Читайте также:
|
КАК НУЖНО ВНЕДРЯТЬ НОВУЮ ТЕХНОЛОГИЮ
А.А_________________________________ГГЛ______________А___________________________________________________________________________________.'
Отформатировано: Шрифт: (по умолчанию) +Заголовки, 16 пт, не курсив, Цвет шрифта: Текст 2, малые прописные, разреженный на 1 пт
Можно получить сравнительные преимущества в конкурентной оорьое, оснастф свое предприятие первоклассным ооорудованием, но сохранять.тп преимущества на протяжении многих лет можно, только ПОСТОянно создавая новые изделия п применяя новые технологии производства. Разработка новой нродуКщш лежцг в 0CH0J как оорьоы за рынок, так ц лояльного отношении к
Отформатировано: Шрифт: (по умолчанию) +Заголовки, 16 пт, не курсив, Цвет шрифта: Текст 2, малые прописные, разреженный на 1 пт
Отформатировано: Шрифт: (по умолчанию) +Заголовки, 16 пт, не курсив, Цвет шрифта: Текст 2, малые прописные, разреженный на 1 пт
вашему предприятию потреиителен и торговых посредников. Новые технологии способствуют укреплению сравнительных преимуществ путем снижения издержек производства и цен на продукцию, повышения ее качества и надежности, за счет большей гибкости производства. Эффективное сочетание обоих процессов — разработки новых изделий и создапия новых технологий — увеличивает отдачу от каждого из них. Недаром, видно, показатель обновлепия ассортимента выпускаемой продукции занимает второе место (после долге рынка) в системе целей высшего руководства ведущих японских фирм на предстоящий пятилетний период. Более того, когда менеджеров этих фирм спросили, с помощью каких средств предполагают они добиться своей главной долгосрочной цели (все той же доли рынка), ответ: «Разработка новых изделий» — по меньшей мере вдвое превышал число любого из остальных.
Это также лишний раз подчеркивает, что способность - предприятия производить новую продукцию — ключевой фактор успеха в будущем.
Но способность этэ — не просто результат повышенного внимания к исследовательским службам компании. Это умелая интеграция всех подразделений в аппарате управления предприятием. В рамках традиционного подхода к управлению проектами создания новой продукции предполагалось, что каждая служба в аппарате управления будет играть свою, весьма ограниченную роль: инженеры разрабатывают новое изделие, производственники занимаются его изготовлением, работники маркетинга п сбыта — его реализацией. Каждая такая служба имеет собственные критерии оценки эффективности работы, основапные часто на очень узком понимании содержания своей деятельности. Для инженера-разработчика хорошая конструкция нового изделия — это та, что не уступает аналогу, выпускаемому главным конкурентом компании. Но в условиях сегодняшней конкуренции характеристики нового изделия приходится измерять совсем по другим критериям. -Главное в том, чтобы это изделие было более ценным, более нужным для потребителя, а не в том, соответствует оно пли нет лучшим мировым стандартам. Это.значит, что потребитель за меньшую" цену должен получать продукт более высокого качества. В этом, собственно, и суть производства мирового класса.
Чтобы добиться этого, все, кто разрабатывает новое изделие, изготавливает его, реализует, должны как можно раньше (лучше всего одновременно с зарождением идеи) работать в одной упряжке, па один конечный результат, и нх деятельность должна оцениваться по одним и тем же критериям.
К сожалению, в США очень много компаний, крупных и мелких, высокотехнологичных л не очень, оперирующих в условиях ценовой и неценовой конкуренции, которые подходят к разработке новой продукции по старинке. Разработка нового изделия одновременно с технологией его производства требует большой подготовительной работы, выделения значительных ресурсов на УТИ цели. Требуется выработка четкой стратегии для всех служб компании (от разработчиков до персонала служб маркетинга), чтобы своевременно объединить их усилия.
Опыт создания персонального компьютера «Эппл» наглядно демонстрирует, какую опасность таит и себе отсутствие у руководства четкой и ясной стратегии с самого начала реализации проекта.
В начале 80-х годов фирма «Эппл» находилась на вершине успеха. Ее персональный компьютер «Элнл-2», производимый одновременно в Сингапуре и на недавно открытом заооде в Далласе (шт. Техас), пользовался большим спросом у потребителей. Большая часть компонентов для этого компьютера (дисководы, клавиатура) выпускались на предприятии «Эппл» в Южной Калифорнии. Штаб-квартира компании, ее исследовательские лаборатории находились в Сан-Франциско. Б 1982 г. по инициативе Стива Джобса, главного управляющего «Эдлл», началась разработка новых изделий семейства «Эпплд, тандема персональных компьютеров «Лиза-Макинтош». По меньшей мере три фактора оказывали стимулирующее воздействие на этот проект. Во-первых, руководство «Эппл» осознало, что исторически сложившееся доминирование фирмы на рынке учебных компьютеров пе может служить гарантией ее долгосрочного процветания. Требуется еще получить прочные позиции на рынке ЭВМ для бизнеса и сферы НИОКР. Было известпо также, что ПБМ скоро должна выйтп па эти ключевые сегменты рынка со своей собственной моделью персонального компьютера. «Эппл» вовсе не собиралась плестись в хвосте компьютерного гиганта. Во-вторых, компания только что прошла сквозь немалые трудности с созданием модели «Эппл-3», Предназначенный как раз для бизнесменов п ученых, этот компьютер в итоге не удовлетворял предъявляемым здесь требованиям, и данный проект завершился полным провалом. Компания столкнулась с бесчисленным множеством проблем при производстве этой модели, а из первой партии фирме пришлось вернуть на переделку из торговой сети несколько тысяч машин. К тому времени, когда все производственные проблемы удалось наконец разрешить и выпуск «Эппд-3» медленно пополз вверх, было упущено время, чтобы занять прочные позиции на данном сегменте рынка. В-третьих, руководство «Эппл» хотело улучшить свои позиции в отрасли перед лицом конкуренции по только ПБМ, по и со стороны ряда крупных японских фирм. Работники «Эппл» были восхищены успехами японских фирм в автомобильной промышленности, в производстве-электроники потребительского назначения, равно как и -в других сферах, н не хотели, чтобы нечто подобное произошло в их отрасли.
В этих условиях для создания моделей сЛнза-Макиитош» была организована небольшая команда, подчиненная непосредственно С/шву Джобсу. В ее задачи входила разработка как самого изделия, так я программного.обеспечения для него, а также технологии его производства. Как очень амбициозный для компании проект, разработка модели «Лпза-Макннтош» была поручена самым талантливым специалистам фирмы, она находилась под постоянным пристальным вниманием и опекой руководства. В сущности, проект распадался на две составные части: компьютер большей мощности — «Лиза» и общедоступный «Макинтош».
«Лиза», цена которой была определена в границах от 8 до 10 тыс. дол. за комплект, рассматривалась первоначально как основная модель компании, как основа для' целого семейства компьютеров п, следовательно, должна была приносить значительную долю прибыли компании в будущем. Она была призвана продемонстрировать технические и производственные возможности «Эппл», хотя выпускать ее предполагалось в небольших количествах. Напротив, «Машптош» (ценой 2.5 тыс. дол.) должен был стать комшлотером массового спроса и производиться в больших количествах. Со временем «Макинтош» предполагалось выпускать на отдельном новом заводе, а «Лизу» должно было выпускать предприятие в Далласе, которое продолжало выпускать «Эппл-2».
Сегодня можно уже сказать, что проект «Лиза-'Макинтош» был скорее плодом желания руководства, нежили тщательно продуманным планом, Базирующийся на самых современных идеях п новаторских подходах, компьютер «Лиза» никогда не достиг ожидаемого объема продаж. Конструкция «Макинтоша» претерпела ряд изменений и модификации, прежде чем он смог наконец-то соответствовать требованиям постоянно эволюционирующего рынка. Дело в том, что не были надлежащим образом изучены такие важные сегодня слагаемые коммерческого успеха, как запросы конкретных групп потребителей, каналы сбыта продукции, сопутствующие изделия. Вдобавок не было уделено должного внимания и такому аспекту, как координация нового предприятия «Эппл», где предстояло выпускать «Макинтош», с уже существующими производственными мощностями фирмы в США и за рубежом.
Отсутствие стратегического планирования создало две проблемы во взаимоотношениях между функциональными подразделениями компании: во-первых, потребовалось дополнительное время на уточнение обязанностей каждой службы;
во-вторых, «Эппл» пришлось- затратить лишние ресурсы, чтобы довести дело до конца.
По мере того как работа над проектом началась в начале 1983 г., стало ясно, что выдержать график работ не удастся, если фирма рассчитывает добиться желаемых технических характеристик изделия. Великолепные технические параметры всегда были для «Эппл» главной целью. Именно поэтому команда, работающая над проектом, раз за разом откладывала назначенный срок демонстрации, представления публике компьютера «Макинтош» в стремлении добиться желаемых технических параметров. Первоначально предполагалось, что демонстрация состоится, в марте 1983 г., потом она была перенесена, на май,
затем на июль и в итоге — на позднюю осень. Фактически же представление компьютера «Макинтош» состоялось незадолго перед Рождеством. А производство началось только в начале 1984 г. Первоначально целью компании было построить высокоавтоматизированное предприятие для выпуска «Макинтоша» и его пуск одновременно с представлением модели. На фабрике все должно было быть автоматизированным: изготовление и монтаж печатных плат, транспортировка материалов, сборка, проверка качества, упаковка продукции. Когда фабрика наконец начала работу в па-чале 1984 г., автоматизирован был процесс изготовления п монтажа лишь одной из двух печатных плат. На сборке автоматизации не было вовсе. Хотя на транспортировке материалов, при контроле качества средства автоматизации применялись весьма активно в первые восемь месяцев работы предприятия, впоследствии все это оборудование (стоимостью 7 млн дол.) было демонтировано, так как оказалось экономически неэффективным.
Запоздание на несколько кварталов с выпуском компьютера «Макинтош» на рынок привело к резкому падению доходов «Эгшл». А ее доля рынка упала в 2 раза но сравнению с уровнем на начало 1983 г. К тому же дефициты и разочарования, которыми сопровождался от начала до конца весь проект «Лиза-Макинтош», вылились в тяжелейший организационный стресс в компании, все службы работали с перегрузкой. Это послужило п одной из причин ухода Стива Джобса и замены главного управляющего «Эппл». Им в 1985 г. стал Джон Скалей. В ходе консолидации спл внутри фирмы при новом руководстве было принято решение о том, что компания пмеет избыточные производственные мощности и нужно закрыть завод с Далласе: Несколько сот человек, примерно 20% рабочей силы.«Эппл», были уволены. Нарушились многие связи фирмы с торговыми посредниками и обслуживающими фирмами. И все эти перипетии были
результатом просчетов руководства «Эппл» при организации проекта «Лпза-МакпнтоШ»-Если бы руководство «Эппл» вовремя, до принятия решения о разработке нового изделия, позаботилось о более тщательном изучении рынка, о составлении долгосрочного плана развития производства, объединении усилий всех служб аппарата унравлепия, компании удалось бы избежать многих проблем в ходе реализации проекта, избежать потери времени и дополнительных капитальных затрат, обернувшихся в итоге потерей конкурентоспособности.
Если бы р у ко дет во «Эппл» сразу же рассмотрело в едином комплексе все п р о б л е-м ы, связанные с созданием коииьютеров«Лцза-Макинто ш» (маркетингу н ж е и е р-н а я разработка, производство), и на этой основе сформировало своюхозий с1веииуюстратегию, оно смогло бы интегрировать деятельность соответствующих функциональных служб в аппарате улравлеииядолжным-образом.
Возьмем маркетинг. Опыт «Эппл» показывает, что проект «Лиза-Макинтош» изначально рассматривался как чисто инженерная задача. В таблице показан пример анализа рынка применительно к разрабатываемому тандему компьютеров «Эппл».
И чем больше число совпадений показателей ранжировании факторов' в колонках А и Б с другими колонками, тем больше емкость рынка для «Лпзы» и «Макинтоша».
Б таблице показано, какие факторы наиболее важны для разных групп потребителей персональных ЭВМ и как они распределяются между двумя моделями, разрабатываемыми «Эгшл». Как видно из таблицы, такой в общем-то, несложный анализ уже показывает, что «Лиза» — это компьютер вообще без рынка. А «Макинтош» наиболее подходит для университетов (вузов) и для мелкого бизнеса, ъ то время как руководство «Эппл» адресовало его прежде всего крупным корпорациям. Составление такой карты п своевременный анализ рынка позволил бы «Эппл» вовремя не только скорректировать задачу для своих пы-женеров-ралработчиков, но и правильно определить объемы производства новых изделий.
Далее рассмотрим сферу инженерно-конструкторских работ. «Лиза» должпа была стать не только высококлассной ЭВМ, но и основой для целого семейства изделий вроде «Макинтоша». Обе новые модели «Эппл» сделаны на базе микропроцессора «Моторолла-68000». «Лиза» не только имела совершенно НОВОЙ программное обеспечение, не состыкуемое со стандартным, не только была довольно дорогой по цене, главное — эта модель ЭВМ базировалась па таких разработках и инженерных решениях, что модифицировать эту модель было очень сложно. Эволюция же ЭВМ для больших корпораций, которым предназначалась «Лиза», шло в основном по линии наращивания объема памяти. Этого обстоятельства команда «Эипл» но учитывала. В результате «Лпза» оказалась несовместимой с основной массой ЭВМ не только по программному обеспечению, по и по составу основных конструкционных компонентов. А после того как в середине 80-х годов резко упали цены на чипы памяти ЭВМ, выяснилось, что «Макинтош)) при значительно более низкой цене может выполнять почти тот же круг задач, что и «Лиза».
Производство. Опыт «Эпнл» в изготовлении персональных компьютеров до 1981 г. в основном ограничивался трудоемкими процессами сборки готовых изделий из покупных компонентов. И хотя на заводе в Сингапуре имелся некоторый опыт автоматизации производства, он никак не был связан с соответствующими изменениями в организации производства. «Лиза» требовала только ручной сборки и потому целиком н полностью
соответствовала производственным возможностям фирмы. Совсем другое дело «Макинтош». Предполагалось, что «Макинтош» откроет новый этап в развитии производственных возможностей «Эппл», позволит перейти от сборки готовых изделий из покупных элементов к выпуску собственных компонентов п к автоматизации производственных процессов. Руководство «Эипл» просто не понимало, что нельзя в один присест перейти от организации, в которой имеется опыт управления только трудом рабочих низкой квалификации (их труд п используется на сборке), к организации автоматизированного производства. Отсутствие этой заблаговременной организационной подготовки производства и перестройки управления обернулось крупными потерями с началом эксплуатации нового завода (Фре-монт, шт. Калифорния), где выпускались «Макинтоши»,
Закон Унттена. Когда бы вы пи постригли ногти, спустя час они вам понадобятся.
Закон Хатчисона. Необходимости концентрированного внимания всегда сопутствует непреодолимое желание отвлечься
Закон журналистики Фуллера. Чем дальше от вас произошло бедствие пли несчастный случаи, тем больше требуется погибших и раненых, чтобы получился газетный материал.
ЧТО ДАЕТ БОРЬБА С ПОТЕРЯМИ
Еще одним фактором успеха является борьба с потерями.
Вовсе не удивительно, что потери в виде выбракованных или негодных материалов, бракованных изделий самым непосредственным образом связаны с качеством продукции. Кроме того, снижение брака означает не только повышение качества, по и уменьшение потребления сырья, материалов, а также затрат труда. Но что особенно интересно,
уменьшение потерь сырья п материалов на предприятии часто приводит к повышению производительности куда в больших размерах, чем это можно было бы объяснить просто экономией материально-энергетических затрат.
Опыт ряда японских фирм показывает, что даже незначительное снижение числа дефектов цротнв средпего уровня, наблюдаемого за длительный период времени и считавшегося вполне удовлетворительным, может резко повысить общую эффективность производства на предприятии. Этот феном ел прослеживается и на все возрастающем числе американских предприятий.
На предприятиях с производством мирового класса борьба с потерями базируется на управленческой философии, суть которой — создавать все больше и болыпе-ценностеп для потребителей своей продукции. Правило простое:
любая деятельность, которая не создает дополнительных ценностей для потребителей, рассматривается на предприятии как потери, будь то потери сырья и материалов (в результате брака, отходов или перепроизводства чего-либо), ненужные рабочие операции, потери времени (рабочим или продуктом па стадии технологической обработки) или простои оборудования. Эта философия и те действия, которые за пей следуют, собственно, и определяют собой характер зависимости между снижением потерь и повышением эффективности производства.
Множество предприятий по всему свету применяют систему организации материально-технического снабжения и управления запасами, которую можно назвать «на всякий случай) (just-in-case). Сущность ее заключается в следующем. Предприятия стремятся поддерживать у себя внутрипроизводственные запасы сырья и полуфабрикатов в больших количествах, постошшо загружая рабочих и оборудование так, на всякяй случай, если вдруг что-то случится или пойдет не так, как надо. Согласно:jToii теории, па каждой стадии технологического процесса должны создаваться свои «буферные» запасы и заделы, чтобы при сбое на одном участке производства не слишком пострадали остальные.
Такой подход призван СНИЗИТЬ издержки, связанные с переналадкой оборудования на новый режим работы, поскольку машины загружены выпуском больших партий изделий достаточно длительное время. Однако в США уже растет понимание того, что
в современных условиях снижение уровня внутрипроизводственных запасов непосредственно способствует повышению производительности.
Согласно имеющимся расчетам, на заводах наукоемких фирм уменьшение на 10% впутрппроизиодственных запасов оборачивается приростом индекса совокупной «факторной» производительности на 9%. Таковы структура издержек производства п закономерности функционирования отраслей высокой технологии. Недаром столько усилий тратят японские фирмы, чтобы сократить у себя внутрипроизводственные запасы. Число такпх компаний быстро растет и в США.
Но помимо роста производительности снижение внутрипроизводственных запасов сопряжено и с другими выгодами дли предприятия. Снижение незавершенки предполагает ориентацию па самых быстрых и надежных поставщиков п субподрядчиков, на покупку только первоклассных и высококачественных комплектующих изделий, снижение уровня брака и числа поломок технологического оборудования, ускорение всех производственных процессов (поскольку ускорение производственного цикла требует ускорспия переналадок и делает недопустимым поломки машин п оборудования). Следует отметить, что, просто передвинув за ворота своего предприятия внутрипроизводственные запасы, снизить их уровень нельзя. Само по себе перекладывание своих проблем на.плечи субподрядчиков не решает вопроса. Попросту такое стремление ведет предприятие к неминуемой катастрофе. Главное — понять, что пысокяй уровень внутрдцроизводетвеи-
ных запасов не причина, а симптом низкой эффективности производства и качества работы. Следовательно, долгосрочная, рассчитанная на перспективу программа по снижению внутрипроизводственных запасов должна быть нацелена на устранение причин этого явления. А среди мероприятий на первом месте здесь должны стоять уменьшение неустойчивости объема выпуска изделий, повышение надежности работы оборудовании, уменьшении сроков его переналадки, установки новых деталей для обработки, ликвидация постоянных изменений в графике производства и в режиме работы, отказ от услуг поставщиков, которые ие могут доставить комплектующие изделия в срок.
Хотя дефектные изделия и оборудование, так же как и сверхнормативные запасы, ущербны сами по себе, они являются лишь отражением более крупной проблемы на
предприятии — беспорядка в управлении. Существует множество действии со стороны руководителей, который могут усиливать беспорядок на предприятии и-нарушать производственные процессы. Сюда относятся изменения в ритме производства, в графике основного производственного процесса (в том числе внесение изменений в про-извидственныц план в последнюю. минуту), частые приказы и распоряжения об ускорении работы, изменения а составе производственных бригад или персонала какого-то участка плп цеха, особенно в составе тех, кто должен управлять данной конкретной машиной или станком или выполнять данную технологическую операцию, сделанные иаугад распоряжения о запуске в производство нового изделия или о внесении изменений в спецификации на уже выпускаемую продукцию, об использовании нового оборудования Или, наоборот, о запрещении применять старое. Подобного рода управленческие воздействия, при всей их внешней, кажущейся направленности на укрепление трудовой ДИСЦИГШИНЫ на предприятии, в сущности, представляют собой самую опасную болезнь при создании производства мирового класса.
СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВА
Самой примечательной частью любого предприятия обычно является производственное оборудование. На сталелитейном заводе — параметры прокатного стана; на автосборочном заводе — ритмичность функционирования сварочного агрегата; на компьютерном — виртуозность выполнения операций роботами на сборке. Однако анализ предприятий с производством мирового класса однозначно указывает, что вовсе не качество «железок», станков п агрегатов, как бы много шума вокруг них нп поднимали, обеспечивает им высокую производительность и другие сравнительные преимущества перед конкурентами.
Что действительно является очень важным, так это то, как эти «железки» используются, как они интегрированы с материалами, людьми и информацией в одно целое посредством «программного обеспечения», то есть систем н процедур, с помощью которых производственная деятельность предприятия управляется и контролируется.
Именно вся архитектура производства, которая включает в себя оборудование и сооружения, материальные и информационные потоки, правила и процедуры по их координации и управленческую философию, которая лежит в их основе,— вот что прежде всего определяет производительность труда на предприятии и уровень отдачи от его активов, качество продукции, способность предприятия своевременно реагировать на запросы потребителей. В самом деле, две фабрики с почти идентичным оборудованием могут функционировать совершенно различным образом, если у них есть различия в архитектуре производства. Как велико может быть это различие, наглядно демонстрирует опыт японской автомобильной компании «Мазда».
Для Йошнкп Ямасаки, возглавлявшего автомобильное производство в компании «Мазда», и его производственного персонала 1976 год был годом новой системы производства (НСП), Потрясение от нефтяного кризиса 1973 г. обернулось для «Мазды» резким сокращением объема продаж. В 1976 г. компания «Мазда» числилась беспросветным должником и продолжала при этом и далее терять деньги. Главный кредитор фирмы, банк «Cy-MiiTOMo» (фирма «Мазда» входит в состав финансовой группы «Сумитомш — сильно диверсифицированной корпорации, оперирующей во многих отраслях экономики), осуществил в ней реорганизацию в том же 1076 г. Ямаса-кп получил четкий приказ; добиться резкого снижения издержек производства, уменьшить время подготовки к выпуску новой продукции и значительно повысить качество. И самое главное —• сделать все это,
затратив как можпо меньше денег.
На этот вызов Ямасаки ответил внедрением принципиально нового подхода к организации производства. На протяжении всей своей истории «Мазда» добивалась лидерства в отрасли за счет передового технологического оборудования. Фирма, например, очень гордилась тем, что первая внедрила у себя такое оборудование, как усовершенствованные системы транспортировки грузов на производстве, сложные куэнечиые прессы, системы компьютерного контроля за производственными процессами. Тем не менее производительность труда и фондоотдача на заводах «Мазды» составляли ие более половины от уровня других японских компаний — главных конкурентов в отрасли. Сокращение этого разрыва, ие прибегая к новой технике, и было главной целью новой системы организации производства. Один из управляющих проектом на заводе «Мазды» так описал основополагающую философию управления компании: «В идеале новая система организации на предприятии должна быть подобпа воде, плавно текущей но трубам. Применительно к производству это означает устранение пробок н затоплений (внутрипроизводственных запасов и незавершенного производства), обеспечение максимальпой синхронности функционирования производства в данный период времени».
Помните: для того чтобы добиться искомой синхронности в деятельности подразделений и цехов, интегрирования производственных операций, требуются изменения в размещении оборудования и последовательности технологических операций, сокращение времени наладки станков, более быстрое и оперативное поступление информации (а также повышение ее точности) о возникающих производственных проблемах, улучшении в качестве обработки деталей.
Поэтому на «Мазде» был также изменен и график производства. Он стал более напряженным, когда изготовленные узлы и компоненты подавались прямо на сборку. Все эти изменения сопровождались новой схемой расстановки рабочей силы, новым распределением прав и ответственности работников, новыми программами обучения и переподготовки на всех уровнях компании.
Без значительных капиталовложений «Мазда» смогла резко улучшить своп производственные показатели только благодаря фундаментальным изменениям в организации производства. С 1970 по 19S0 г. производительность труда, число машин в расчете на одного работника за год, выросло с 19,3 до 43,8. Время переналадки оборудования уменьшилось в среднем с 6,5 часа до 13 минут. Эти изменения отражали прежде всего улучшение использования имеющегося производственного оборудования, определение верных 'путей к повышению фондоотдачи и эффективности работы всего персонала, а также резкое сокращение объемов незавершенного производства и запасов, К 19S1 г. «Мазда» вплотную приблизилась к фирме «Ниссан» по такому показателю, как отношение объема цродаж к величине запасов, и уже ненамного отставала по нему от «Тойоты». Новая система организации производства изменила не только показатели хозяйственной деятельности на заводе «Мазды». Существенные н.чмепения произошли в сознании людей, работающих здесь: рабочих, управляющих, специалистов и техников, в их отношении к делу, в том, как они представляют свою роль в деятельности всей компании. Оказалось, что даже такие неприметные на первый взгляд решения о том, какими должны быть по размеру партии отгружаемой продукции или порядок размещения производственных подразделений,
могут самым серьезным образом повлиять на эффективность производства и его конкурентоспособность.
В чем же,' собственно, заключались изменепия, происшедшие на «Мазде»? Прежде основные технологические 'операция были размещены по цехам. Партии изделий двигаются по основным стадиям технологической обработки (формовка, монтаж, покраска и сушка, сборка и т. д.), после каждой операции эти партии инспектируются (контроль или проверка качества) и затем складируются на полках в ожидании последующей обработки в следующем цехе. После реконструкции места складирования изделий н пункты контроля качества в цехе были ликвидированы,
внутрипроизводственные заделы и незавершенное производство резко сокращены. Весь производственный процесс стал более интегрированным и целенаправленным. Он даже как бы выровнен в одном заданном направлении.
В итоге требуется
значительно меньшее число операций, чтобы управлять таким производством.
Меньшее количество транспортировщиков, чтобы доставлять материалы, узлы и детали с мест их обработки п места хранения.
Результатом такой организации является десятикратное ускорение технологического цикла и повышение эффективности всего производства.
По дойного рода изменения в базовой структуре производства сопровождаются также различными подходами о системах управления производством, прежде всего п организации работы службы" управления запасами и характере се взаимоотношений с другими подразделениями. Имеются, например, существенные различия в наборе функций производственных подразделений.
На наводе А группа управляющего запасами занимается обработкой информации и координацией материальных потоков, в то время как аппарат управляющего производством сконцентрирован на управлении процессов обработки изделий и ремонта оборудования. Люди па 'заводе А более склонны концентрировать внимание на проблемах текущего характера,,на том, за что каждая группа управляющих и специалистов непосредственно отвечает. На заводе В круг обязанностей каждого подра-зделе-. пня в аппарате управления гораздо шире п обычно про-стирается от организации выполнения особых требований; и запросов потребителей до совершенствования па систематической основе производственных мощностей предприятия. В результате, уже в силу широты кругозора и интегрирующей природы своей деятельности, подавляющая ЧИСТЬ функции, выполняемых управляющими и специалистами различных служб завода П, намного теснее связана с факторами повышения конкурентоспособности предприятия по сравнению с организацией управления на заводе А,
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 23 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |