Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

НУЖНА ЛИ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ 24 страница

Читайте также:
  1. A XVIII 1 страница
  2. A XVIII 2 страница
  3. A XVIII 3 страница
  4. A XVIII 4 страница
  5. Abstract and Keywords 1 страница
  6. Abstract and Keywords 2 страница
  7. Abstract and Keywords 3 страница
  8. Abstract and Keywords 4 страница
  9. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 1 страница
  10. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 2 страница

техническим уровнем производства, тем быстрее предприятие теряет свою конкурентоспособность.

Сегодня многие производственные

проблемы стали общими на большинство предприятий самых разных компаний и отраслей промышленности США.

Графики производства часто срываются, потому что большая часть станочного парка простаивает, рабочие избегают участия в решении производственных проблем, руководители среднего звена постоянно выступают в роли пожарных, которые только и делают, что тушат разгорающиеся трудовые конфликты пли затыкают дыры на производстве, а поставщики и субподрядчики демонстрируют полное нежелание сотрудничать, вносить изменения в сроки поставок комплектующих изделий, пересматривать ассортимент или качество своих изделии и материалов и т. п. Качество продукции в этих условиях отодвигается на второй план, доминирующей является концепция «приемлемого или допустимого уровня качества», а вовсе не наивысший его уровень. Мало того, низкое качество низким здесь никто не называет, все говорят о неудовлетворительном, недостаточно высоком качестве, о неполном со-1 ответствии продукции стандартам, спецификациям или техническим условиям. При этом как-то само собой забывается.

что потребителю наплевать на полное или неполное соответствие изделия любым нормативным документам, что для него существует лишь продукция, которая ему нравится и которая не нра-в и т с я.

И что в первом случае он охотно купит вещь с отклонениями от стандарта, а во втором ни за что не купит и образец для подражания. Чтобы в такой среде поддерживать производство, нужны запасы сырья, материалов, полуфабрикатов (так, на всякий случай), нужны целые цехи но переделке брака и устранению дефектов, не говоря уже о массе персонала, занятого проверкой и контролем качества.

НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ ПРЕВОСХОДСТВА

Чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, надо непросто модернизировать производство и управление, но четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута.

Главным при этом должно быть одно: умение определить, и быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия в производстве и в управлении должны быть направлены на развитие тех качеств своего предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должпы следовать все работники фирмы.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому обстоятельству.

«Роллс-ройс» всемирно известен как производитель автомобилей класса «люкс», предназначенных исключительно для элиты, по всем СБОИМ качествам — от отделки салона до надежности работы двигателя благодаря ручной сборке.

«Феррари» известна благодаря высоким скоро стнымкачсствамп техническому уровню своих автомобилей.

«Той ё та» является законодательницей мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: «Тойёта» — автомобили без дефектов!»

Четкая ориентация на своп сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так п вовне предопределяют весь набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав управленческих и инженерных подразделений компании, их подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Преимуществом компании «X юлетт-Паккард» всегда была опора на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме собственную исключительность. И конкуренция по линии нововведений за счет производства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование н развитие в рамках компании мощных подразделений и служб НИОКР.

Вопреки расхожему мпепшо, продукция ИБМ далеко не всегда опережала по своему техническому

уровню или качеству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшей постановки технического обслуживания своих компьютеров и внесения изменений в конструкцию изделий, намного облегчающих

ремонт, ИБМ удавалось многие десятилетия успешно вести конкуренцию. («ИБМ — это лучшее в мире обслуживание!»)

Точно так же «Катершшлер» завоевал репутацию компании, выпускающей самые надежные трактора и грузовики, не только благодаря совершенной конструкции своих изделии, но и путем создания первоклассной системы снабжения потребителей своей продукции запасными частями. Недаром лозу ни фирмы: «К а т е р п н л л е р» — гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 4 8 часов!»

И еслп можно было коротко дать ответ на вопрос: «Как создать на вашем предприятии производство мирового класса?)) — то он звучал бы так: «Чтобы стать предприятием с производством мирового класса, надо быть лучшим в мире, в вашей отрясли или на рынке, на который вы работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности».

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Раз вы решили, в чем должны илп в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности вам надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. д.), предстоит наметить пути по улучшению дел, найти способы достижения преимуществ перед конкурентами, Для этого требуется нринять сершо решений по "координации мероприятий структурного ц инфраструктурного характера.

Основными «кирпичиками структурного процесса являются решения по таким вопросам:

1. Общий объем производственных мощностей, которые должны быть созданы на пред приятии.

2. Как эти производственные мощности должпы быть распределены по конкретным видам продукции, на чем они должны специализироваться и где должны быть размещены.

3. Какими видами машин, станков и оборудования должно

быть снабжено

каждое из таких производственных подразделений.

4. Какие виды материалов, полуфабрикатов и услуг должны производиться внутри предприятия, а какие лучше и р и о б р е та ть на стороне.

Решения ло этим вопросам принимаются, когда вы четко представляете себе, чем ваше предприятие будет лучше других предпрпятпй аналогичного профиля или работающих на тот же рынок.

Одновременно принимаются решения по вопросам инфраструктуры, которые имеют прямое отношение к формированию управленческой стратегии фирмы.

5. Выбор кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами,

включая подбор кадров руководителей, обучение н подго

товку персонала.

G. Способы повышения и методы контроля качества продукции.

7. Определение системы производственного планирования п контроля запасов.

8. Процессы разработки новых изделий.

9. Выбор системы измерения показате лей хозяйственной деятельности и стиму лирования труда. Здесь же принимается решение о на правлениях инвестиционной политики.

10. Создание организационной структу ры управления.

Процесс прнпятия решений по всем УТПМ вопросам, собственно,- и представляет собой формирование стратегии компании, стратегии, которая по аналогии с компьютерами, является тем самым программным обеспечением, которое способно вдохнуть жизнь в мертвую груду железок и от которого зависит эффективная работа самой сложной вычислительной техпикн.

И точно так же как при создании любой компьютерной системы нужно заботиться не только о том, как

правильно выбрать программное обеспечение для собственно технических средств, но в первую очередь предстоит позаботиться о том, пригодны ли вообще все эти технические средства для того программного обеспечения, с которым вам придется работать, для тех программ, которые нужны вам для достижения намеченных целей, ради которых вы, собственно, и взялись за создание компьютерной системы.

В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятий первого уровня просто рассматривает организацию управления здесь как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят только в том, чтобы делать вещи, давать продукцию, пе заботясь пи о каких сюрпризах для конкурентов п потребителей. Они уверены в том, что конструкция или технический уровень их продукции настолько необычен, или по крайней мере выделяется в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и служба маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как потребители будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством.

Хотя очень часто такой подход является в высшей сте-лени наивным, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке пишу, которая убережет его от немедленной конкуренции. Но как только такое предприятие пли фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться одна из двух возможных вещей. Или предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работала, и вступит в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная ниша рынка разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уж одним умением просто выпускать продукцию уже не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы, так сказать, «внешне нейтральными». Это означает, что их предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Такие компании стремятся использовать у себя, максимально заимствовать все те технические приемы, технологии,,методы организации производства, что и ведущие

предприятия отрасли. Они приобретают сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов н внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих л специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, независимо от знания специфики конкретного предприятия пли производства. Но некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилении пресса внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компании неизбежно возникает вопрос: «Если их предприятия имеют несколько другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему им нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?»

Компании, которые находят правильные ответы -на этот вопрос, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности. В этих компаниях система управления начинает активно воздействовать

на производственные системы, содействует пх развитию и совершенствованию. Само же производство в компаниях, имеющих третью степень конкурентоспособности, становится, так сказать, «поддерживаемым изнутри» всеми другими подразделениями организации. Но для некоторых компаний и этого оказывается недостаточно.

Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалиппп, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому, вероятнее всего, для своих нужд она выберет совсем другой тля авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Flo это воЕсе не означает, что благодаря этому она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть уже от того, насколько эффективно

каждая из компании использует одну п ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но д ее система управления.

Иначе говоря, успех D конкурентной борьбе здесь все более становится но столько функцией производства, сколько функцией управления, чуть ли п е целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства л самом широком смысле.

Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решения, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, «поддерживаемой извне, эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие, такими, как, например, идеальное производственное планирование ИЛИ управление качеством, сколько внешними управленческими факторами {качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удилось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы.

Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию или компании на рынке, долговременное превосходство над конкурентами.

Потому что такие компании не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов.

Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему ыпру в любом аспекте производства ИЛИ управления.

Вот такие предприятия и называются предприятиями е производством мирового класса.

Как же можно определить, относится ли данное предприятие к мировому уровню или нет? Для многих вполне убедительным был бы ответ, касающийся доли рынка,, контролируемого той или иной компанией. Для подавляющего же большинства было бы достаточным упоминание наличности, поступающей фирме после всех выплат. Компания с производством мирового класса (имеющие четвертый уровень конкурентоспособности), как правило,

являются быстрорастущими н более прибыльными, чем их основные соперники па рынке пли в отрасли. Но существует и ряд более точных показателей, характеризующих компании высшего уровня конкурентоспособности.

Компании или предприятия с производством мирового класса:

1. Имеют рабочих и управляющих такой к в а л и,ф п к а ц и и л уровня профессиональной подготовки, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия и фирмы отрасли.

2. Настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования (не только предпрнятия-про-нзводители, по п оптовые, посреднические фирмы) постоянно ищут случай получить у таких компании с производством мирового класса совет пли рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом н м и самими оборудованиц предложения относительно выпуска новой продукции, а т а к ж о стремятся заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техник и.

3. Болео гибкие -и проворные в сравнении с конкурентами при любых изменениях в рыночной конъюнктуре, структуре спроса или в уровне Цен, быстрее, чем они, поставляют на рынок новые т о -в а р ы.

Так, поначалу мало кто мог подумать, что японские компании сохранят свои рыночные позиции, после того как США чуть лн не вдвое понизили курс доллара относительно иены в середипе 80-х годов. На деле- же оказалось, что и от этой меры правительства США в итоге больше выиграли японские, нежели американские производители. Ведущие промышленные фирмы Японии сумели радикально пересмотреть своп стратегии п перейти к такой структуре издержек производства, которая дала им возможность не только сохранить, по и увеличить свою долю

на рынках США. Американский бпзнес,- напротив, в сущности, просто не успел воспользоваться теми возможностями, которые для него открылись с девальвацией доллара и резким удешевлением американских товаров относительно японских.

4. Столь тесно переплетаются процессы разработки новых изделии и подготовки их производства, что, когда инженеры и конструкторы конкурирующих фирм пы таются скопировать пли перенять ч т о -лпбо, онн быстро обнаруживают, что про сто не могут создать нечто подобное ни на одной из своих фабрик. Производственные системы на предприятиях конкурен

тов оказываются просто неприспособленными для этого. И

требуется подчас коренная реконструкция, техническое

перевооружение предприятий и прочие дополнительные

расходы, чтобы изготовить аналогичную продукцию на

своем предприятии, ч

На предприятиях с производством,.миров о го класса никаких значительных расходов или замены оборудования для запуска в производство новых изделий вообще не требуется. Производственные системы здесь с первого момента разработки новой продукции начинают настраиваться па ее выпуск.

5. Постоянно улучшают своп произвол

ственные системы, станки и оборудова ние, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квали фикации своих работников.

Причем речь идет об улучшении п совершенствовании всего того (и оборудования, и технологии, и качества рабочей силы), что с самого начали было оптимальным, лучшим в мире, самым передовым и прогрессивным. Предприятиям с производством мирового класса удается намного превзойти проектный уровень, первоначально установленный для них уровень эффективности пропускной способности, качества продукции и прочие показатели.

Теорема неизбежности Бахмана. Чем больше затраты на выполнение плана, том меньше шансов отказаться от него — даже если он окажется несостоятельным.

Следствие. Чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены.

Закон Копвея. В любой организации всегда найдется человек, апающиц, что там на самом деле происходит. Его-то и надо уволить.

Закон обратного действия Стюарта. Легче получить прощение, чем разрешении.

ОТ РАЦИОНАЛИЗМА К ГИБКОСТИ И ДИНАМИЗМУ

Компании первого и второго уровней конкурентоспособности оперируют в рамках командного стиля управления, где управлению и организации отведена в первую очередь лишь функция контроля за производством и выполнением основных производственных показателей. В рамках такого мышления высший эшелон руководителей оставляет за собой право принятия решении по распределению главных ресурсов компании (конечно, при помощи ш т а б. и ого персонала, специалистов самой 1-; о м папин или эк сперто в, приглашенных со еторопы). От остального линейного управленческого персонала (от руководителей среднего и нижнего- уровней управления) просто требуется умело оперировать сложившейся системой производства, действующими

производственными мощностями п добиваться от своих подчиненных тех результатов, которые предписаны свыше. От самих же работников, от рядовых рабочих л служащих требуется только высокая исполнительская дисциплина, готовность выполнить любой приказ пли распоряжение начальника.

В рамках такого управленческого мышления, базирующегося па пристрастии руководителей к командным методам, к жесткому административному контролю и регламентации, высоко ценится узкопрофессиональный подход, компетентность, или способность человека разбираться в каком-то одном виде деятельности, например в финансах, в производстве, сбыте и так далее, и не ценится широкий управленческий кругозор, способность руководителя или специалиста разбираться сразу в нескольких, если не во всех, аспектах хозяйственной деятельности предприятия или компании.

В рамках такого мышления предполагается, что раз все необходимые сооружения построены, машины и оборудование установлены, то формы организации и методы управления также можно позаимствовать на стороне, привнести их откуда-то извне на свое предприятие.

В число основных задач руководителей, помимо контроля за производством и деятельностью подчиненных, здесь входит также умение воспринимать указания свыше и с этой целью привлекать и координировать деятельность всех источников экспертизы (причем и внутри компании, и за ее пределами).

Иначе говоря, руководитель в такой системе должен целиком полагаться в области. финансов — на выводы, предложения д рекомендации финансовых служб п органов компании или предприятия, на рекомендации консультантов, приглашенных со стороны, в области разработки новых. изделий — на инженерные и технологические подразделения, в области маркетинга — на сбытовые подразделения и т. д. Его задача — лишь должным образом распорядиться всей информацией, полученной от специализированных по конкретному виду деятельности служб н подразделений в аппарате управления компании. В результате получается, что решение о выборе места для строительства фабрики или завода принимается специалистами по торговле недвижимостью пли внешними консультантами фирмы, решение о размещении оборудования — инженерами технических служб, а само оборудование чаще всего разрабатывается и подбирается для данного предприятия каким-нибудь независимым поставщиком. Разработка режима работы предприятия, графика производства н системы контроля за уровнем запасов здесь осуществляется специалистами по ЭВМ, компьютерными аналитиками, системы управления качеством — внешними консультантами, решения но кадровым вопросам — экспертами по управлению человеческими ресурсами. И раз уж определенный уровень квалификации и рабочего, и управляющего является в рамках такого образа мышления величиной заданной, весь внешний мир для компании, все ее внешнее экономическое окружение эти рабочие п управляющие неизбежно будут стремиться причесать на свой манер, вместо того чтобы стараться быть более гибкими п восприимчивыми к происходящим здесь.пзме-пениям.

Закономерным итогом в компаниях с подобным управленческим мышлением поэтому является установление жесткой внутренней иерархии и строгой субординации в разработке и принятии решений. Вся система отношений между работниками здесь строится только по принципу «сверху вниз», то есть по принципу бюрократического централизма, когда все решения вышестоящего органа

строго осязательны для нижестоящего ы никаких изменении, дополнении в ходе выполнения решений, принятых наверху, не допускается. Отсюда и бесконечные

согласования на более высоком уровне управления любых вопросов в тех случаях, когда реальная жизнь (чаще всего усиленно конкуренции) настойчиво требует внесения корректировок в ранее принятые решения. По вертикали здесь организуется весь. поток информации, информация движется сверху вниз в виде решений п руководящих указаний, в виде раздачи наказаний н поощрений работникам, ц снизу вверх — в виде новых данных, цифр и фактов, продиктованных жизнью.

Помните, что образ мышления и система организации управления в комнациях с производством мирового класса совсем не похожи на те, что применяются фирмами, находящимися на пер-иых двух уровнях конкурентоспособности.

Прежде всего, в производстве мирового класса роль внешней экспертизы сведена к мини-иу му.

Наиболее преуспевающие в конкурентной борьбе компании стремятся расти и развиваться на собственной основе, наращивая свой производственный потенциал, давая творческий простор и возможности делового и профессионального роста всем своим работникам.

Они в то же время уважительно относятся к опыту и возможностям других фирм, стремятся быть как можно более осведомленными о своих главных конкурентах, но делают это в первую очередь для того, чтобы точно знать, где сами находятся, утрачивают ли свои лидирующие позиции на рынке пли нет, находятся ли на гребпе новых идей, веяний и подходов или, нет.

Вот почему компания с производством мирового класса стремится создать мощпые связи и системы взаимоотношений работников по горизонтали в масштабах всей своей организации,

чтобы решения о разработке продукта ИЛИ. о его сбыте были с самого начала как можно более тесно увязаны с решением всего комплекса производственных задач, чтобы все функции управления были как можно более тесно увязаны с конечным хозяйственным результатом.

Кроме того, такие фирмы полагаются в основном на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления.

Они постоянно стремятся на каждом участке производства или управления стать хоть чуточку лучше, чем ранее.

Даже в том случае, когда это не продиктовано непосредственно обстановкой на рынке или ходом конкурентной борьбы. Улучшения производятся во всем п постоян-ио, вне зависимости от внешних факторов и не как очередная «кампания месяца», рассчитанная только на показуху. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству. Они существуют и принимаются в расчет лишь для того, чтобы их превзойти, выйти на более, высокий уровень.

Компании и предприятия с производством мирового класса стремятся поэтому быть динамичными, в высшей степени подвижными, постоянно находящимися в процессе поиска и учебы организациями.

Акцент на постоянные улучшения сам по себе то::«" показатель наличия в компании не только производства, ко и уровня организации и управления мирового класса.

Помните: любая компания при хорошем управлении и при благоприятном стечении обстоятельств.может достичь временного превосходства над своими конкурентами за счет внедре ни я в производство нового продукта или технологии, за счет строительства (часто за огромные деньги, которые в принципе, немыслимо когда-либо окупить) п е р в о -классных предприятий, оснащенны хиоиоследнсму слову техник и.

Любая компания может получить временные преимущества перед конкурентами, просто перенеся свои производственные мощности в страны с более дешевой рабочей сплои, например, или с более низкими стандартами по охране окружающей среды, или изыскать кптше-либо другие пути.

Но если при этом разработка п запуск в производство нового изделия пли создание предприятия, способного выпускать ту же самую продукцию, только гораздо дешевле, превращаются для компании в самоцель, если при этом

одновременно не начинается перестройка управления, поиск более эффективных путей решения ставших уже привычными задач, то такая компания обрелепа на падение своей конкурентоспособности.

Безусловно, многое в организации управления компаниями с производством мирового класса может показаться парадоксальным, загадочным и даже нелепым.

Ведь все современные теории управления неизменно исходят из принципов рациональности — рациональности во всем. Они пытаются найти внешнюю логику, построить абстрактную модель процесса принятия решений внутри организации, мотивации работников разного уровня, процесса выбора альтернатив делового поведения фирм при изменениях конъюнктуры рынка. Отсюда поиск путей устранения дублирования функций в аппарате управления, отсюда стремление обязательно выстроить всю систему причинно-следственных связей, определяющих механизмы наиболее рационального функционирования систем управления, гарантирующих фирме успех. На все это и делается главный упор, хотя даже Б современной медицине известно, что правильный диагноз, абсолютпо верные процедуры лечения, самые эффективные лекарства еще не гарантируют исцеления больному. Бее зависит от психического состояния пациента и умения врача так построить лечебный процесс, чтобы психическое состояние больного не противилось бы применяемым процедурам. Иначе побочные яв-леии:1 могут быть куда более пагубными для человеческого организма, чем та болезяь, от которой его пытались вылечить.

Нечто подобное сегодня происходит и в управлении. Такие малозначащие ранее факторы, как доверие людей, стремление к лидерству и прочее приобретают подчас решающее значение для успеха в конкурентной борьбе, чем самые рациональные и строго научные методы организации.

И один из наиболее важных и полезных советов, который можно было бы адресовать любому руководителю или любой компании, состоит в следующем:

не стремитесь сделать ваш бизнес слишком рациональным.

Помните, что самые рациональные по складу характера люди никогда не в состоянии начать ничего по-настоящему пового, тем более открыть новое дело или начать новое предприятие.

Они не стремятся бросить вызов крупным компаниям в их отрасли, не стараются превзойти их пусть даже с очень ограниченными ресурсами, а главное—никогда не стремятся к лидерству в своей сфере бизнеса. Подчеркнем — не к власти, а именно к лидерству,

Когда бизнес становится слишком аналитичным, слишком сконцентрированным на подсчете затрат и выгод, уровня риска и уровня доходов, это отпугивает тех, кто стремится к увеличению доли рынка, к динамичному росту и к месту под солнцем.

Ваша компания в этой ситуации рискует потерять самых талантливых, самых предприимчивых, самых увлеченных своим делом работников. Не забудьте, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка,— самый рациональный по своему деловому поведению. И все, что вы должны при этом сделать,— только убедить его, что вы сами непредсказуемы и нелогичны в своих действиях.

Законы правдивости в репортаже.

1. Чем ближе вам факты, описываемые в печати, тем очевиднее ошибки в подаче этого материала.

2. Чем дальше вы от этих фактов, тем более склонны верить сообщению.




Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 32 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | <== 24 ==> | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав