже к 1986 г. выпуск еле-еле достиг уровня 35 штук в час. А в декабре того же года рабочие завода были поставлены перед фактом возможных массовых увольнений по причине низкой конкурентоспособности всей этой груды чудо-техники.

Между тем в 2 тыс. миль к западу от Мичигана, во Фремонте (шт. Калифорния), той же «Дженерал моторе» совместно с японской «Тойётой» было создано предприятие, которое сразу же показало себя наследником японских традиций эффективности и качества, является венцом тщательно продуманного управления, а не автоматизированной экзотики. Что до руководителей «Дженерал моторе», то правильные выводы они и конце концов сделали, уменьшив инвестиции в автоматизацию и занявшись более серьезно проблемами управления, социально-технологическим дизайном. Хотя урок этот обошелся корпорации недешево. По заявлению одного из управляющих высшего уровня, за те 33 млрд дол. что «Дженерал моторе» израсходовала на автоматизацию и компьютеризацию за последние шесть лет, она просто могла бы купить и «Тойёту», и «Хонду» — двух своих основных конкурентов на авторынке,— вместе взятых.

Закон Эванса и Бьерна. Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.

Принцип Бенедикта (ранее — девятое следствие Мерфи). В природе всегда сокрыт тайный порок.

Закон разоблачения. Все тайное становится явным.

Закон Хелранга. Подожди — и плохое само собой исчезнет.

Расширение, предложенное Шейвлансом... нанеся положенный ущерб.

Дополнение Грелба. Если ситуация была неблагоприятной, она повторится.

Неправильное цитирование закона X. Л. Менкена Гроссманом. Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные! решения.

Еще одной причиной низкой отдачи от новой автоматизированной техники и технологии в США является недооценка американскими управляющими такого факта:

при высокой сложности современного промышленного оборудования, эффективно его использовать могут только те работники, которые сами непосредственно принимали участие в его установке и наладке.

Помните, что никакие программы обучения и переподготовки работников не в состоянии'-заменить опыт, основанный на личном участии работника в процессе внедрения новой техники и технологии.

В случае возникновения любой, даже самой незначительной, проблемы неподготовленный рабочий или техник будет бояться даже прикоснуться к роботу или другой автоматике, дожидаясь эксперта, который все объяснит и покажет. Как не без иронии заметил по этому поводу Джо Кижеу из отделения информационных систем корпорации «Макдоннелл-Дуглас»: «Футуристы 40-х и 50-х годов рисовали XXI век, в котором роботы будут все производить и всем управлять, а люди станут не нужны. Опыт показал, что все как раз наоборот. Мы поняли, что чем сложнее в техническом отношении мы делаем наши заводы и фабрики, производственные процессы, тем все большей становится наша зависимость от квалификационного, образовательного уровня людей, которые этой техникой будут управлять».

Наконец, последняя причина неэффективности инвестиционной политики американских промышленных фирм — неприятие жестко организованным производством гибкой техники и технологии. ГПС тому хороший пример. Они попросту не могут полностью раскрыть свой потенциал на американских заводах. И если в Японии ГПС выпускают в среднем 93 различных детали или узла, то в США — 10. По мнению профессора из. Гарвардского университета Р. Джайкумара, это указывает на ужасную вещь:

американские компании используют современные высокоавтоматизированные и компьютеризированные системы в рамках давно устаревших форм организации производства, ориентированных на большую серийность, редко проводимые переналадки оборудования, высокую степень стандартизации продукции при узком ее ассортименте вм ее то - тщательнейшего учета малейших изменений потребительского спроса.

Общий вывод, который можно сделать из всего анализа74 состоит в следующем: все что нужно, для того, чтобы существенно повысить конкурентоспособность,— это:

— небольшое число машин,

— небольшие самоуправляемые команды высококвалифицированных и высокообразованных инженеров и техников с новым управленческим мышлением, которые бы и разрабатывали, и производили, и реализовывали продукцию, и обслуживали бы потребителя, занимаясь последующей доводкой новой техники и технологии, решением возникающих при этом организационных проблем и т. п.

КАК УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ

Система управления людьми включает в себя:

1) систему подбора и выдвижения кадров,

2) процесс принятия -решений и методы решения проблем,

3) системы материального стимулиров а-и и я,

4) статус, способы признания.

Продвижение работника по службе у передовых компаний базируется на том, насколько он хорошо выполняет

круг своих обязанностей и как успешно работает как член

команды.

Роль управляющего или лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей:

— необходимые ресурсы для решения поставленной задачи,

— координировать усилия членов команды. Ответственность за право принимать решения

— у каждого из членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, предоставляет их каждому из членов бригады или команды. Его основная задача — не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, то есть на поиске путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и в первую очередь находить и ставить проблемы перед другими членами команды.

Подобные изменения в процессе принятия решений, или, по-другому, в стиле управления, обусловлены прежде всего особенностями современного промышленного производства.

Помните, что сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально и е-избе ж н ими..

И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу просто

своих личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках командных структур управления. В немалой степени продуманность и взвешенность системы подбора кадров в японских компаниях позволяют создавать видимость национальной исключительности японской рабочей силы, как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет просто о грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

Один рабочий компании «Фрито лей», чей завод в Кери Каунти (шт. Калифорния) является действительно образцом, реальным воплощением нового управленческого мышления и организационной культуры в США, заявил, что в ходе регулярных встреч в специально созданных для этого конференц-залах, где работники разных участков производства, разных отделов и подразделений могут обсудить свои проблемы,

«мы атакуем проблемы, а не людей. Мы решаем, что правильно, а не выясняем, кто не прав»,—нодчеркиул он.

Система материального стимулирования, вознаграждения работника за его труд в рамках нового управленческого мышления, базируется прежде всего на уровне квалификации.

Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач и т. п.

Одной из самых распространенных ошибок, которую допускают исследователи, анализирующие японский опыт управления, является признание фактом, что уровень оплаты труда, система материального стимулирования в японских фирмах основывается на сроке службы, на выслуге работника. На самом деле это вовсе не так. Все гораздо сложнее. Дело в том, что приобрести определенный уровень квалификации, позволяющий работнику претендовать на более высокую оплату своего труда, можно, только проработав определенное время на одном и том же предприятии, лучше узнав его проблемы и научившись решать их или предлагать возможные пути решения. И при этом действительно неважно, какой образовательный уровень имеет работник. Рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу.

Но дело-то все в том, что в условиях современного производства

образованием и з-болыне возможно-

работник с высшим начально имеет куда стей для успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, для овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил.

Поэтому неудивительно, что в японских фирмах люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем работники, такого образования не имеющие. В Японии обсуждается уже вопрос о введении всеобщего обязательного высшего образования начиная с 90-х годов. Все это продиктовано новым управленческим мышлением. Итак, оплата базируется на квалификации, но на квалификации не формальной, а фактической, на квалификации как способности работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и на способности участвовать в решении производственных проблем своего предприятия, на способности зпать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своей компаний, А приобретаются все эти способности не только на институтской или университетской скамье, а главным образом при близком знакомстве со спецификой данного конкретного производства или сферы бизнеса.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется.

И естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, более высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.

Поэтому

в рамках нового управленческого мышления невозмож

но, чтобы квалифицированный, опытный инженер полу

чал заработную плату меньше самого квалифицированно

го рабочего. Просто из-за того, что слишком различаются

по сложности задачи и производственные проблемы, ко

торые им предстоит решать. А кроме того, еще и потому,

что для плохого инженера просто не найдется места в

команде.

В результате в рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы.

Обе эти системы заменяются фактически оплатой па принципах коллективного подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. Повременная оплата отсутствует, например, на заводе корпорации ЛТВ и на совместном предприятии «Дженерал моторе» и «Тойёты» проект «Сатурн», где все работники получают фиксированное жалованье. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на' своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельно-

сти) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязай с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.




Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 16 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | <== 16 ==> | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.02 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав