Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

НУЖНА ЛИ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ 21 страница

Читайте также:
  1. A XVIII 1 страница
  2. A XVIII 2 страница
  3. A XVIII 3 страница
  4. A XVIII 4 страница
  5. Abstract and Keywords 1 страница
  6. Abstract and Keywords 2 страница
  7. Abstract and Keywords 3 страница
  8. Abstract and Keywords 4 страница
  9. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 1 страница
  10. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 2 страница

ПХД могут также различаться на разных уровнях управления (как но своему составу, так и по методам исчисления). Могут быть и другие особенности их применения. В любом случае общим требованием к их использованию в хозяйственной практике остается учет специфики конкретного бизнеса, отсутствие за этими пределами любого универсализма в их применении. Нет и не может быть такого ПХД, который годился бы на все случаи

жизни, мог служить единственным критерием в оценке деятельности даже одного предприятия. Необходимо формирование системы взаимосвязанных показателей, каждый из которых является главным оценочным показателем для определенных целей, периода, типа организаций.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ЭФФЕКТИВНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

При высоких темпах НТП промышленные корпорации постоянно сталкиваются с необходимостью применять новое оборудование, изменять технологию производств, осваивать выпуск новых продуктов и т. д. При этом персонал фирмы, функциональная структура, деловые контакты между сотрудниками сохраняются. В современных условиях управленческий аппарат, действующий по функциональному принципу, несмотря на его количественное увеличение, с трудом справляется с потоком новых, непрерывно меняющихся задач, приоритетов и установок. Функции становятся все более размытыми, нарушаются налаженные взаимосвязи, пересматриваются общие корпоративные ориентации.

Проблемы оптимизации способов управления технологией постоянно возникают даже в США — стране, где, казалось бы, достигнутый уровень технологического развития свидетельствует о том, что там уже налажен достаточно эффективный механизм управления технологией. Конечная цель американской теории и практики управления — построение организационной модели «технологически эффективного предприятия».

Другими словами, нужно дать ответ на вопросы, какой должна быть компания, производство в которой основывается на эффективном внедрении современных технологий? Каковы должны быть се стратегия и тактика? Чего надо добиваться: динамизма пли, наоборот, стабильности"? Кик должны соотноситься централизация п децентрализация управления? В какой степепи развитие технологии должно основываться на собственной псследовательской деятельности фирмы? Насколько оправдан риск? Список подобных вопросов можно продолжить.

Помните, что технологически эффективное предприятие — это не «теплое местечко», где царит атмосфера спокойствия и благодушия.

Для находящегося на гребне научно-технического развития технологически эффективного предприятия наиболее характерным признаком стало постоянное изменение стратегических целей развития и средств их достижения. Для этого структура его должна быть гибкой.

Такую гибкость обеспечивает сочетание функциональной структуры с проектной, или программной, формой организации, которая позволяет в короткий срок перераспределять ресурсы между направлениями и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые прпнцп-пы взаимоотношении между сотрудниками.

Технологически эффективное предприятие стремится сохранить завоеванные позиции на конкретных сегментах рынка, редко изменяя уже освоенным.продуктовым областям, но в то же время должно пристально следить за новыми рынками сбыта и сферами хозяйственной деятельности, в которых могли бы найти применение нововведения и накопленные научно-технические знания. Б отличие от технологически эффективного остальные предприятия втянуты в жесткую конкурентную борьбу. Основной целью для них является снижение цен на свою продукцию, что решается главным образом благодаря уменьшению издержек производства. Это

часто ведет к сокращению расходов на разработку новых продуктов н технологий.

Постоянно держа руку па пульсе времени, технологически эффективное предприятие должно четко осознавать свои преимущества и недостатки, дабы точно знать пути к достижению успеха. В то же самое время оно никогда не успокоится на достигнутом и стремится постоянно покорять все новые и новые вершины.

Последние будут неизменно вырастать на пути к успеху вследствие прогресса технологии, изменения условий конкурентной борьбы, сдвигов на рынке и массы других внешних и внутренних факторов.

Для быстрого реагирования технологически эффективное предприятие должно обладать действующим механизмом преобразования внутренних условий своей

деятельности.

Основное отличие организационной структуры управления в технологически эффективном предприятии касается степени ее формализации. В обычных фирмах, как правило, учреждается комитет по новой продукции, подотчетный главе корпорации. Оргструктура технологически эффективного предприятия гораздо менее формализована, хотя инновационная деятельность считается в нем неотъемлемой частью хозяйственных операций и важнейшим объектом управления. Поэтому она не может и не должна являться функцией узкого круга лиц, а должпа рассматриваться большинством сотрудников организации как со-ставпой элемепт пх повседневных обязанностей.

Помните: в технологически эффективном предприятии должна использоваться двойпая структура.

Это означает, что работники, занятые на начальных стадиях процесса создания нововведения (генерирование идеи, анализ и оценка концепции, фундаментальные и прикладные исследования и т. п.), образуют неформализованную,

малорегламеитпрованную структуру. С другой стороны, на стадиях внедрения и освоения нового продукта (разработка, опытное производство, внедрение в серию) коптроль за всеми формами взаимодействия работников должен ужесточаться. Все функции и задания должны быть регламентированы, то есть должна использоваться более жесткая формализованная организационная структура. Даже несмотря на то что в различных стадиях инновационного процесса могут участвовать одни и те же работники, подходы к управлению разными фазами процесса должны быть различными. В технологически эффективном предприятии на начальных этапах нововведение-ского процесса новаторские идеи высказывают различные категории работников; обычные предприятия, напротив, наделяют конкретных лнц ответственностью за разработку концепции нового продукта или технологии.

Законы технологии Лермана. Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.

Следствие Лермада. Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег.

Лемма о предотвращении нововведения Роки.

Финансирующие организации откажутся от вашего предложения, если его результаты не будут известны заранее.

Второй постулат большого пальца. Простая и приемлемая ложь полезней сложной и непонятной истины.

Своевременная переориентация фирмы на новые задачи подразумевает ее открытость по отношению к внешней среде. От управляющих всех уровней требуется поддержание активных взаимосвязей прежде всего с поставщиками, а такж,е с покупателями, профессиональными обществами и торговыми ассоциациями, научными п разра-ботческими лабораториями, федеральными ведомствами и вузами.

Помните: технологически эффективное предприятие должно расширять привлечение своих поставщиков к разработке повой продукции и технологии.

Это обусловлено потребностями перспективного планирования технического развития, главная задача которого состоит в заблаговременном определении основных технических п функциональных характеристик будущих поколений продукции и технологии и в создании предпосылок п условий (организационных, технических, производственных, финансовых), способствующих эффективной смене этих поколений.

Совместно с поставщиками целесообразно осуществлять следующие мероприятия:

среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основных направлений технического прогресса;

определение основных технических характеристик будущих систем п пх важнейших компонентов (установление минимального и максимального уровней показателей затрат, снизанных с разработкой и выпуском новых систем к их компонентов, сроков изготовления и поставки компонентов с указанием их технических и эксплуатационных хара ктеристик);

анализ в о зм о жних и з м е ие нип объемааатрат, эффективности и сроков создания новых систем, альтернативных вариантов действий а вероятного риска;

составление детальных перечней по т-ребиостей различных подразделений компании в материалах н компонентах, поставляемых со сторопы;

создание совместных гр у-п п специалистов для разработки различных компонентов, предназначенных для компании-потребителя.

Кроме того, следует использовать различные формы взаимного участия в финансировании разработки систем и отдельных компонентов с последующей передачей прав собственности па использование полученных результатов.

Помните: самым важным в деятельности технологически эффективного предприятия является зпапие причин изменения акцентов в конкурентной борьбе.

Оно должно знать, что помимо традиционных, постоянных коммерческих характеристик, таких, как цена товаров, сегмент рынка, и других, которые служат отправными пунктами в завоевании конкурентных позиций, в современных условиях начали действовать еще по крайней мере два фактора. Первый — перенос акцента с производства п продажи

«инструментов», с помощью которых покупатели удовлетворяют свои потребности, на реализацию способов удовлетворения этих потребностей, основанных на знании специфических нужд покупателей. Это отчасти свидетельствует о способности повой технологии, оставаясь в рамках первоначальных затрат, разнообразить ассортимент продукции, учитывая в том числе и узкие сегменты рынка.

Второй важный фактор состоит в том, что

управление производством должно неизбежно осуществляться с учетом появления глобальных рынков, глобальной конкуренции, глобального разделения труда. В современных условиях концепция работы исключительно на впутреииип рынок канула в Лету. В свете формирования новой функциональной среды меняется и концепция деятельности отдельной фирмы.

Из довольно зам кну то и системы с четко налаженными внутренними взаимосвязями, напоминающей компьютер, предприятие трансформируется в открытую систему, готовую к восприятию внешних перемен п быстрому контакту с другими аналогичными системами и подспсте-м а м и.

Вместо количественных показателей, подобно численности запятых, количеству едишщ оборудования и т. п.,

управляю щи е должны акцентировать основное внимание на поиске каналов доступа к глобальным ресурсам — будь то технология, производственные мощности, квалифицированная рабочая сила, рынки сбыта или капиталы. Такая управленческая стратегия требует актшшзащш внешних контактов, в том числе и с руководством фирм-конкурентов.

В этих непростых условиях логично ставится вопрос о роли менеджмента в управлении технологией.

Помните: даже блистательные успехи в науке не приблизят к искомому результату, если части единой технологической системы не подогнаны друг к другу. А это — задача менеджмента.

Результатом исследовании является информация об открывающейся перспективе реализации новых технологических возможностей. Поэтому

собственная научно-исследовательская деятельность компании должна подразумеваться, когда речь идет о технологически эффективном предприятии. Но уровню финансирования инновационной деятельности между технологически эффектнвпым и обычным предприятием существуют принципиальные различия. Первые выделяют на НИОКР в среднем 13% своего объема продаж, тогда как вторые — лишь 3%. Это в первую очередь пмеет значение для привлечения на работу высококлассных специалистов, что, естественно, сильно сказывается на результативности исследовательского процесса.

Существование собственного задела научных идей дает фирмам значительные преимущества в соревновании с конкурентами, поскольку эти идеи могут оказаться основой новых прибыльных коммерческих приложений н даже целых направлений хозяйственной деятельности, Степепь вовлеченности фирм в проведение научных исследований может быть различной.

Помните: сегодня вероятность коммерческого успеха нового продукта значительно повышается, если его разработка на самых ранних стадиях идет параллельно с исследованием его рыночного потенциала и технологических возможностей производства.

Соединение в единую цепочку научных исследовании, разработок, технологии обеспечивает уникальное сочета-

irae широкомасштабного комплексного взгляда па производственную проблему и узкоспециальных требований конкретного предприятия.

На практике это находит выражение в основном принципе формировании иеследонательекон группы в фирме — сочетание опыта научной работы, способности воспринимать и генерировать новые научные идеи со знанием интересов компании. Поэтому в исследовательские группы, как правило, включаются специалисты, получившие высшее образование и несколько лет проработавшие в компании в качестве разработчиков. Пришедшие в компанию прямо с вузовской скамьи занимаются преимущественно разработками.

Первый закоп работы в лаборатории. Горячая колба выглядит точно так же, как ц холодная.

Правило для лаборантов. Когда ие знаешь, что именно ты делаешь, делай это тщательно.

Восьмое правило Фшюйгла. Работа в команде очень важпа. Она позволяет свалить вину на другого.

Кредо Фипзйгла. Истина — в науке. Не позволяйте фактам вводить вас в заблуждение.

Краткий определитель современных паук.

1.. Если оно зеленое или дергается —это биология.

2. Если дурно пахнет— химия.

3. Если не работает — физика.

Основная черта, характерная для технологически эффективного предприятия проектной формы организации,— ее временный характер. Коллектив набирается па срок выполнения проекта (программы). После его окончания группа распадается. Как правило, это малочисленный, мобильный и достаточно самостоятельный коллектив ученых, разработчиков, инженеров, технологов, работающий, над общей задачей на основе единых методологических принципов.

Их самостоятельность заключается в возможности выбора методов осуществления проекта, подбора и расстановки кадров, распределения финансовых средств. Часто весь технический персонал различных специальностей объединяется в общее подразделение. При. необходимости соответствующие специалисты придаются той или ппой проектной группе, которой иа данном этапе требуется вспомогательный персонал. Они могут выполнять различные функции, например сбор опытных данных, постановка экспериментов, произведение расчетов и многие другие

трудоемкие виды работ, которые можно им перепоручить. Когда их -работа завершается, технический персонал возвращается в общее подразделение. Ташш образом, обеспечивается максимальное использование их опыта;.и квалификации, а также производятся эффективное распределение трудовых ресурсов.

Поскольку процесс достижения гармонии в- проектном коллективе определяется многими случайными факторами и занимает много времени, в кадровой политике многих технологически активных фирм практикуется «артель-иый метод» найма ученых и инженеров. То есть привлекается группа уже сработавшихся специалистов, с которой заключается коллективный контракт на разработку конкретного проекта или постоянную работу в соответствующем научно-техническом направлении. Такой метод позволяет уменьшить отрицательные последствия бюрократизации проектных подразделений и создать т:\м благоприятный творческий климат.

. Помните: что технологически эффективное предприятие заинтересовано иметь такпекадры, которые бы отвечали не только его сегодняшним нуждам,, но и были бы в СОСТОЯНИИ решать проблемы, которые могут возникнуть в ближайшей и отдаленной перспективе.

Вместе с тем, чтобы исследователи из промышленности не превращались в кабинетных ученых сугубо академического профиля, игнорирующих интересы своей фирмы, практикуется назначение в паучно-пселедовател&ские группы на ограниченный срок. Считается, что два — четыре года — это срок, за который могут'быть получены некоторые промежуточные результаты, а ученые еше не успеют полностью абстрагироваться от требовании конкретного производства. При успешном завершении фундаментальной стадии проекта п его переходе на стадию прикладных исследований и разработок исполнители также переводятся в соответствующие подразделения. Таким образом, совершается обмен опытными специалистами между группами прикладных н фундаментальных исследований. Это обеспечивает свежий взгляд на практические проблемы компании н является основой дальнейшего развития нововведенческого процесса.

Первый закон Джонса. Ученый, сделавший существенный вклад в любую область исследований и продолжающий работать в пей достаточно долго, становится здесь камнем преткновения прогресса — прямо пропорционально значимости своего первоначального вклада.

Закон Минна. Раз ученый обнаружил факт, пригодный для печати, то последний становится центральным элементом его теории.

Следствие. Эта теория, в свою очередь, становится центральной для всего научного направления.

КТО МОЖЕТ БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА

Руководитель проекта (программы)" является принципиально новой фигурой в структуре технологически эффективного предприятия. Это своего рода вдохновитель нового проекта, создатель атмосферы творчества в работе над ним. Его важной задачей является выработка совместно с сотрудниками проектной группы целей проекта, то есть составление описания п растет

количественных параметров нового продукта или технологии, которые должны быть разработаны и внедрены.

Руководитель проекта содействует подбору сотрудников, стремится обеспечить условия для достижения хороших результатов каждым участником проектной группы. При этом он не должен оказывать прямого воздействия на усилия каждого из сотрудников. Обсуждения, переговоры, ориентация на взаимосогласованность действий сотрудников должны быть основными чертами работы руководителя программы. В целом его роль заключается в оказании поддержки сотрудникам, работающим над проектом, с тем чтобы проект был успешно завершен.

Помните: наличие в структуре предприятий должности руководителя проекта (программы) является характерным признаком их перехода к типу технологически эффективного предприятия.

Работа руководителя программы осуществляется в несколько этапов. Первый этап включает обоснование необходимости проекта и всестороннюю характеристику новой продукции пли технологии. Затем устанавливаются сроки выполнения как отдельных этапов, так и всего проекта, финансовые средства, необходимые для его выполнения. Производится оценка и составляются отчеты о ходо работы над проектом.

С точки зрения управления на технологически эффективном предприятии естественно пекоторое организационное обособление исследовательских подразделений от всех остальных компонентов технологического процесса.

Помните: менеджеры не должны оказывать прямого административного давления на ученых. Нельзя бюрократическими методами ограничивать свободу ведения научного поиска, общение между исследователями, навязывать им сугубо прагматические цели производства.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

В технологически эффективном предприятии степень централизации управленческих функций на стадии генерирования пдеи нововведения значительно ниже. Однако после ее одобрения ы выделения средств иа ее реализацию степень централизации и формализации резко возрастает. Здесь технологически эффективное предприятие демонстрирует более эффективный подход к контролю за процессом создания нововведения.

Организационно это проявляется следующим образом, Центральной исследовательской лаборатории отводится ведущая роль в создании научного задела и разработке стратегии научной деятельности фирмы. Результаты проводимых ео силами исследований имеют значение для конкурентоспособности всей компании в целом. Более мелкие временные плп постоянные теоретические лаборатории находятся в распоряжении производственных отделинии. Призванные решать менее глобальные вопросы, они заняты в основном проведением исследований, которые необходимы для совершенствования производства данного конкретного отделения. Но даже л этом случае непосредственное руководство осуществляют ученые-координаторы — люди, компетентные в вопросах закономерностей развития науки. Для выполнения научно-исследовательских работ более крупного масштаба формируется специальный орган управления научными исследованиями, включающий несколько ведущих ученых компании, которые подчиняются одному из руководителей отделения.

Помните, что, ограничивая прямые методы управления исследовательскими коллективами, на

технологически э ффе к-гиином предприятии необходимо более широко использовать косвенные методы управления.

Относительная автономия исследовательского бюджета все чаще сменяется его большей программно-целевой привязкой к общим задачам и ресурсам фирмы и к показателям ее коммерческой деятельности. Исследовательский бюджет, находящийся в распоряжении центрального исследовательского отдела, складывается из отчислений, которые периодически производят приносящие прибыть производственные центры и отделения.

ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективное внедрение технологии, однако, требует вовлечения в управление и представителей многих других служб.

Судите сами: внедрение технологии отражается, например, на занятости, а именно сопряжено с изменением квалификации работников, ах навыков, установившихся деловых контактов. То есть внедрение технологии касается вопросов трудовых взаимоотношений. Или, например, оно сопряжено с выделением дополнительных средств, проведением новой калькуляции, то есть задействуются финансовые службы и т. д. и т. п.

Когда компания «Дженерал электрик» приступила к внедрению системы стратегического планирования, отвечающий за это вице-президент сказал: «Нам па до составить документ, проливающий свет на роль технологии в стратегическом планировании». После того как такой документ был подготовлен, он раздал его во все функциональные подразделения. Сотрудники финансового отдела были по меньшей мере удивлены: «Какая может быть технология в бухгалтерском деле?,') На что вице-президент с уверенностью ответил: «Конечно, может, поэтому я и послал вам этот документ».

Большинство решении по вопросам технологического развития производства не может быть припято вне связи с остальными сторонами деятельности предприятия.

Чаще всего вопрос заключается ие в том, возможно ли внедрить ту ИЛИ иную технологию, а в том, насколько это целесообразно для данного конкретпого предприятия. Будет ли это эффективным применением ресурсов в условиях ограниченности финансовых средств, кадровых ресурсов, динамичных изменении на рынке? Поэтому анализу подвергаются все аспекты внедрения новой технологии. Если бы вам довелось спросить главу любой корпорации, что он понимает иод технологией, он бы в первую очередь стал думать о том, чем занимается его главный инженер, и сказал бы в ответ: «Конечно, это все, что связано с продуктом». А расспросив его подробнее, узнаете, что даже при таком и без того узком подходе не учитывается все, что связано с технологией продукта. А имеппо:

1. Планирование продукта — это работа по определению, уточнению нужд потребителей и определению товарных характеристик, которые будут пользоваться спросом на рынке и обеспечат получение коммерческой прибыли.

2. Конструирование продукта — это дизайн такого продукта, который бы соответствовал

требуемому уровню качества, затрат ресурсов и производственных мощностей.

3. Подлаживапие под конкретного потребителя— учет специфических. рыночных потребностей путем корректировки дизайна продукта и демонстрации всех его потребительских* качеств.

4. Сервисное обслуживание — это работа по установке и наладке нового продукта, если таковая требуется, обучению персонала, работе с ним, подготовке технической документации п справочников, хранению, ремонту и т. д.

Так сложилось, что эти элементы редко рассматривались как части единого технологического процесса. В результате успешное выполнение целей одного из этих ви-дов работ зачастую происходит в ущерб другим.

Помните: стремление снизить производственные затраты па этапе разработки продукта может привести кзначительи о-м у увеличению затрат на ремонт,

Более опасен фрагментарный подход к технологии, который порождает «производственную близорукость», когда объектом анализа становится производственный процесс, как таковой п не рассматривается в комплексе с основными научными достижениями или изменениями рыночной ситуации ~~ главными двигателями технологии.

Поэтому анализ только производственной технологии должен включать по крайней мере анализ шести элементов:

1. Сырье —выбор доступного сырья, обладающего необходимыми свойствами п приемлемой ценой; разработка и выбор оптимальных методов его обработки и использования.

2. Инструменты и оборудование — выбор оборудования, необходимого для наиболее эффективного производства продукции, которое бы при этом обладало производственной гибкостью (то есть могло бы быть переналажено под выпуск нового изделия).

3. Обеспеченность сырьем — хранение, транспортировка сырья и материалов. На макроуровне это взаимоотношения с поставщиками, на мнкроуровпе — связи с цехами предприятия.

4. Производственные си с т емы — это работа по созданию на предприятии единой информационной системы управления производственным процессом:

5. Контроль качества — контроль за соответствием технических и потребительских характеристик продукции на промежуточных этапах аналогичным требованиям, предъявляемым к конечному продукту.

6. Ремонт — работа по выяснению причин неисправности оборудования, его ремонт и профилактика.

Поскольку вся эта работа сопряжена с получением, обработкой и передачей информации, понятно, какую важную роль в управлении технологически эффективным предприятием играет информационная система. В нее входят следующие элементы:

— компьютеры и программное обеспечение к ним;

— специализированные информационные подсистемы, приспособленные для решения особых узкоспециальных задач;

— различные системы СВЯЗИ;

— системы моделирования экономической ситуации в. помощь управляющим;

— новейшие формы деятельности с применением информационных систем. Например, ускоренная доставка, многопрофильное финансовое обслуживание и т. д,

Система информационного обеспечении должна разрабатываться таким образом, чтобы полностью удовлетворять информационные потребности каждого функционального подразделения и обеспечивать эффективное взаимодействие между ними; Это позволяет значительно ускорить выработку решений и п целом процесс планирования, создает предпосылки для активного участия высших руководителей в управлении программами, и также повышает эффективность работы всей организационной системы, обеспечивает ее большую динамичность, способность к быстрому реагированию и адаптации к различным внешним изменениям. Во многом благодаря развитию систем информационного обеспечения расширилось использование программно-целевых форм организации управления — временных групп и подразделений, создаваемых па период реализации соответствующей программы.

Каждая из этих трех сфер — технология продукта, производственная и информационная технологии — развивались независимо. Для каждой из них характерны свои уже сложившиеся традиции в подготовке рабочей силы, уровне образог.апия, квалификации, которые достигли разной степени зрелости.

Казалось бы, пусть, каждый занимается своим делом. Но где же тот человек, который бы отвечал за весь процесс технологического развития в целом? Проблема состоит в том, что управляющие не усматривают «кумулятивный уффект», который может начать действовать при условии интеграции этих трех сфер технологии. Вне всяких сомнений, что комшшин и страны, сумевшие достичь такой интеграции,, получают в руки грандиозные преимущества в конкурентной борьбе.

Что конкретно может сделать менеджмент, чтобы предприятие заслужило авторитет технологически эффективного?

НОВАЯ РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Управление — это постоянное балансирование на грани между множеством противоречий, ни одну сторону которых нельзя игнорировать.

Менеджера можно сравнить с настройщиком рояля, который проверяет, достаточно ли натянуты струны, может лп инструмент (а в пахнем случае — предприятие) воспроизводить хорошую

музыку. Технологически эффективное предприятие не должно уподобляться сановному липу, слишком сильному и влиятельному, чтобы стать объектом критики.

Помните: за длительные успехи и р е д-приятия менеджеры вынуждены платить постоянным состоянием некоторого дискомфорта. Имеется в виду гибкость н изменчивость управления, его способность быстро и чутко воспринимать новое,

Итак, что же требуется для эффективного управления технологией?

Во-первых, нетерпимость к ошибкам. Те х-н о л о г и я должна быть безотказной и безукоризненной. Иначе покупатели в случае «прокола», отвернутся от вас.

Во-вторых, технология до л ж на быть а ф-ф ектпвноии конкурентоспособной с точки зрепня стоимости затрат. Задача управляющего — из множества альтернативных вариантов технического решения проблемы выбрать единственный оптимальный, в первую очередь но критерию затрат. Управление технологией было бы в сто раз легче, если бы можно было не обращать внимания на затраты.

В-третьих, управление должно быть постоянно ориентировано на совершенствование технологии, то есть на усовершенствование продукта ИЛИ снижение затрат на его производство. Удовлетворение достигнутым подобно смерти.

Наконец, в-четвертых, управление должно быть готово к восприятию революционного скачка в технологии,, совершенного конкурентами. Хороший управляющий технологией, конечно, хотел бы полагаться только на своих ученых и инженеров. С другой стороны, бесспорно то, что ученые и инженеры хотели бы видеть внедренными в производство результаты своего собственного творческого научного поиска, а не перенимать достижения других. Ведь процесс научного поиска продолжает оставаться в значительной степени индивидуальным даже в условиях работы исследовательской лаборатории предприятия. Эффективное же управление этой деятельностью состоит _ в проведении таких организационных мероприятии, которые бы стныулирог.алн творческую активность ученых, их инициативу и предприимчивость. Для исследователей, работающих в компании, часто более важным, чем величина зарплаты, оказываются такие факторы, как возможность




Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 22 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | <== 21 ==> | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.022 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав