Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

НУЖНА ЛИ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ 26 страница

Читайте также:
  1. A XVIII 1 страница
  2. A XVIII 2 страница
  3. A XVIII 3 страница
  4. A XVIII 4 страница
  5. Abstract and Keywords 1 страница
  6. Abstract and Keywords 2 страница
  7. Abstract and Keywords 3 страница
  8. Abstract and Keywords 4 страница
  9. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 1 страница
  10. BEAL AEROSPACE. MICROCOSM, INC. ROTARY ROCKET COMPANY. KISTLER AEROSPACE. 2 страница

В силу былой исторической значимости заработной платы производственных рабочих и существующих методов измерения издержек производства, накладные расходы обычно подсчитывались от уровня прямых.трудовых затрат в производстве.

Относительно небольшое число американских промышленных фирм, ввиду того что в себестоимости их продукции слишком велика доля затрат сырья и материалов (более 50% всех издержек производства) по сравнению с издержками па заработную плату, определяют уровень своих накладных расходов в зависимости от величины материально-энергетических затрат.

Помните: по мере того как машины замещают труд рабочих, стоимость инвестиций все более превращается в тяжелое бремя, особенно для небольших фирм, находящихся на самофинансировании.

В результате родилась иная система измерения производственных затрат, связанная с оценкой капитальных затрат, эффективности использования основных производственных фопдов. В итоге в большинстве компаний США сегодня системы бухгалтерского учета ориентированы на определение эффективности двух видов производственных затрат — прямых затрат труда п имеющегося производственного оборудования. Измерение этих видов издержек осуществляется с большой тщательностью, с применением разнообразного методологического инструментария, хотя чаще всего с большим опозданием, для того чтобы способствовать выработке правильного управленческого решения. Все эти методы были пригодны и оправданны в условиях производства на заре текущего столетия и стали бессмысленными и бесполезными для укрепления конкурентоспособности компании в настоящее время. Например, в типичной наукоемкой фирме пли на предприятии высокой технологии прямые затраты труда (заработная плата рабочих) сегодня редко превышают 10% общих издержек производства. Доля амортизационных отчислении здесь также не.поднимается Еыше 5%.

Косвенные же расходы (то есть затраты на контроль качества, на управление запасами, на ремонт и техническое обслуживание оборудования, на технологическую подготовку производства, на создание программного обеспечения) быстро возрастают. В некоторых компаниях эти виды косвенных расходов в 5—10 раз превышают издержки на заработную плату производственных рабочих. В итоге существующие системы оценки издержек производства нацелены на максимально точное измерепие тех видов затрат, которые составляют не более 15% общей себестоимости продукции. Бухгалтеры сегодня оказывают управляющим, в сущности, медвежью услугу. Их повышенное внимание к тем факторам эффективности производства и конкурентоспособности фирмы, которые вес более утрачивают свое значение в современных условиях, попросту лишает руководителей верных ориентиров, все более снижает вероятность достижения успеха.

По мере того как доля так называемых постоянных затрат в общей себестоимости продукции становится нее больше и больше, жизненный цикл продукции все короче и короче, а подчинение деятельности работников, выполняющих розные функции на производстве и в управлении, становится все более важным фактором успеха компании в конкурентной борьбе, можно ожидать, что традиционные методы измерения производственных затрат по отдельным видам изделий станут все более и более ненужными.

Естественно, например, что, если компания будет затраты труда по переналадке производственного оборудования или па запуск в производство нового изделия учитывать в издержках на заработную плату, то управляющие производством будут все менее и менее заинтересованы в проведении частых переналадок, в частой смене изделий, в повышении гибкости производства. А без этого сегодня трудно рассчитывать на успех па рынке. Дело здесь в том, что такой подход к измерению производственных затрат делает крайне невыгодным выпуск изделий малыми партиями.

В одной наукоемкой компании доля накладных расходов в СТОИМОСТИ- продукции в 10 раз превышала долю пз-держек на заработную плату производственных рабочих. Тем не менее управляющие производством этой компании стремились приобретать комплектующие изделия на стороне, у оптовых фирм, вместо того чтобы стимулировать должным образом их выпуск на своих предприятиях. В итоге они добивались снижения прямых затрат труда па единицу выпускаемой продукции (за это они, собственно, и несли главную ответственность при традиционной системе бухгалтерского учета). Но необходимость осуществления во все больших размерах закупок на стороне вела к тому, что в расчете на каждый человеко-час рабочего времени они экономили 10 дол. па заработной плате рабочих и теряли ПО дол. в результате увеличения накладных расходов. Вскоре,руководство компании обнаружило, что экономия ца прямых издержках труда оборачивается чистым разорением па накладных расходах. И ситуация, сложившаяся в этой фирме, сегодня типична для многих американских фирм.

Помните, что в противоположность т а -к п м ко м п а н и я м, па тех предприятиях, где

БОЛ учила распространение в той пли иной форме практика «пожизненного найма» или гарантирования занятости, из-, д е р ж к и на заработную плату рабочих, как и жалованье управляющих, уже превратились в элемент постоянных производственных затрат.

По структуре заработной платы и по ф о р м с оплаты труда поло же и и е рабочих и служащих здесь одинаковое.

По мере того как все большее число компаний осозпа-ет, насколько сложной стала сегодня взаимосвязь между различными факторами повышения конкурентоспособности, когда все труднее проследить зависимость между уровнем брака и пропускной способностью оборудования, между сроками разработки изделий и производительностью труда, между организацией закупок сырья и материалов п издержками па ремонт оборудования или уровнем незавершенного производства, перед ними встает необходимость сделать выбор: чему отдать предпочтение в данный момент, на что обратить вшшаште, чтобы получить сравнительные преимущества перед конкурентами.

Помнпте, что пытаться пан т п оптимальные соотношения м е жд у в с еми этими переменными бесполезно, если измерять п х па краткосрочной основе п в качестве временного отрез ка взять месяц или квартал. Более того, это опасно.

И не только потому, что оптимизация па краткосрочной основе может создать иллюзию благополучия па предприятии и породить у управляющих ненужные самоуспокоенность п благодушие. В компании может возникнуть мпраж возрастающей рентабельности производства, когда пет необходимости предпринимать какие-то меры по совершенствованию технологических процессов и организации, труда, осуществлять новые капиталовложения и до-Оиваться от них должной отдачи. Короче, у руководства предприятия при ориентации на краткосрочные оценки результатов хозяйственной деятельности пропадает чувство опасности, которое заставляет уделять пристальное внимание как раз тем аспектам производства, от которых и зависит выживание на рынке в перспективном плане.

В этом случае управляющие могут все более полагаться на поставщиков п субподрядчиков в производство

наиболее важных узлов п компонентов продукции, в области технологии их производства, благодушно наблюдая, как их субподрядчики вырастают в главных конкурентов.

Такие руководители всегда переоценивают инвестиции в «железки», в станки и оборудование и, наоборот, недооценивают инвестиции в программное обеспечение, в подготовку людей, в управление — во все то, что, собственно, и позволяет извлечь тот потенциал для производительности н качества, который содержит современная техника и технология. И поступают так только потому, что стоимость техники, «железок», будет распределена равномерно по бухгалтерским счетам на протяжении нескольких лет, а инвестиции в человеческий капитал снизят текущий уровень рентабельности производства немедленно.

Они боятся превращения огромной бюрокрашзпровап-иой организации в набор небольших, самостоятельных-производственных единиц, преисполненных предпринимательского энтузиазма, только потому, что по сложившейся технологии бухучета это приведет к росту доли расходов на управление в стоимости продукции.

Такие управляющие могут предпочитать старое оборудование новому, более производительному, так как старое оборудование уже полностью самортизировано, или откладывать инвестиции в новую технику, так как это может привести к понижению нормы прибыли. Они не принимают во внимание то, что новая техника может обеспечить им более высокое качество продукции или гибкость производства

Каков же выход?

Сегодня практика бухгалтерского учета компаний должна стать составным элементом системы сравнительных преимуществ по отношению к конкурентам.

Она должна быть сформирована так, чтобы постоянно давать информацию на всех уровнях не по вопросам, текущей рентабельности пли об экономии отдельных видов издержек производства, а о положении фирмы на рынке, относительно главных конкурентов.

СБОР ИНФОРМАЦИИ О КОНКУРЕНТАХ

На самом деле руководители производства на заводах, начальники цехов и участков, инженеры, сотрудники научных лабораторий и сбытовых служб кампании часто понятия не имеют о таких показателях, как доля рынка, контролируемого их фирмой, или отношение объема продаж к стоимости активов фирмы. Обычно эта информация им разве что интересна и занимательна, но не более. В практическом плане она им не пужпа, поскольку не особенно полезна в деле создания такого производства, которое смогло бы изменить положение компании на рынке.

Что сегодня нужно производственникам, так это информация об уровне конкурентоспособности но отдельным специфическим видам производственной деятельности, то есть чего нужно достичь на своем рабочем месте или в цехе, чтобы предприятие успешно вело конкурентную борьбу. Технология сбора и обработки, передачи пользователям такого рода информации и называется информационно-статистической базой повышения конкурентоспособности.

Как работает эта технология, можпо проиллюстрировать на примере двух компаний — «Чапаррел стпя» и «Ксерокс». В.1975 г. «Чаиаррел стнл.» начала строительство мини-прокатного стана для производства простых-стальных болванок. Сегодня это предприятие выпускает широкий круг изделий — от силовых металлоконструкций до проката сложных форм из специальных сталей. В 1987 г. объем производства составил 1,5 млн тонн. С тех пор как завод распахнул свои двери, «Чапаррел» намеревалась стать самой лучшей в своей отрасли. Это означало, что руководству компании прежде всего предстояло определить, на кого следует равняться, кто в то время лучше всех в мире осуществлял изготовление и прокат стальных конструкции, и сравнить свое предприятие с лучшими в отрасли.

Прежде всего «Чапаррел» установила отношения с ведущими производителями стального проката в Западной Европе и ЯПОНИИ. Работники «Чапаррел» начали регулярно посещать предприятия японских и западноевропейских фирм, чтобы понаблюдать и поучиться у них. Обычной практикой в «Чаиарелл» является паправлепие небольшой команды (в ее состав входят рабочий, мастер, инженер, техник по ремонту оборудования), чтобы ее члены смогли побеседовать со своими коллегами на другом предприятии. Команда собирает данные по специфическим параметрам, таким, как продолжительность технологического цикла, пропускная способность оборудования, уровень запасов. Но они также изучают особенности практики организации производства, чтобы понять, что кроется за достигнутыми производственными результатами. Точно такие же

визиты осуществлялись на предприятия фирм — изготовителей оборудования для прокатных станов, чтобы узнать о самых последних достижениях в области технологии производства.

Весьма показательно, что деловые турне и поездки осуществляют в основном но высшие управляющие и даже не руководители среднего звена, а те, кому непосредственно предстоит своими руками и интеллектом создавать производство мирового класса.

Естественно, что эти визиты мало напоминают посещения предприятий чиновниками высшего ранга, больше напоминающие поездки праздных туристов для ознакомления с теми проблемами, в которых они, в общем-то, мало что смыслят. Интересно, что в конце 40-х и начале 50-х годов точно такую же тактику повышения своей конкурентоспособности исповедовали японские компании, многие из которых сегодня сами стали законодателями мод на ьгдровых рынках.

Информация, собранная и обработанная во время визитов, сопоставляется затем с существующей практикой на прокатном стане «Ча яа р р е л» и устанавливается в качестве целей, которых должны будут добиться производственные подразделения. Эти цели, естественно, заслуживают доверия, вполне реалистичны для производственного персонала по той простой причине, что он сам имел возможность наблюдать нечто подобное на предприятиях других фирм и понять, что если ему у себя не удастся достичь этого, то компания начнет терять свои позиции на рынке.

По мере того как каждая из поставленных перед предприятием целей была достигнута, работники «Чапаррел» стремились узнать, что нового происходит на заводах ие-дущих фирм отрасли, а также начинали интересоваться причинами успеха новых конкурентов. Например, недавно сталелитейная компания пз Южной Корен «Поханг» предложила свою продукцию на американском рынке по самым низким ценам. Гордон Форверд. руководитель «Ча-паррелз), заявил по этому поводу: «Теперь паша цель — снизить издержки на заработную плату в расчете па одну тонну продукции ниже той, что поставляется из-за океана нз Южной Корен. Корейцы могут вообще не платить

ничего своим работникам, мы все равно сумеем выяснить, как нам получить сравнительные преимущества по части цен на продукцию перед ними».

Формирование собственной информационно-статистической базы данных в области конкурентоспособности сыграло также очень важную роль и компании «Ксерокс». Столкнувшись с падением своей доли рынка н прибыльности в ключевой для себя отрасли — производстве копировальной техники, руководство «Ксерокса» в 1979 г. начало пристально изучать методы.производства и особенности хозяйственной практики, применяемые конкурентами. Начав с изучения конструкционных и технических особенностей изделий, выпускаемых конкурентами, включая продукцию своей дочерней фирмы «Фуджи ксерокс» в Японии, управляющие американской фирмы обнаружили наличие несомненного разрыва в уровпе издержек производства на своих предприятиях в США и на заводах своего главного конкурента в Японии. И более НИЗКИЙ уровень издержек производства на японских предприятиях сменил традиционные калькуляции и сметы затрат в качестве одной из главных целей производственной деятельности «Ксерокса».

Скоро в «Ксероксе» обнаружили, что куда больше можно почерпнуть п з опыта компаний, занимающихся похожими видами деятельности, но с которыми «Ксероксу» обычно конкурировать не приходится. Особенно интересен пример заимствования «Ксероксом» передового опыта у компаний, занимающихся розничной торговлей п доставкой грузов по почте. Руководство «Ксерокса» ввело в состав служб, занимающихся организацией материально-технического снабжения, специального эксперта, которому было поручено подобрать среди этих фирм кандидата для разработки системы нормативов, с тем чтобы усовершенствовать организацию складского хозяйства и сбыта на предприятиях

самого «Ксерокса». После просмотра профессиональных журналов по организации складского хозяйства и обсуждения сложившейся системы складирования продукции па предприятиях «Ксерокса» с консультантами и специалистами своей компании этот эксперт рекомендовал в качестве образца для подражания компанию «Л. Л. Бпн» из Фрипррта (шт. Мэн). Эта компания пользовалась очень хорошей репутацией у потребителей, а характер проблем в области организации складского

хозяйства и сбыта у нее был примерно сходным с теми, с которыми пришлось столкнуться «Ксероксу».

Поездка во Фрипорт небольшой группы управляющих «Ксерокса» показала общие черты и различия в организации и результатах работы сбытовых и снабженческих служб в обеих фирмах. Хотя большинство операций по переработке грузов в «Бил» выполнялись вручную, эта компания сумела достичь высокой произоодительности труда. В таблице 1 приведены сопоставления в области производительности труда па складах «Ксерокса» и «Бин» за 1982 г.

Многое в превосходстве «Л. Л. Бин» объяснялось различиями в методах организации работы: сортировка материалов производилась с таким расчетом, чтобы те виды грузов, которые двигаются быстрее, находились как можно ближе к погрузчику; выбор мест для складирования подбирался так, чтобы маршрут движения автопогрузчика был как можно короче; набор грузов составлялся с таким расчетом, чтобы сократить до минимума общее расстояние впутрискладского перемещения материалов. Все эти находки были позаимствованы «Ксероксом» и внедрены в качестве целевых нормативов для модернизации всей системы организации складского хозяйства в компании. Формирование такой базы данных о конкурентоспособности компании, но относительно тех фирм, с которыми ей непосредственно конкурировать не приходится (хотя и приходится заниматься аналогичными видами производственной деятельности), нашел самую широкую поддержку в «Ксероксе». Такой подход стал доминирующей практикой в тех подразделениях, на которые была непосредственно возложена ответственность за необходимые изменения и улучшения. Руководители высшего звена в «Ксероксе» верят, что данный подход стал важнейшим фактором резкого улучшения положения дел по части снабжения и сбыта за последние девять лет.

Хотя «Чапаррел» и «Ксерокс» по-разному подошли к формированию у себя информационно-статистической базы конкурентоспособности, они применяли примерно те же методы и руководила ими общая философия. В таблице 2 обобщены наиболее важные общие элементы того, как надо строить у себя информационную базу о своей конкурентоспособности. Быть может, наиболее важной обще» чертой подхода «Чапаррел» п «Ксерокса?) было привлечение производственного персонала, рабочих и служащих к процессу сбора надлежащей информации и формировании системы целей в области повышения производительности труда и других показателей, важных для конкурентоспособности фирмы. Следует также отметить, что члены команд, занимающихся этим- делом,, долиты быть хорошо подготовленными, в том числе и и своей основной сфере деятельности. Только если в такую команду входят настоящие передовики производства, можно быть уверенным, что собраны именно те данные, которые действительно необходимы, и что предлагаемые цели и изменения будут успешно реализовапы.

ОЦЕНКА РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для капитана судна посреди долгого п опасного плавания подсчет количества денег, израсходованных за последний месяц или квартал, не является центральным вопросом при определении того, правильно ли управляется или работает корабль. Куда более важными являются такие вопросы: правильно ли выбран курс? Хорошо ли справляется со своими обязанностями

команда? Система измерения, определения показателей деятельности судна п его команды также должна ориентироваться па достижение стратегических целей, перспективных результатов; правильно ли выбрано направление движения? Вереи ли курс? Какой силы ветер следует припимать в расчет, прокладывая курс? Подготовлена ли команда к тем неожиданностям, которые могут возникнуть в ходе илаваыия?

Помните, что, подобно капитану корабля, капитану бизнеса нужна такая с и с т е—м а показателей хозяйственной деятель-: кости, которая даст ему информацию о том, как можно наилучшим образом сопоставить состояние дел в его компании в прошлом п в настоящее время, сравнить его с ситуацией на предприятиях наиболее жестких конкурентов.

Чтобы быть действительно полезной в создании и развитии сравнительных преимуществ компании перед конкурентами, система показателен должна быть как можно более интегрированной, охватывать как можно больше ресурсов, используемых на производстве, учитывать их взаимозаменяемость на перспективной основе. Уж слишком многие управляющие стараются вести своп «корабли» в море бизнеса, пользуясь информацией слишком узкой по своему содержанию и застывшей с точки зрения перспектив развития. Сегодня же нужен динамичный подход, рассчитанный на перспективу.

Первый элемент этого подхода — понимать смысл сдвигов, происходящих в сто и-м о с т н о й структуре издержек производства, соитиошенияраал пчпых факторов п о-в ы ш е н и я его эффективности.

Управляющим нужно уметь видеть не только перспективы своего предприятия, но н иметь более широкий деловой кругозор, быть постоянно в курсе дел m предприятиях конкурентов, сопоставляя их результаты с собственными. II это второй важный элемент.

Понимание сильных и слабых сторон конкурента позволяет не только выработать правильный собственный курс действий, оо и предвидеть возможную реакцию конкурента на изменение в ту или пнуто сторону ситуации на рынке. Построение динамичной и максимально интегрированной системы измерения показателей хозяйственной деятельности позволит генерировать информацию, которая необходима на всех уровнях управления в ком-папин. Так, например,

формирование информационно-статистической базы конкурентоспособности обеспечит в равной степени производственных рабочих и руководителей высшего у р о в п я знанием того, в каком положении относительно конкурентов находится к о м-и а и и я. Именно такой подход, поставляющий в равной степени надежную информацию па пижннй и на высший уровни управления, и нужен при разработке системы показателей хозяйственной деятельности предприятию, которое хочет создать у себя производство мирового класса.

Сравнивая фабрики и заводы в рамках одной и той же отрасли по всему миру, нетрудно заметить, какая огромная разница существует между самыми лучшими и просто средними предприятиями. Не говоря уже о самых лучших и самых худших. Мало того, внутри одной и той же компании могут уживаться заводы с громадной разницей в показателях хозяйственной деятельности. При этом они могут производить одинаковую продукцию и иметь примерно одинаковые машины и оборудование, сходные технологические процессы. Даже незначительные па первый взгляд различия в управлении и организации дела могут иметь решающее влияние на конечные результаты работы.

СИЛА И ПАРАДОКС ИНВЕСТИЦИЙ В НОВУЮ ТЕХНИКУ

Среди экономистов, политиков и управляющих широко распространена точка зрения о том. что ключевым фактором для повышения производительности являются инвестиции в новые машины и оборудование. Анализ подтверждает, что это действительно так, но воздействие этого фактора на эффективность производства куда более сложное, чем это кажется экономистам и политикам, всем руководителям со старым мышлением, и во многом парадоксальное.

Это подтверждается как результатами проведенного нами обследования 12 предприятий в США, так и фактами, почерпнутыми из опыта многих других фирм в США и других странах. Действительно, в долгосрочном плане (на 10 лет и более) капиталовложения в новую технику и технологию остаются важнейшим, решающим фактором экономического роста, повышения эффективности производства.

Помните: при плохом управлении новая техника не только не повышает, а, наоборот, еще больше снижает эффективность но сравнению с прежним уровнем.

Попросту говоря, расходуя деньги на новую технику, предприятие пе гарантирует себе улучшения положепия дел. Дело в том, что в долгосрочном плане нет прямой зависимости между повышением производительности и качества, наращиванием пропускной способности мощностей на предприятии, с одной стороны, п уровнем капиталовложений в новую технику — с другой. Куда большее значение имеет то обстоятельство, что инвестиции должны выступать в качестве главной побудительной силы для проведения значительных изменений в управлении и организации производства на предприятии.

Когда компания ФАБ попыталась увеличить свой рынок продукции, которая уже выпускалась на ее предприятиях, по требовала некоторой доводки и конструкторской доработки, она вложила крупные средства в новое оборудование. Это новое оборудование было таким же, как и уже имевшееся на предприятии. Но при внедрении в производство доработанного варианта изделий были пересмотрены все аспекты организации производства: схемы материальных потоков, процедуры контроля качества и т. д. По мере того как объем производства возрастал, дирекция завода обнаруживала все новые пути, как изменить конфигурацию производственных линий, чтобы прирост объема производства пе сопровождался увеличением количества рабочей силы па предприятии.

Более того, удалось пайты пути повышения эффективности использования старого, отработавшего свое оборудования. В итоге эффективность производства в целом на предприятии резко, пошла вверх. С 1973 по 1982 г. совокупная «факторная» производительность (обобщающий показатель эффективности производства, учитывающий од-повремепно использование затрат живого и прошлого труда) на заводе выросла на 96%. Анализ показал, что, хотя некоторая часть этого прироста пришлась на

улучшение в использовании технологического оборудовании и на новую техпику, основная часть (примерно 2/з) цриш-лась на долю улучшений в организации труда, в производственном планировании — короче, на долю тех факторов, которые с параметрами новой техники непосредственно пе связаны. Однако в составе самих этих факторов 3Д было таких, которые имели самое непосредственное отношение к новым инвестициям, были направлены па повышение эффективности их использования.

Помните: если технические параметры собственно оборудования играют относительно скромную роль в повышении эффективности, то инвестиции в целом — наиважнейшую,

В целом на долю фактора новых капиталовложений пришлось 2/3 прироста эффективности производства па данном заводе ФАБ за 10-летпий период.

Важно добавить также, что эти долгосрочные выгоды для повышения производительности от новых капиталовложений в развитие производства не были бы получены без других дополнительных затрат, которые часто значительно больше, чем склонно думать большинство людей. Но этого мало.

Помните: дополнительные затраты, связанные с осуществлением новых капиталовложений (на установку и наладку оборудования, на обучение персонала, на из--менения в организации производства и т. п.), могут значительно превосходить сами инвестиции в новую технику и технологию

При этом экономия на такого рода расходах в краткосрочном плане может принести некоторое повышение эффективности производства, но в долгосрочном — обернется замедлением темпов роста. Характерна в этом плане ситуация на двух заводах той же компании ФАБ. На одном капиталовложения в новую технику в размере 1 млн дол. сопровождались затратами па организационную подготовку производства в 1,75 млн дол. на протяжении 12 месяцев после начала установки нового оборудования. На втором заводе примерно тот же объем инвестиций сопровождался дополнительными расходами на.совершенствование организации производства в размере 0,03 млн дол, Непрост совокупной «факторной» производительности по первом заводе составил за год 50%, а на втором —2,7%,

Конечно, нет ничего необычного в том факте, что повое оборудование может привести к возникновению производственных проблем. Можно ожидать некоторых потерь в эффективности па начальных СТУДИЯХ эксплуатации оборудования, пока продолжается процесс его наладки и доводки, а рабочие учатся, как им пользоваться. Но очень скоро побочный эффект внедрения новой техники обнаруживается по всему заводу в виде прироста внутрипроизводственных запасов, низкого уровня загрузки оборудования, более высокого уровня отказов в результате нестыковок, дефектов и брака, увеличения длительности внутрисиеииых простоев оборудования и перерасходов сырья и материалов. В итоге общий уровень эффективности производства, вопреки первоначальным ожиданиям, пс растет, а снижается, и значительно.

Вновь и вноиь обнаруживается и з а и м о-св я зь между дополнительными расходами и а организацию производства и приростом его эффективности при осуществлении любого крупного инвестиционного п р о-е к т а.

Более того, негативный эффект для производительности от пренебрежения этим обстоятельством с годами будет все более возрастать.

МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Совершенствование организации производства для получения наибольшего прироста его эффективности при осуществлении новых инвестиции распадается на ряд составляющих.

Но помните, что ни один из них по своей значимости не может сравниться с таким элементом, как проектирование, конструкторская разработка изделия.

Анализ положения во многих отраслях промышленности позволяет выявить множество примеров, подтверждающих данное положение. Проектирование изделий имеет самое непосредственное отношение к производительности и качеству работы па предприятии. Из опыта компаний, которые сумели значительно улучшить на своих предприятиях эффективность производства и качество продукции на базе грамотного проектирования изделии, можно выделить два основных подхода:

1) упрощение изделий, уменьшение количества его составных частей;

2) более тесная интеграция проектирования изделий с проектированием, р а з р а-б о т к о и технологии.

Конструкционная сложность — функция количества компонентов, из которых состоит данное изделие, а значит, и количества элементов, из которых предстоит построить технологическую линию для производства такого изделия.

Помните: сложность — всегда враг стабильности и гармонии на производстве.

А стабильность технологического процесса — важнейшее условие для достижения высокой эффективности производства. Далее, сложность снижает' производительность еще и потому, что создает дополнительные проблемы и области контроля качества. А это требует дополнительных затрат ресурсов и времени. Следовательно, снизив конструкционную сложность продукта за счет усовершенствования процесса проектирования изделия, можно одновременно повысить производительность и качество на предприятии. Если же этим серьезно не заниматься, проектирование изделия может породить куда больше сложностей на производстве, нежели в действительности требуется для выпуска новой продукции.




Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 15 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | <== 26 ==> | 27 | 28 | 29 | 30 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.016 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав