Читайте также:
|
Главное — дать изобретателям и новаторам максимально возможную в рамках данной компании свободу действий, отдать им всю ответственность за разработку, производство, маркетинг новых изделий и не бояться при этом параллелизма функций, технологий или чего-нибудь подобного.
Слишком дорого сегодня обходится экономия на устранении дублирования функций, чтобы наиболее дальновидные фирмы могли себе это позволить. Ни «Форд», ни «Ксерокс», ни «Компэк компютер», ни «Проктер энд Гэмбл», ни другие реально думающие о своей конкурентоспособности корпорации, применяющие команды и параллельные группы, себе такой роскоши позволить, естественно, не могут.
КАК ПОВЫСИТЬ КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ
Несмотря на все заверения американских управляющих, мощную волну риторики в печати, качество так и не стало в США первоочередной заботой бизнеса. И вовсе не потому, что качество руководителей промышленных фирм в США не беспокоит. Беспокоит, но они далеко не всегда даже представляют себе, с какой стороны необходимо подойти к решению этой проблемы. По имеющимся данным, за последние пять лет отчетливо проявились следующие основные уроки, которые американскому бизнесу следовало бы извлечь из своих неудач в области качества продукции:
1. Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.
2. G точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать свое внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек.
Главное — заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит.
3. Надо полагаться больше на постоянные, пусть самые мелкие и незначительные на первый взгляд улучше-ния на производстве, а не ждать крупных технологических прорывов, которые разом все могут изменить.
4. Надо сделать своих поставщиков и субподрядчиков партнерами в борьбе за качество, а не превращать их в козлов отпущения за все грехи и неудачи в этой области.
5. Борьба за качество должна вестись на всех уровнях в компании.
Высшее руководство должно в равной мере разделять с рабочими всю ответственность за брак и недоделки.
6. Всегда помнить, что каждый поставляет услуги и из
делия кому-либо, каждый имеет своего потребителя, и не
важно, вне фирмы этот потребитель или на соседнем рабо
чем месте, важно, что он всегда прав.
В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства и конкретные программы — от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Неважно, какие именно методы используются, важно, как они используются, а также то, какой смысл в них вкладывают руководители.
Важно, чтобы в борьбе за качество выдерживались все принципы нового управленческого мышления:
— чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;
— чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом
(то есть расход материально-энергетических ресурсов,
снижение запасов, ускорение переналадки оборудования
и т.д.);
— чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством — от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и оргструктур.
Весьма полезным с точки зрения понимания того, какие выводы можно сделать из первого урока, как необходимо грамотно строить сам. подход к решению проблем повышения качества, является. опыт корпорации «Ксерокс». Программа, получившая название «Лидерство через (посредством) качество», стартовала в 1979 г. и проходила в три этапа.
На первом этапе была тщательно проанализирована конкурентоспособность компании, ее позиции на рынке. Изделия фирмы, ее способность оказывать услуги потребителям, методы производства — все сопоставлялось с практикой основных конкурентов. Сегодня каждое предприятие компании, каждое подразделение знает, в каком положении они находятся относительно своих основных конкурентов, относительно предприятий мирового класса. На основе такого рода анализа стали ясными цели компании по усилению своей конкурентоспособности: превосходство в области качества изделий, надежности изделий, соответствия их самым необычным запросам потребителя — и все это при низких издержках производства. Все это потребовало, в свою очередь, интенсификации в изучении запросов потребителя вместо ужесточения контроля за соответствием изделий техническим условиям и стандартам.
На втором этапе в «Ксероксе» наряду с инвестициями в автоматизацию производства и обучение персонала занялись привлечением работников к управлению". Это потребовало соответствующей подготовки и обучения руководителей. Им крайне нелегко дается наука делегирования полномочий и ответственности, наука управления равными себе работниками в рамках проблемных н творческих групп.
На третьем этапе председатель правления корпорации Д. Кирнс и еще 25 высших управляющих собрались для выработки конкретных путей повышения качества, принципов, на основе которых строилась политика корпорации в этой области, В основу были положены методы Деминга, Джу-рана, Кросби, а также опыт передовых компаний, выпускающих множительную технику. За 1981 и 1982 гг. качество сборки повысилось на 63%, надежность изделий — на 20%, накладные расходы уменьшились на 20%. В результате «Ксерокс» вернул себе 10% утраченного ранее рынка. Однако самым важным были все же не технические приемы повышения качества (от методов контроля и управления качеством до технического перевооружения предприятий), а превращение повышения качества в составную часть хозяйственной стратегии корпорации, направленной на увеличеА ние доли рынка сбыта.
Второй урок показал, что качество обеспечивается постоянным упрощением и совершенствованием производственного процесса, а не усилением контроля за выходом продукции.
Америка уже стала крупнейшим центром переделки и устранения брака своей продукции в мире.. На многих производствах операций по устранению дефектов, проверке и инспекции изделий, регистрированию числа отказов и так далее занимают от 15 до 40% производственных мощностей та составляют от 20 до 40% общей стоимости продаж. И все это не считая издержек по гарантийному обслуживанию, ремонту и пр. Ведь обычно производственники не слышат 96% жалоб потребителей своих изделий. Важнейшим техническим приемом повышения качества стала сегодня система организации поставок по принципу «точно в срок».
Однако многие американские руководители, придерживающиеся традиционных подходов к организации производства, воспринимают эту систему слишком упрощенно. Основная идея ее проста: материалы, комплектующие узлы и детали должны поступать на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия.
Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя. Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика — это уже результат мероприятий до повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда). Сотни американских компаний сегодня восприняли философию системы «поставок точно в срок»: от «Кэмпбелл» (пищевая промышленность) и «Уорнер Ламберт» (фармацевтика) до «Мотороллы», «Интел» (полупроводники) и «Харли-Дэвидсон» (производство мотоциклов). Результаты могут быть впечатляющими. Только в «Харли-Дэвидсон» эта система позволила высвободить '22 млн дол. оборотных средств, постоянно замороженных ранее в запасах только на одном предприятии. Не говоря уже о том, что поставка точно в срок позволяет резко сократить сроки переналадки оборудования.
Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией сна б же ни я, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.
Есть и другие выгоды этой системы, имеющие особое значение в условиях новой структуры издержек производства. Это обнаружение дефектов и неисправностей уже в ходе производственного процесса, а не поиск их в готовой продукции, немедленное обнаружение и устранение производственных проблем, а низкий уровень запасов резко уменьшает финансовые проблемы, особенно с оборотными средствами предприятий во время плохой хозяйственной конъюнктуры, падения спроса на продукцию фирмы.
Страхи руководителей со старым мышлением в отношении этой системы также вполне понятны. Они боятся утратить спокойствие и гарантированное снабжение в условиях высокой хозяйственной конъюнктуры, боятся сбоев в режиме производства, графике отгрузки изделий своим потребителям, особенно когда речь идет о субподрядчиках или потребителях, находящихся за многие сотни километров от их предприятий. Но японские фирмы тоже встретились с этими проблемами, кроме того, они имеют поставщиков,
находящихся за пределами Японии, тогда- как большинство американских промышленных фирм имеют субподрядчиков внутри США, Действительно, однажды предприятия «Тойёты» встали из-за того, что грузовики с узлами и материалами не смогли пробиться к ним в" срок из-за «пробок» в городском движении. Но при грамотной организации производства и управления такие случаи редкость, а самое главное — издержки, вызванные такими непредвиденными обстоятельствами, намного меньше нагромождения запасов на складах на все случаи жизни.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРИ ПОСТАВКАХ «ТОЧНО В СРОК»
Важное значение при внедрении на предприятии системы «точно в срок» имеет транспортное обслуживание. Несмотря на то что большинство американских компаний имеют субподрядчиков и [поставщиков на территории США, а предприятия в Японии — далеко за пределами страны, многие (специалисты считают, что организация поставок |.по принципу «точно в срок» в США невозможна (просто в силу особенностей географического положения двух стран. Действительно, Япония — типично островное государство, и многие предприятия расположены недалеко от портов. Доставка точно в срок здесь в известной мере упрощена в транспортном отношении тем, что прямо в порту грузовики могут принимать грузы и доставлять их прямо в цехи заводов без какой-либо перевалки, складирования и т. п. Иное дело в США, когда речь идет о доставке грузов с Атлантического побережья, например, на Тихоокеанское. Избежать множества транспортных проблем, о которых японские фирмы понятия не имеют, здесь, кажется, в принципе невозможно.
Однако в США уже сегодня успешно функционируют транспортные компании, осуществляющие поставку грузов точно в срок на любые расстояния, при любых изменениях в производственной ситуации на предприятиях заказчика. Опыт таких компаний весьма поучителен. Прежде всего, для транспортной компании поставка точно в срок вовсе не означает перевозку заданного груза из пункта А в пункт В в строго определенное время. В принципе это может или по крайней мере должно делать любое транспортное предприятие. Система «точно в срок» — это не просто перевозка груза строго по графику, это комплекс операций, включая обработку грузов, проверку качества перевозимых материалов или изделий, оптимизация схемы доставки груза заказчику, гибкое и оперативное внесение изменений в маршрутные- схемы в случае появления такой необходимости, а также предоставление заказчику определенного набора дополнительных услуг. В сущности, транспортировка грузов как бы превращается в составную часть производственного процесса и теснейшим образом интегрирована с ним но скорости выполнения операций так, чтобы не допустить нарушения ритма и сбалансированности производственного процесса в целом. Руководство транспортных компаний должно столь же строго следовать при этом, логике нового управленческого мышления, как и их клиенты, промышленные предприятия. Важно еще отметить, что здесь способ доставки значения не имеет, значение имеют сроки поставок и транспортные издержки. Поэтому наиболее эффективный способ ' доставки — использование одной фирмы-перевозчика, а не нескольких компаний разного отраслевого профиля.
Транспортные компании США, осуществляющие перевозку грузов по принципу «точно в срок», такие, как, например, «Скайуэй фрейт системе», применяют несколько видов транспорта (обычно авиационный и автомобильный). Они оптимизируют свои маршрутные схемы при сочетании авиа-и автоперевозок, осуществляемых в рамках одной организации, с одним органом управления и авиа-и автотранспортом.
Так, «Скайуэй» предлагает клиенту, предприятию-заказчику, на выбор следующие виды доставки грузов с Атлантического побережья на Тихоокеанское (соответственно чем меньше сроки, тем выше стоимость перевозки):
— поставка на следующий день или через два дня самолетом;
— поставка через четыре дня автопоездом-экспрессом;
— поставка через шесть дней обычным грузовиком.
Потребитель выбирает наиболее экономичный для него вариант транспортировки, представляющий собой применение одного из указанных способов или какое-то их сочетание. Наличие некоего набора вариантов, предлагаемого клиенту, уменьшает потребность в обслуживающем персонале, накладные расходы по обработке грузов и -заказов, в целом упрощает ведение дел.
Отгрузка на самолеты и автопоезда производится с одних и тех же терминалов. Водители автопоездов оснащены, естественно, радиоперегонор-ными устройствами для обеспечения оптимального маршрута движения каждого грузовика и внесения своевременных изменений в маршрутную схему движения или в график доставки груза. Если у клиента заканчиваются какие-то материалы74 комплектующие узлы или детали уже' утром или днем, а назначенный срок поставки очередной партии — вечером, то он может обратиться в «Скайуэй» для внесения уточнений в график поставки. Диспетчеры «Скайуэй» немедленно сообщают об этом шоферу грузовика, перевозящего данную партию, и на ближайший по маршруту его следования терминал при аэропорте. Там происходит перевалка груза на самолет, и заказчик получает свой груз в точном соответствии с потребностями производства.
Например, если случится так, что предприятия заказчика на Тихоокеанском побережье почувствовали нехватку деталей для выполнения текущей производственной программы, то руководство такого завода просто звонит в «Скайуэй». Водитель, который первоначально должен был везти груз комплектующих изделий, полученных из ФРГ, с терминала в Бостоне прямиком на Тихоокеанское побережье, спешит теперь уже в аэропорт Лодж, прямо к самолету, на первый грузовой рейс в Сан-Франциско. Таким образом, грузовик служит одновременно средством перевозки груза и его транспортировки на борт самолета. На другом конце транспортной цепочки, в Сан-Франциско, другой грузовик, оперативно вызванный диспетчером или с попутного маршрута, или после выполнения
своего рейса, будет встречать груз из Бостона, чтобы во вновь согласованный срок доставить его заказчику.
А, по мере реализации в.ыводов третьего урока — постоянного поиска улучшений в производственных процессах — подобного рода ситуации возникают все реже.
Помните, что крупные прорывы — хорошая цель в науке или в сфере НИ ОКР, но не в управлении, где незначительные, но постоянные улучшения в производственных процессах — ясный путь к лидерству в своей отрасли или на своем рынке.
От руководителей с традиционными взглядами на организацию и управление производством обычно можно слышать:
что нам нужно, так это крупные прорывы в технологии производства (новое оборудование вместо изношенного, новые достижения ученых и т. п.), чтобы повысить у себя качество продукции, эффективность и сделать, с во и изделия конкурентоспособными на мировых рынках.
Они все еще верят, что принципиально новая техника и технология могут изменить облик их предприятий. И пока они ожидают от науки этих крупных прорывов, ведущие японские фирмы лихо обходят их в конкурентной борьбе безо всякой технократической экзотики, ежедневно, чуть ли не ежечасно производя мелкие улучшения во всем, что касается их производства.
Естественно, что политика мелких улучшений — путь малопривлекательный для тех, кто привык к показухе, шумной рекламе своих достижений. Кроме того, он требует от руководителей со старым мышлением самого настоящего должностного самоубийства, а именно — отдать власть рядовым работникам, передать им функции принятия решений и контроля за процессом труда. Этот сдвиг в управленческой культуре от бесконечного числа мастеров, цеховых инспекторов, нормировщиков и- начальников, регламентирующих каждый чих работника, к разговору с рабочими и служащими на равных дается нелегко и далеко не по доброй воле или от избытка сознательности руководителей промышленных предприятий. Лишь ужестозиие конкуренции, необходимость избежать банкротства заставляет их идти на это.
Перейти к политике постоянных улучшений нелегко еще и потому, что требуется еще и вознаграждать тоге или тех, кто выдал идею или предложение по рационализации 1роизввдства, а то и просто нашел, в чем проблема.
На большинстве предприятий руководитель всегда стремится найти и наказать виновного, а не решить про-5лему и поощрить того, кто ее нашел. Уже одно это обстоятельство вызывает сопротивление к любой рационализаторской деятельности не только у руководителей, но и у 1ростых работников, не привыкших брать на себя риск ответственность за решение производственных проблем.
Вторым препятствием является система бухгалтеров г о учета. Косвенные выгоды от улучшения качества в бухгалтерскую отчетность не попадают, в отличие эт перерасхода средств на устранение брака или дефектов.
Бухгалтерам, особенно при изолированности их служб
производства, просто поперек горла платить лишние деньги тем, кто обнаружил, как можно избежать брака. Зато они с готовностью списывают любые издержки по переделке этих же бракованных изделий. Наконец, многие эацпредложения, приводящие в конечном счете к, сниже-нпо издержек производства, дают отдачу через относительно продолжительный промежуток времени. А это не позволяет бухгалтерам провести их по соответствующим счетам. Для них куда важнее сэкономить деньжат сего-цня иа вознаграждении рационализаторам, нежели завтра вернуть их с лихвой на снижении уровня запасов или за счет экономии производственных площадей. Вот почему |компании с новым управленческим мышлением часто создают свою собственную систему финансовой отчетности, разрабатывают собственные оценочные показатели для ведения бухгалтерской отчетности.
Четвертый урок — перестройка взаимоотношений с поставщиками. Традиционно американские компании не. доверяли какому-то одному источнику снабжения, пред-
точытая иметь дюжины поставщиков, заставляя их драться друг с другом за заказы, называя все это здоровой кон=~ хуренщией.
В свою очередь поставщики не особенно стремились удовлетворять надлежащим образом запросы одного за-
рша, боясь нарушить.график поставок другим, здна экономии, сокращения всевозможных издержек Катившаяся по США в начале 80-х годов, привела к созданию дополнительного пресса для субподрядчиков к снижению цен на поставляемые комплектующие узлы, детали и материалы. Это было куда проще сделать, нежели заниматься перестройкой производственных процессов на предприятиях заказчиков и поставщиков. Американскими управляющими система «поставка точно в срок» часто используется лишь как средство переместить запасы со складов предприятий-заказчиков на склады поставщиков-субподрядчиков. Естественно, что от этого издержки производства в промышленности США не снизятся.
Компании с новым управленческим мышлением, наоборот, стремятся, чтобы их поставщики как можно теснее участвовали в их производственной деятельности, привлекая их уже на начальной стадии разработки нового продукта и предлагая долгосрочные контракты тем из поставщиков, кто в состоянии обеспечить поставки точно в срок и полное удовлетворение требований заказчика к качеству поставок.
Так, в ходе работы команды «Таурус» корпорация «Форд» подписала долгосрочные контракты с поставщиками, пригласив их с самого начала участвовать в. разработке новой модели автомобиля.
Лидер команды Веральди 'заявил, что никогда вклад поставщиков в создание нового автомобиля не был столь значительным, как в случае с «Таурусом». Теперь, по его словам., в компании будет применяться только такой подход. «Ксерокс» сократил число своих поставщиков (оптовиков) с 5 тыс. до 300, предоставив оставшимся 2—3-летние контракты, которые являются долгосрочными по стандартам отрасли, в обмен на значительные улучшения в качестве поставляемых узлов и материалов. «Ксерокс» организовал специальное обучение представителей поставщиков методам организации снабжения поставок по принципу «точно в срок».
«Ксерокс» извлек выгоды из опыта «Харли-Да-видсон» по внедрению системы «поставки точно в срок». В «Харли» знали,, что японские предприятия аналогичного профиля функционируют с уровнем издержек на 30% ниже. Через болезненный процесс внедрения системы «поставки точно в срок» «Харли», едва не разругавшись со всеми своими поставщиками, все-таки добилась необходимого взаимопонимания с ними относительно качества и сроков поставок. Контракты теперь умещаются на
двух страницах вместо 35, как прежде. «Харли» организовала также курс преподавания статистики для своих поставщиков, чтобы обучить их работников тому, каким образом надо фиксировать самые незначительные улучшения в поставляемых станках и оборудовании. Все эти заботы окупились. Расходы «Харли» на гарантийный ремонт, устранение дефектов и прочее сократились на 60%. Существуют и другие подходы к улучшению взаимоотношений с поставщиками. «Камминс энджин» и ее заказчик компания «Кенуорт траке» создали совместные команды из производственных работников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем качества. «Форд» начал выдавать вознаграждения своим самым лучшим поставщикам.
«Доннели корпорейшн» и «Хер-ман Миллер» — две компании, первыми одобрившие этот план, каждая уже заработала соответствующие премии у «Форда», как поставщики с наилучшим качеством и точностью поставок. Обращает на себя внимание тот факт, что в каждой конкретной ситуации одна и та же корпорация может использовать разные технические приёмы, формы организации для повышения качества.
Помните: каких-либо универсальных средств, повышающих качество и производительность на любом предприятии, не существует.
Руководство каждого промышленного предприятия должно само решать, что в наилучшей мере подходит к их условиям, не полагаясь на детально разработанные методики и рекомендации со стороны. Общим должен быть только сам подход к анализу и поиску путей решения проблем. Это должна быть новая управленческая философия, организационная культура, в рамках которой меняется вся система ценностей менеджмента, когда руководители начинают уделять первоочередное внимание совсем не тем вещам (показателям, видам затрат, срокам подсчета результатов и т. д.), чем ранее.
Почти в каждой команде с программами повышения качества говорят: вы.не сможете переусердствовать в обучении или подготовке работников.
В соответствии с поговоркой «Кашу маслом не испортишь», когда речь заходит о качестве — экономить на расходах по обучению и подготовке работников — последнее
дело. Подготовка работников к участию в управлении качеством, как об этом свидетельствует опыт «Вестингауз электрик», «Ксерокса», «Мотороллы», «Форда»,— это гораздо больше, нежели простое обучение работников методам статистического контроля качества, «Вестингауз», например, весьма преуспевшая как в области качества, так и производительности, имеет свой собственный колледж качества, 20 тыс. работников участвуют в 2 тыс. кружках контроля качества. Вдобавок к этому существуют еще программы переподготовки управленческого и инженерно-технического персонала. Неудивительно поэтому, что на протяжении трех лет подряд темпы роста производительности в «Вестингауз» составляли 7% в год, что позволило бы ей удваивать каждые 10 лет объемы своего производства без дополнительных ресурсов.
В «Моторолле» 30 тыс. работников в процессе обучения получили в общей сложности от 2 до 3 млн часов учебных программ. В компании считают, что каждый доллар, потраченный на эти цели, обернулся 3 дол. прибыли.
Таков пятый урок для американского бизнеса — ни в коем случае не экономить на обучении работников.
Опыт наиболее преуспевающих в области качества и производительности американских фирм показывает,
что расходы на повышение квалификационного и образовательного уровня работников — самый эффективный вид капиталовложений, самая оптимальная инвестиционная политика, а вовсе не обуза для бюджета корпораций.
В отличие от такого подхода, руководители, которые продолжают придерживаться традиционных подходов к организации производства, полагают, что пока их предприятия не настолько богаты, чтобы тратиться на образование. Вот станем побогаче, рассуждают они, тогда можно будет увеличить долю средств в реинвестируемой прибыли, в бюджете
корпорации, идущей на обучение и переподготовку рабочей силы. Они даже не в состоянии понять того факта, что при таком отношении они никогда не станут богаче.
Компании же, исповедующие новое управленческое мышление, прекрасно понимают, что они не настолько богаты, чтобы экономить на расходах по повышению квалификационного и образовательного уровня своих работ-пиков.
Последний урок — каждый производитель имеет своего потребителя, внутри или во вне компании.
УМЕЙТЕ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ
В большинстве американских компаний система материального стимулирования труда является негибкой, демотивирующей работника, не связанной с производительностью. Особенно с эффективностью производства при нынешней структуре издержек производства.
Начиная с 1968 г. в иеаграрном секторе американской экономики темпы заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Если в 1947—1968 гг. темпы роста производительности труда в неаграрном секторе американской экономики составляли 2,6%, а темпы роста стоимости единицы рабочей силы — 2,5%, то в 1973—1982 гг. последний показатель возрастал в 12 раз быстрее, чем первый, а в 1982—1985 гг. производительность труда росла с темпом 1,5% в год, а стоимость рабочей силы —2,3%. Особенно пагубный эффект данная тенденция оказывала в обрабатывающей промышленности США, где темны роста стоимости рабочей силы в 1973—1985 гг. составляли 5,8 % в год, тогда как в Японии — 2,8%. Это означает, что американская промышленность теряла в эти годы свою конкурентоспособность примерно с темпом 3% в год. При этом необходимо иметь также в виду, что уровень за-. работной платы в США намного выше, чем во многих других странах, в первую очередь в Японии и Южной Корее. Среднечасовая ставка в обрабатывающей промышленности США в 1985 г. была на 20% выше, чем в Японии, и в 9 раз выше, чем в Южной Корее.
Правда, справедливости ради надо отметить, что в ФРГ и Швейцарии этот показатель был на 21—2 2% выше, чем в США. Это, однако, 1 не делало продукцию промышленности этих стран столь же неконкурентоспособной, как у США.
Так что причины падений конкурентоспособности продукции американских промышленных фирм совсем в другом.
Кроме того, ни одна американская фирма не имеет ставок жалованья для своих управляющих высшего и среднего звена, сравнимых с размером вознаграждения в наиболее преуспевающих японских, корейских или тайваньских компаниях, В последних они много ниже. Важно помнить, что преуспевающие фирмы могут позволить себе платить много своим работникам, но лишь в тех пределах, в каких эта плата связана с ростом производительности труда.
В большинстве же американских компаний такого рода связь в значительной степени отсутствовала. Согласно опросам, 45% американцев считают, что оплата их труда никак не связана с конечными результатами работы предприятий. Только 22% считают, что связь эта тесная. По контрасту — в 1982 г. 93% японских работников считали, что они получают вознаграждение в случае улучшения конечных результатов работы их компаний. И это не просто демонстрация традиционной лояльности японских рабочих и служащих своей фирме. В 1986 г. менее 0,9%
американцев получали оплату труда в виде премий по гибкой схеме, в Японии — 28%. С 1982 по 1984 г. премии, выплачиваемые работникам дважды в год по итогам работы их предприятий, составляли 26% базового фонда оплаты труда в небольших японских фирмах и 41% — в крупных компаниях. Есть и другие различия в системе заработной платы американских и японских.компаний. В США в подавляющем большинстве компаний фиксированная постоянная часть заработной платы составляет 100% платежной ведомости.
Помните: размер оплаты труда по такому своего рода устойчивому тарифу делает систему стимулирования слабо связанной с конечными показателями хозяйственной деятельности всего предприятия.
И когда предприятие начинает испытывать финансовые трудности, связанные с ухудшением хозяйственной конъюнктуры, руководители увольняют своих работников, вместо того чтобы снизить им заработную плату. Подоб-,. пая негибкость системы материального стимулирования в американских компаниях является одной из причин утраты ими своей конкурентоспособности. Повышению гибкости могло бы способствовать также участие работников в прибыли предприятия, приобретение ими акций своих фирм. Это позволило бы теснее увязать конкурентоспособность компании с оплатой труда работников.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 17 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |