Читайте также:
|
Свойства организации, основанной на меха н и с т и ческой системе управ л е н п я, следующие:
1. Организация основана на формальном разделенн и труда.
2. Органиаация использует преимущественно собственную материально-техническую Gay у и штатный персонал.
3. Общие цели разлагаются на частные подзадачи, выполнение которых не зависит от решения общих задан.
4. Задачи задаются жестко в терминах конечноицели.
5. Организация строится по иерархическому принципу, в любой части ее существуют начальники и подчиненные; преобладают вертикальные потоки информации.
6. Деятельность работников per л а м о н-тируется формализованными правилами. Ожидается, что все служащие поступают согласно этим правилам.
7. Коптроль и наиболее важная и н ф о р-мацня концентрируется ближе к вершине организационно и иерархии.
8. Выполнение всех видов работ не зависит от персональных
качеств работников. Работники взаимозаменяемы.
Такой тип организации в течение долгого времени рассматривался теоретиками п практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями вообще. Однако все более повышалась заинтересованность производителей в нововведениях, росла необходимость нести интенсивные НИОКР. И стало ясно,
что механистическая модель не пригодна для решения задач обновления.
Нововведение легко может быть разрушено прокрустовым ложем бюрократической организации и соответствующим ей стилем управления. Изменились сегодня и люди. Новые «золотые воротнички»— пли работники, обладающие знаниями,— предпочитают сами управлять.собой, а указания воспринимают как оскорбления. Громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи-с конечными результатами работы — эти свойства механистической модели тормозят технологические сдвиги.
Многие крупные фирмы уже давно обнаружили, что "в рамках формально утверждаемых и административно контролируемых планов исследований и разработок производится очень мало крупных нововведений.
Действительно, трудно ждать от человека, чувствующего себя лишь анонимным солдатом в безликой армии корпоративных служащих, серьезных творческих достижений. Новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек — организатор, новатор, энтузиаст,— способный пойти п против самой организации.
Для целей обновления, активизации человеческого фактора пригодна иная, во многом противоположная механистической органическая модель.
Свойства организации, основанной на этой модели, следующие:
1. В организации отсутствует жесткое распределение целей, индивидуальных задач и сфер ответственности, происходит пх постоянное перераспределение п корректировка.
2. Ворганизационных, структурах иерархия нарушается, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные
С D Я 3 И.
3. Управление конкретными частными задачамиможетосуществлять с я на любом уровне и в любом звене организации.
4. Регламентация работ низкая, делается ставка на инициативу исполнителей.
5. Главное и организации — р а звптпе персональных качеств
работников, их потенциала, что является залогом качественного г, ыполненияр а б о т.
Органическая система управления аффективна для op-га низа дин, решающих новаторские задачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты и технологии.
Естественно, в реальной ЖИЗНИ механистические и ор-гапические системы управления в чистом виде практически не встречаются. Они лишь в самом общем впде отображают различие г. построении организационных структур п моделей управления стабильными производственными и инновационными процессами.
Недостоверность информации о выполняемой работе. Сама система ведет себя не так, как предписано.
15-й закон систематики. Действующая сложная система неизменно образуется из действия простой системы.
16-й закон систематики. Сложная система, спроектированная наспех, никогда не работает, и исправить ее, чтобы заставить работать, невозможно.
Основные постулаты развитой теории систем.
1. Все — система.
2. Все — часть еще большей системы..
3. Вселенная бесконечно систематизирована — как снизу вверх (все более крупные системы), так и сверху вниз (меньшие системы).
4. Все системы бесконечно сложны. (Иллюзия простоты возникает из-за сосредоточения внимания на одной или нескольких переменных.)
Принцип Шательера. Сложные системы имеют тенденцию противопоставлять себя своим же функциям.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Организация будущего — организация предпринимательская.
В управленческом плане — это организация, основанная на органической модели. Она создается на основе новой идеи, н вся ее- деятельность подчиняется задаче реализации этой идеи.
Предпринимательская организация невозможна без предпринимателя. Кто такой предприниматель?
Основной его чертой является потребность достигать, это — принципиально
новый тип мотивации.
Известны мотивации специалистов и администраторов. Первые ориентированы на профессиональный рост, накопление знаний. Для них важна оценка их действительной квалификации, причем сделанная не начальством, а такими же профессионалами. Вторые ориентированы на должностной рост, склонны к управленческому труду. Они но всегда находят интерес в решении чисто технических вопросов и интересуются в основном оценкой пх деятельности в качестве управляющих.
Предприниматель же ориентирован на решение проблем, на материализацию новых, рискованных идей.
Для него главным является движение от одной проблемы к другой, достижение конкретных результатов. Организация, создаваемая предпринимателем для осуществления своих идей, и есть предпринимательская организация.
Однако с течением времени организация растет, новый бизнес стабилизируется. Задачи выживания и поиска новых возможностей сменяются стремлением поддержать установившиеся хозяйственные связи, расширить текущее производство. Предприниматель уже не Б состоянии только собственными силами контролировать свою организацию. На помощь ему приходят профессиональные администраторы. Их количество с течением времени растет, и они постепенно образуют иерархическую структуру. Органическую модель управления сменяет механистическая — менее гибкая, менее адаптивная, менее приспособленная к инновационной деятельности.
Каи же возвратить растущей и приобретающей стабильность организации предпринимательский характер?
Очевидно, нужно предпринимателю дать возможность оставаться предпринимателем в пределах своего подразделения,
А для этого важны два фактора:
— автономии подразделения, п о з в о л я ю-щая предпринимателю реализовать свою потребность в принятии'риска, самостоятельно отвечать за прибыли п убытки, к о н т р о л и р о в а т ь._ результаты работы;
— размер подразделения, не выходящий за пределы некоторого оптимума и позволяющий контролировать ситуацию, беспрепятственно лпчпо входить в контакт со своими подчиненными.
Эти требования диктуют необходимость построения большой хозяйственной организации как конгломерата автономных децентрализованных подразделений, во главе которых стоят предприниматели-менеджеры. Такая структура делает каждое подразделение, а значит, и всю организацию восприимчивыми к нововведениям, гибкими, адаптивпыми. Отражением этой идеи является выделение многими крупными промышленными
корпорациями так называемых стратегических хозяйственных центров — автономных подразделений, возглавляемых управляющим-предпринимателем.
Текущее производство должен возглавлять профессиональный администратор.
Его мотивация-ЛЕ ып олпенпе с л у ж е б-н ы х обязанностей», четкое следование инструкциям и регламента м. Соответственно в его вознаграждении главное — постоянный оклад. Другое дело — предприниматель, ориентированный на риск, поиск нового, экономическую экспансию. Кго вознаграждение — доля от прибыли, которую приносит руководимое им подразделение.
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Предпринимательская автономия — важнейшее условие активной инновационной деятельности.
Эта идея нашла отражение в организации внутрифирменных рискованных предприятий, или пнтрапренерства. Этот неологизм образован от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интра» — внутренний. Суть. этого явления также заключается в освобождении творческойиродприи имательской акт и в-н ости, но и а внутри ф и рменпои уровне.
Допустим, работник фирмы—ученый, инженер, изобретатель, служащий— имеет потенциально цепную научно-техническую идею. Он же готов стать главдым организатором в деле ее осуществления. Может ли он в рамках крупной иерархически организованной корпорации реализовать свою идею, довести ее до коммерциализации? Очевидно, для этого необходим ряд условий.
Главные среди них —
свобода в распоряжении финансовыми п материально-техническими ресурсами,
возможность проведения собственной кадровой политики, самостоятельный выход н а рынок,
принятие па себя части риска,
распоряжение частью прибыли от удач-п ого проекта.
Все эти условия обеспечивает организация внутрифирменных рискованных предприятий.
Главным в управлении внутрифирменным предпринимательством является ставка на иитрапренера.
Это предприниматель, действующий внутри своей корпорации как владелец собственной, фирмы. Он проблемно-ориентирован на реализацию своей идеи, на достижение конкретного конечного результата. Ему даны полномочия по
подбору своей
команды — группы единомышленников, которые доведут идею до коммерциализации. Внутри этого рискованного предприятия реализуется рассмотренная нами органическая система управления.
Важнейшей задачей руководства корпорации является создание сиоего рода сети и о д д е ржкнинтраиредириятии.
Первое слагаемое этой сети — фииапсопое обеспечение рискованных проектов внутрифирменных предпринимателей. Многие крупные корпорации создают альтернативную сеть источников финансовых средств, действующую на разных уровнях организации. Это могут быть общекорпо-ративные средства на НИОКР, средства подразделений, специальные инновационные фонды для финансирования рискованных проектов. Чтобы воспользоваться этими фон-дамп, внутрифирменный предприниматель должен убедить руководство в выгодности осуществления своей идеи.
Некоторые корпорации разрешают и н-трапренерам выпускать собственные а к-п, и н (своего внутрифирменного рискова н-и о, г о предприятия) и продавать п х внутри фирм ы.
Купившие эти акции работники, таким образом, берут на себя часть риска и соответственно имеют право на часть дохода проекта в случае его удачи. Часто интрапренеры вкладывают в свое дело и собственные деньги.
Второе слагаемое сети поддержки пптранренерства — его организационное обеспечение.
Многие корпорации создают в своей структуре с п о ц и-а л ь н ы е структурные п о д р а з деления — ве н-ч урные группы, отделы.нововведений н т. д. В их задачи входит выявление на всех уровнях корпоративной иерархии ценных научно-технических идей, реализация которых затруднена в рамках существующей организационной структуры. Нередко такие отделы наделены правами создания пнтрапредприлтий п распоряжения специализированными шшовациопными фондами. Отделы также осуществляют предварительную научно-техническую п коммерческую экспертизу предлагаемых идей.
Руководители некоторых корпораций поощряют своего рода «скрытое» иытрапренерство, или бутлегерство (то есть контрабандное выполнение работ).
Для этого намерение уменьшается контроль над инициативными, предпринимательски настроенными работниками. Им обеспечивается возможность использовать часть рабочего времени, а также научпоа ооорудование по своему усмотрению. Остроумные руководители используют известные особенности человеческой психики, заключающиеся в принципе «запретный плод сладок». В этом случае определенные, виды работ объявляются бесперспективными. Этот статус бесперспективности и возможность доказать собственную правоту — несмотря на «недоверие руководства»—нередко рождают у ученых, инженеров, специалистов немалый энтузиазм в работе.
СТИМУЛЫ К НОВОВВЕДЕНИЯМ
В большой организации ежедневно возникают тысячи н тысячи вопросов, проблем, конфликтов. Предполагается, что для успешного их разрешения требуется вмешательство руководителя того пли иного уровня.
Помните: любая организация постоянно меняется.
Многие из этих изменений случайны и непредсказуемы. Однако предполагается, что все изменения учитываются в долгосрочных и краткосрочных планах.
Люди работают лучше всего, если они руководствуются собственной мотивацией.
Тем не менее для работника любого уровня составляется подробная должностная инструкция, рассматриваемая как единственный гарант служебной преданности.
Стаска иа тотальный контроль, всеобщую запланиро-накшк-.ть, неукоснительное следование неизменным инструкциям лишают организацию гибкости и стимулов к нововведениям.
Новаторской организации требуются менее формальные и более мощные механизмы ее функционирования. Одним из них является создание инновационного организационного климата п культуры организации.
Культура организации и ее климат — это как бы два слоя, из которых климат является более внешним. Воздействуя на организационный климат, можно постепенно изменять и культуру фирмы. Предположим, компания в течение долгого времени была ориентирована на достижение максимальной эффективности производства. Эта цель составляла основу организационной культуры, ядро ценностной ориентации в труде: меньше затрат — больше выпуск, экономия всех видов ресурсов, рационализация трудовых операции и т. д. На укрепление этой культуры была направлена и система стимулирования, контроля, все управленческие процедуры. То есть поддерживался соответствующий культуре организационный климат
К примеру, интенсивно поощрялись руководством любые работы, связанные с повышением производительности труда ИЛИ оптимизацией технологических процессов. Но однажды компании обнаружила, что ее продукция, достаточно качественная и дешевая, не выдерживает более конкуренции. Аналогичные товары других фирм, в ряде случаев не превосходящие продукцию компании ни по качеству, ни по дешевшне, ни по дизайну, тем не менее постепенно вытесняют ее с рынка. II руководство компании выбирает иную стратегию. Принимается решение сместить акценты с повышения эффективности производства на улучшение и увеличение разнообразия форм обслуживания потребителей. Во главу угла ставятся качество п быстрота гарантийного обслуживания, учет индивидуальных потребностей на стадиях производства и проектирования, введение прогрессивных форм продажи, расширение сети фирменных магазинов а т. д. Все это связано с установлением нового организационного климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется корпоративная культура. В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на совершенствование производства, а на служение интересам потребителя.
Формируются новые традиции и стереотипы. Работники, не сумевшие сменить приоритеты, уходят. Приходят новые люди, разделяющие «сервисные ценности».
Предположим теперь, что рынок традиционной продукции фирмы полпостыо насыщен, объем продаж не увеличивается, ирпбылп не растут. Это диктует необходимость расширения ассортимента выпускаемой продукции. Компания начинает испытывать необходимость в разработке и производстве новых товаров, внедрении нововведений. Значит, нужны новые люди — ученые, инженеры, изобретатели, новаторы, требуется расширение служб НГЮКР, Формируются новые ценности: риск, предпринимательство, поиск новых идеи.
Сдвиги в корпоративной культуре начинаются с изменении в организационном климате. Поощряется поиск, исследования, принятие риска. Вводятся элементы децентрализаций, уменьшается. контроль за работниками служб исследовании: и разработок. Культивируется внутрифирменное инновационное предпринимательство. Появляются новые герои — творцы, предприниматели, новаторы. Психология организации меняется все глубже и глубже..
Выделим некоторые аспекты, по которым можно рассматривать изменения в культуре и климате организации.
1. Кадры. Психология фирмы проявляется через лю
дей, в ней работающих.
Поэтому любая организация должна привлекать и отбирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними ее ценностями и целями, существующими и планируемыми культурой и климатом. Новые работники должны «вписываться» в организацию.
2. Социализация. Несмотря на то что кадровая поли
тика фирмы должна быть направлена на отбор подходя
щих людей, значительные усилия необходимо приложить
к адаптации новых работников к внутренней среде орга
низании.
НОВИЧКИ ДОЛЖНЫ максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы. При этом нужно опираться на их прежний опыт. Недопустимы конфликты между старыми и новыми ценностями входящих в коллектив работников. На это направлены программы обучения, где не должно быть места высказываниям типа: «Забудь все, "чему тебя учили,— здесь ты будешь работать по-другому».
3. Идентификация. Большое значение в управлении
культурой и климатом имеют вопросы идентификации ра
ботника со своей организацией, своим коллективом.
Насколько личные цели работника совпадают с целями организации? Как соотносятся приверженность выб-рапиои профессии и преданность организации? Может ли человек изменить свои предпочтения, поступиться своими интересами ради того, чтобы остаться со своей фирмой? Какие внешние признаки принадлежности к фирме существуют и какую имеют ценность для работника?
4. Власть. Вопросы, встающие здесь, включают цели и
стили реализации власти на всех уровнях организации.
Следствие. Не следует без необходимости плодить новые системы.
Обобщенный принцип неопределенности. Системы имеют тенденцию расти и по мере роста взаиморастворяться.
Другие формулировки.
1. Сложные системы приводят к неожиданным последствиям.
2. Совокупное поведение больших систем предсказать нельзя. Следствие. Теорема о неаддитивности поведе
ния систем. Большая система, образованная уве
личением размеров меньшей, ведет себя совсем не
так, как ее предшественница...
Недостоверность информации об исполнении служебных обязанностей. Люди внутри системы ведут себя совсем не так, как предписано системой.
Коордипация, планирование, контроль и другие управленческие функции реализуются по-разному и с разными целями. Централизация— децентрализация, жесткий контроль — д е-м о к р а т и я, конкуренция — кооперация — ре-шепие подобных дплемм напрямую отражается на психологии организации.
5. Внутренние коммуникации. В организации могут быть приняты различные способы общения между руково дителями н подчиненными, работниками между собой на
производстве и впе его.
Задание стнля общения во многом зависит от примера высшего руководства. Его стиль обычно копируется и управляющими более низкого уровня.
6. Взаимодействие с внешней средой. В отличие от
предыдущих пяти пунктов, ситуация вовне организации
не управляется внутренними силами самой организации.
Однако значительную часть ее культуры п климата составляет стиль общения с внешней средой. Как фирма черпает информацию пз окружающей среды? Какие существуют механизмы преобразования этой информации внутри организации? Достаточно ли гибка организация и ее работник, чтобы адекватно реагировать на изменения во внешней среде? Если фирма в состоянии прогнозировать сдвиги во внешней среде, она должна привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата фирмы.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Человек — важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных видов ресурсов определяется квалификацией и мотивацией человека-работника.
В течение ряда лет — до появления крупного машинного производства — в практике управления преобладало упрощенное представление о человеке как об одном из видов производственных ресурсов. Работник рассматривался как инертный
инструмент, ожидающий приказов и требующий жесткого контроля. Вес внимание менеджеров сосредоточивалось на самой работе как таковой. Они искали один-единственный наилучший путь выполнения конкретной работы. Индивидуальные различия между людьми полностью игнорировались. Стимулы добросовестного труда СВОДИЛИСЬ К оплате пропорционально выработке и наказанию за нарушение дисциплины. Эти идеи отразили «научное управление Тейлора.
Однако уже в 30-х годах выяснилось, что политика «кнута и пряника» исчерпала себя. Дальнейшее повышение производительности труда оказалось невозможным. В УТЯХ условиях большую популярность приобрело психологическое направление. Оно признавало наличие у работника собственных интересов и целей и не сводило мотивацию работника только к страху перед безработицей и желанию приобрести как можно больше потребительских товаров.
Однако на ранних этапах развития этого направления рекомендации его представителей зачастую сводились к манипуляторским приемам воздействия на человека. Сегодня же менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на поведение
работника.
Одним пз высших достижений этого подхода является идея самоуправлен и я.
Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.
Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде. Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления. Эта идея отражает возвышение потребностей от простых (в пище, сне, сексе, безопасности) до сложных (самоусовершенствовании, самоутверждении ц самоактуализации).
Итак, чего же ждет человек от своей работы? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие 10 пунктов (в порядке значимости):
1. Работа с коллегами, уважающими другого как личность.
2. Интересная, увлекающая работа.
3. Одобрение и стимулирование х о р о-. шей работы.
4. Возможность самосовершенствования.
5. Взаимодействие с людьми, интересу-ю щ п ы и с я моими предложениями об улучшении работ ьт.
G. Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.
7. Возможность видеть результаты своего труда,
8.-Работа под руководством достойных и квалифицированных люден.
9. Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
10. Доступ к инфомацни, касающейся
своей работы и состояния дел фирмы в ц ел о м.
Все эти 10 пунктов отпосятся к разряду высших потребностей. Предполагается, что потребности более низшего уровня — в высокой оплате, безопасности работ, социальных гарантиях — удовлетворены. Однако и здесь возможны более действенные механизмы удовлетворения этих потребностей. Например, усилить мотивацию можно не только
повышением оплаты труда. (Кроме того, доказано, что повышение оплаты сверх некоторой величины не приводит к соответствующему увеличению производительности.) Можно сделать работника совладельцем своего предприятия н часть заработной платы выдавать, к примеру, акциями. Это резко меняет его отношение к процессу труда
Человек, мотивация которого основана н а удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению.
Такой работник не может существовать в прокрустовом ложе механистической системы управления. Реализация его потенциала возможна только а органической модели.
В этом же направлении ощущается и влияние технологического развития. Сдвиги, оказываемые внедрением новых технологий, обновлением продукции, сказываются и на требованиях, предъявляемых к персоналу фирм. Современное производство испытывает нужду в «самоуправляемых» предпринимателях всех уровней, в пнициативпых научно-технических кадрах и т. д. Появление на производстве таких людей и развитие систем коммуникаций явилось предпосылкой для развития новых форм организации труда. Одной из них является работа на дому. Значительную часть времени «самоуправляемые» работники проводят дома, в том числе за своими персональными компьютерами, выполняя работу, не связанную с необходимостью непосредственного контакта с коллегами. В результате существенно сокращаются управленческие расходы, отпадает необходимость в осуществлении функции контроля, частично в планировании и стимулировании.
Меняются формы взаимоотношений таких людей с высшим руководством. Так. при найме на работу «.самоуправляемый» работник заключает с администрацией своего рода «психологический контракт». Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении поисковых исследовании. Администрация признает возможность неудач при осуществлении рискованных проектов н гарантирует отсутствие наказания в таких случаях. Подобные «джентльменские соглашения» для «самоуправляемых» работников оказываются нередко более важными, чем формальные контракты.
Шесть законов конторской морфологии.
1. ЕСЛИ В деловых кругах и не будет ни од ной ошибки, то на почте что-нибудь да напу тают.
Следствие. Ошибки обнаружит во вторых экземплярах босс, когда начнет их читать.
2. Оргтехника, безупречно работавшая днем, сломается, когда вы придете вечером в контору, чтобы использовать ее в личных целях.
3. Сломанная машина будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту.
4. Конверты и марки, которые вы, лизнув языком, безуспешно приклеивали к конверту, будут сами приклеиваться ко всяким посторонним предметам.
5. Жизненно важные бумаги ведут свою сложную жизнь, бесследно исчезая со своего места.
6. Последний, кто увольняется или попадает под сокращение, будет считаться ответственным за все грехи — пока не появится следующий — такой же,
Дилемма Деврп. Если вы одновременно нажали две клавиши пишущей машинки, то отпечатается та, которую вы задели нечаянно.
КАК ПОВЫСИТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ВАШЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Когда в 1986 г. объем импорта в США превысил экспорт этой страны на 140 млрд дол., а ФРГ сменила Америку в качестве мирового лидера по экспорту своей продукции, для многих в США и за пределами страны стало наконец ясным, что конкурентоспособность американских компаний па внутреннем и внешнем рынках падает. Дажа в наукоемком секторе промышленности, где еще в 1980 г. позиции американских компаний, казалось, были непоколебимыми, спустя пару лет выявилось- нарастающее отставание от Яшшии. В 1083 г. дефицит США в торговле электроникой с Японией превысил дефицит в торговле автомобилями. Если добавить к этому продолжающееся отставание США от Японии по темпам роста эффективности промышленного производства (в США они в целом в 80-е годы были вдвое нише), то картина может предстать совсем безрадостной.
Сегодня, чтобы сделать ваше предприятие конкурентоспособным в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы в организации производства и управлении, чем те, на которые руководители привыкли опираться и ориентироваться в прошлом.
Прежде всего, новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
Прежде чем браться за разработку плана технической реконструкции вашего предприятия или отдельного цеха, нужно выяснить: а сегодня все ли там идет как надо?
Помните: если на предприятии показатели хозяйственной деятельности хуже, чем на аналогичных заводах той же отрасли других фирм, можете быть уверены, что никакие дополнительные финансовые инъекции, никакое ультрасовременное оборудование кардинально положение к лучшему не изменит.
Подумайте, стоит лн в этих условиях тратить дополнительные депьгп на реконструкцию предприятия, которое изначально не в состоянии эффективно их использовать? Не лучше ли потратить ваши деньги где-нибудь в другом
месте?
Не лучше и другой подход. Многие американские компании, столкнувшись с упадком некоторых своих предприятий, решили вообще бросить их на произвол судьбы, закрыть или попытаться продать кому-либо, а техническую модернизацию производства проводить уже на новых заводах, построенных в другом месте, подальше от разваливающихся предприятий с их устаревшим оборудованием, низкой трудовой моралью работников и преисполненными цинизма управляющими. Посетив такое предприятие, кто-нибудь из высшего руководства компании обычно замечает: «А не лучше ли нам прикрыть это место и найти какое-нибудь другое?» В результате компания строит совершенно новый завод в абсолютно новом месте — подальше от уставших управляющих и враждебно-настроенных по отношению к высшему руководству рабочих своего старого предприятия. Но спустя совсем немного времени оказывается, что если на новом заводе полностью не заменить методы организации и управления производством, то там повторяется та же история — оборудование становится изношенным, рабочие и служащие — неудовлетворенными своим трудом, управляющие — неспособными поддерживать порядок на производстве, а само производство неизбежно приходит в упадок. А дело все в том, что современная техника требует с то ль же современных форм организации и методов управления производством. И чем технически сложнее машины и оборудование, тем сильнее зависимость результатов хозяйственной деятельности, эффективности производства от степени соответствия управления технологическому укладу предприятия. И чем больше разрыв между уровнем организации управления и
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 22 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |