|
Читайте также: |
Помните: управляющие стремятся к гибкости в оплате подчиненных.
Большая часть работников получают в условиях Америки прибавку к зарплате ежегодно. А по производственному персоналу многие — и ежеквартально (часто это предусмотрено коллективным трудовым соглашением, обусловлено деятельностью профсоюзов). Так, небольшая компания, поставщик оборудования для проведения оне-
раций на сердце, увеличивает зарплату в каждую получку, то есть раз в две недели.
Крупные компании более гибки в построении систем оплаты и вознаграждения.
Насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам».
Помните: чтобы провести оплату но результатам, требуется обеспечить четыре условия:
1) контакты руководителя с подчиненными должны быть достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;
2) должен выработаться неформальный психологический «контракт» (согласие) между управляющим и подчиненным в отношении того, что должно быть сделано последним (в части результатов), что следует считать выдающимся достижением;
3) в крупной организации важно обеспечить также общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного класса. При этом прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения. Тогда как выдающееся исполнение, сверхактивность должны поощряться специальной наградой, призом;
4) необходимо управление системой — правильная
классификация должностей, измерение вкладов (через
систему оценки), проведение общих принципов оплаты,
исключающих фаворитизм.
Помните: что оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения компании со своими работ и-к а м и.
Имеется огромная вероятность вызвать неудовольствие или неудовлетворение. Восприятие заработной платы и ее «справедливости» является очень личным.
При этом управляющие играют двойственную роль, одновременно выступая получателем заработной платы и отвечая за ее организацию.
В организации оплаты труда отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация.
Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным.
Во-вторых, трудно объяснить другим менеджерам, в чем заключаются различия в исполнении нескольких работников.
Из финансовой службы корпорации «Мегалит инк» стали уходить лучшие специалисты. За полгода до их ухода руководитель делал попытку повысить на 25% оклады четырех лучших работников, но не добился согласия кадровой службы, ведающей штатным расписанием. Она доказывала, что вознаграждение является достаточным, и в подтверждение ссылалась на средние значения окладов, данные о которых ежегодно публикуются профессиональной ассоциацией. Размеры окладов, в соответствии с динамикой средних показателей, ежегодно корректировались.
Однако ослабление финансовой службы говорит о том, что подход не учитывал реальных условий. Кадровая служба провела анкетирование работников. финансовой службы. Ни один из высших руководителей службы прямо не жаловался на оклады. Они указывали, что деятельность фирмы лишь в малой степени удовлетворяет их запросам. Фирма потеряла качества лидера, и задачи
финансовой службы стали более рутинными.
Руководитель службы управления персоналом, вооружившись этими данными, предложил президенту заменить вице-президента по финансам, который настаивал на своих требованиях, нарушающих, по мнению кадровика, всю систему оплаты. Он отмечал, что «ценит вице-президента по финансам как человека» и компания сильна, если может пережить потерю нескольких талантливых руководителей. На это президент отвечал, что, если компания не теряет талантливых людей, она еще сильнее. А когда фирма расстается с ними, фактически она несет затраты по подготовке и развитию кадров для своих конкурентов. Было решено, что одновременно с мерами по обогащению труда специалистов будут увеличены оклады тем из них, кто добивается выдающихся результатов.
СИСТЕМЫ ОПЛА ТЫ
Американские фирмы в отношении некоторых категорий персонала достаточно часто используют принцип деления прибыли и убытков.
В некоторых финансовых учреждениях агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), например, получают комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они оплачиваются в 2—3 раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров. Причем администрация банка считает это нормальным явлением.
С учетом множества разноликих профессий в крупных банках' (рутинные банковские функции, управление инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до пяти схем оплаты: 1) только оклад; 2) почасовая оплата; 3) плата за выполненную работу (сдельная); 4) вознаграждение, в основу которого положены комиссионные; 5) умеренный оклад в сочетании с потенциально очень высокими премиями.
Но во многих фирмах в оплате доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда.
Влиятельная школа бизнеса, ведущая свое начало от крупнейшего теоретика в области управления А. Маслоу, утверждает в своих рекомендациях, что
денежный мотиватор должен дополняться.целым рядом других.
Самые простые потребности человека (Маслоу выстраивает в иерархию потребностей, служащих последовательно основными мотиваторами по мере удовлетворения предыдущих) — пища, одежда, жилище — легко могут быть удовлетворены при наличии денег. Потребности в самовыражении, признании со стороны других, развития личности — нет. А следовательно, «только деньги» перестают стимулировать лучший труд. Эти соображения сегодня учитывают и в построении систем оплаты и развитии форм дополнительного социального страхования, и в системах работы с кадрами, включая отношения начальника с подчиненным. Однако в большинстве случаев наблюдается в«е же значительный рост окладов.
Это объясняют, в частности, тем, что для американцев уровень оплаты является и важным показателем статуса. Известный социолог Т. Веблен в «Теории праздного класса» (книга
переведена на русский язык.—Прим. ред.), появившейся в конце XIX в., утверждал, что американцы — ярко выраженные потребители. Большинство измеряют свою значимость стоимостью вещей, которые покупают. В какой-то части это остается верным и сегодня.
Таким образом, в отношении работников творческого труда и — более широко — любых работников, достигших определенной стадии личностного развития, очень важными мотиваторами становятся возможности самовыражения и наличие «вызов а», который содержит в себе та или иная деятельность.
Но, в отличие от упрощенной теоретической схемы, в реальной жизни денежные мотиваторы продолжают играть определенную роль и как средство удовлетворения потребностей более высокого порядка.
Опрос молодых менеджеров о мотивах трудовой деятельности
Престиж, удовольствие, удовлетворение 32,5%
Власть и влияние (право принимать решение) 26,3%
Высокий жизненный уровень и комфорт, обеспечиваемый оплатой 16,3%
Возможность внести свой вклад в дело 15,0%
Карьера (продвижение вверх) 4,8%
Присутствие элемента состязательности и «вызова» 3,8%
Возможности самореализации как личности 1,3%
ГЛАВНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Ответственность за повышение квалификации подчиненных, за развитие у них чувства ответственности за порученное дело является важнейшей функцией руководителей.
В крупной компании заместитель вице-президента имел великолепные производственные результаты и, по его мнению, мог рассчитывать на продвижение, когда его начальник, вице-президент, получил пост президента. Однако он был «обойден». В ходе их беседы претендента попросили назвать трех человек, которые достигли того же ранга или поднялись выше благодаря его помощи. Таковых, однако, не оказалось. И только по этой причине управляющему было отказано в продвижении.
Помните, что лимитирующий потенциал компании — это хорошие управляющие. Самая важная обязанность — развитие способностей подчиненных.
Мало просто работать самому, если с вашим переходом участок оголится, так как вы не смогли оценить и подготовить людей себе на замену.
В крупной компания в сфере финансовых услуг от управляющих требуют выявления среди
подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал к тому, чтобы выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен и обосновать его (почему так считает), а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за «номинацией» предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться дополнительная работа. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. При этом он подробнее останавливается на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указать, кому поручает чаще всего сверхурочную работу, обращается в сложных ситуациях и т. д.).
КАК РАЗВИТЬ СПОСОБНОСТИ Р УКОВОДИТЕЛЯ
Помните: развитие таланта управляющего самым быстрым и естественным образом происходит, если ему брошен в ызов — поручены такие обязанности и определена такая ответственность, которые требуют задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навык о в.
Зачастую сам работник считает себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях (если работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходит становление менеджера, развитие его способностей.
Бывший председатель правления «Дженерал электрик» Р. Джонс утверждал, что в этой должности он проводил больше времени с вице-президентом по работе с руководящим персоналом, чем с любым другим, включая руководителей финансов и маркетинга. По его мнению, для развития управляющих главное:
1) чтобы работе с ними отдавалось достаточно времени руководителей;
2) чтобы первые рано получили реальный опыт полной управленческой ответственности.
В отношениях с молодыми руководителями Регинальд Джонс добивался полной их ответственности за результаты. Он говорил: «Вы действуете по своему расписанию, выполняете свои обязательства (план) и укладываетесь в бюджет, и ваши инвестиционные фонды остаются неизменными, будь то бум или спад производства».
ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЯ
В 70—80-х годах широкое распространение стали получать центры оценки для отбора руководителей, обладающих высоким потенциалом к продвижению. Инициатором работ в этой области явилась известная компания «Америкэн телефон энд телеграф» (АТТ). Центры оценки чаще всего используют для отбора на должности распорядителей низового уровня из числа рабочих и служащих. Но наряду с ними АТТ имеет в. г. Атланте центр для оценки управляющих среднего
уровня и выше.
В центр направляются менеджеры по рекомендации руководителей. В течение 3—5 дней они проходят комплексные испытания, включающие шесть основных процедур, в том числе два групповых упражнения и четыре индивидуальные проверки.
Оцениваемые в групповых упражнениях разделяются на команды по шесть участников в каждой, Команде предлагают провести две деловые игры, содержание которых варьируется. Так, управляющей с 8-летним стажем работы по профилю инженерной службы были предложены игры с такими ситуациями:
1.1, Участники исполняли роли «членов город ского совета». Им ставилась задача распределить (в ходе «заседания») федеральный заем на раз витие городских служб размером 2 млрд дол.
1.2. Участники являлись «членами совета ди* ректоров» небольшой компании взаимного стра хования». Они разыгрывали куплю-продажу цен ных бумаг фирмы.
Индивидуальные упражнения включали:
2.1. «Разбор бумаг» —принятие решений на основе представленного комплекта деловых бумаг — писем, отчетов, меморандумов. В конкретном случае они «принадлежали» помощнику вице-президента по транспорту. Испытуемый должен был составить транспортный график. После выполнения упражнения испытуемый проходил собеседование с человеком, исполнявшим роль «шефа», в ходе которого уточнялось, какие факторы принимались во внимание, почему были приняты данные решения.
2.2. На следующий день выполнялось упражнение, в ходе которого испытуемый должен был составить программу «управления стрессом». «Президент чужой компании» задавал определенные условия, через него можно было выяснять дополнительную информацию. Основываясь на этом, испытуемый формулировал и выступал (устно) с защитой своей программы.
2.3. В перерывах между этими двумя упражнениями осуществлялась серия письменных тестов. Надо было дописать незаконченные упражнения, составить рассказ по серии картинок (с логическими объяснениями хода действия и концовки), а также дополнить предложенный тест на общие умственные способности (то есть самостоятельно добавить вопросы-признаки).
2.4. Наконец, последнее испытание заключалось в собеседовании с одним из руководителей центра оценки. В ходе собеседования предстояло обсудить собственные деловые качества — достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления.
По итогам испытаний проводится серьезное исследование. Бригада оценщиков сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого. По завершении испытаний кандидатов вызывают на встречу с психологом из центра оценки. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, далее негативные и наконец общую. Рекомендации по использованию работника поступают в направляющую организацию.
Надо отметить, что при повышенной объективности работа центров оценки не свободна от недостатков. Серьезной проблемой является, в частности, разработка упражнений, достаточно конкретных в описании ситуаций и содержательных, что служит основой для объективизации и соизмерения, но базирующихся на выявлении общих управленческих суждений, знаний и здравого с м ы с-л а. Такие упражнения позволят определить уровень ы потенциал менеджера, а не только степень владения им конкретными навыками.
По мнению инженера, проходившего оценку в центре, групповые упражнения недостаточно точно оценивали общий потенциал, так как были «завязапы» на знание специфических особенностей, имеющих мало общего с работой управляющего в промышленности. Во всяком случае, она не сочла оценку справедливой.
КРИТЕРИИ ПРИ ВЫДВИЖЕНИИ КАНДИДА ТО В В Р УКОВОДЯЩИЕ КАДРЫ
Вопросы продвижения руководителей фирмы не только не являются простыми, но и сами по себе несут элемент противоречия, так как решения зависят от точки отсчета, критериев оценки.
Помните: эффективным продвижение можно считать, если оно удовлетворительно как с позиции предшествующей деятельности работника, так и с точки зрения настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию).
Фирмы используют три источника (вида) информации при решении вопроса о выдвижении:
1. Данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях.
2. Личные суждения, в первую очередь, руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом.
3. Результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способности. Рассчитаны они на выявление потенциала для занятия должности на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время.
Во всяком решении о продвижении важна оценка, как минимум, трех сторон. Во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, «нанимающего управляющего» (руководителя, под чьим началом находится обсуждаемая должность); в-третьих, более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.
Различие в оценках нанимающего управляющего и руководителей более высокого ранга связано с
тем, что «организация в целочл» имеет более широкие задачи и отличные.функции. Для нее важно «развитие» управляющих, обладающих высоким потенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем текущая эффективность на той или иной должности. Но важна и оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фактора в первую очередь определяет, насколько «справедливой» воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка от возможных ошибок при опоре на субъективные личные суждения и вероятностные (недостаточно надежные) формальные проверки потенциала работника.
Учесть различие интересов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эшелона управления фирмы могут двояко. Во-первых, управляющих учат распознавать потенциал работника и пониманию долгосрочных целей корпорации. Во-вторых, администрация может непосредственно вмешиваться в процесс выдвижения.
Ведущие фирмы делают и то и другое. Причем непосредственное выдвижение (а следовательно, и «отслеживание») управляющих практикуют по группе высших менеджеров (до тысячи человек). На более низких уровнях всячески насаждают ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в соответствии с. долгосрочными целямп фирмы.
•
ИДЕАЛЬНЫЙ КАНДИДА Т
Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различных частей компании. В «Хьюлетт-Паккард» используются параллельно:
1) процесс оценки и рассмотрения кандидатур по отделениям;
2) менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшими руководителями, встреч во время обедов, совместных культурных мероприятий, пикников;
3) проверка руководителей путем их подключения к различным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле, при решении реальных проблем);
4) открытые дискуссии по обсуждению кандидатур.
При этом «Хьюлетт-Паккард» стремится всегда иметь большой выбор кандидатов. В этом случае есть гарантии от ошибок. Так, прежде чем взять на работу управляющего сбытом, вице-президент провел обширную подготовку по нескольким направлениям — источникам кадров. Имелась группа перспективных кандидатов в самом отделении, плюс он просил Оперативный совет компании подыскать кандидатов с заданными требованиями (прежде всего по характеру предшествующего опыта работы); наконец, имелась на примете группа кандидатур со стороны (по каждому источнику было по 5—10 человек кандидатов). В функции Оперативного совета входит, в частности, и ежеквартальная оценка, также раз в год в течение трех дней совет проводит ранжирование всех высших руководителей компании.
При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Обычно они проводятся лично специалистом-психологом (может подключаться и линейный руководитель). В крупной транспортной компании для проверки кандидатов, проживающих в другой местности, применялись
двухчасовые телефонные собеседования, проводившиеся психологом. Вопросы формулировались в открытой форме, но требовали раскрытия конкретных ситуаций, решений, чтобы облегчить интерпретацию. По этим данным составлялась подробная характеристика кандидата, передававшаяся руководителям, принимающим решение о найме.
Но телефонным собеседованием дело не заканчивается. Почти во всех солидных фирмах это длительная, часто многоэтапная процедура. «Дженерал электрик» имеет репутацию фирмы, «выводящей в люди». Она стала источником высших руководителей для многих других компаний. В проведении политики продвижения в компании следуют (в особенности) двум принципам: а) на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник; б) нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника. Администрация корпорации убеждена, что справиться с «вызовом», который стоит перед компанией, можно, только имея обширный источник менеджеров высокого класса.
Помните: всегда важно участие высшего руководства в работе с управляющими с высоким поте н ц и а л о м.
КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗАМЕНА РУКОВОДЯЩИХ
КАДРОВ
Особое значение имеет выбор кандидатуры на высший пост корпорации. В «Дженерал электрик» этот вопрос прорабатывался несколько лет, прежде чем Р.. Джонс остановил свой выбор на нынешнем председателе правления К. Уэлше как своем преемнике.
Первоначально Р. Джонс, возглавлявший корпорацию с 1970 по 1981 г., рассматривал кандидатуры семя руководителей корпорации. Он провел два тура встреч с каждым из них в отдельности. Причем в первый раз просил экспромтом назвать наиболее достойного кандидата, исключая себя. (Мы с вамп летим в самолете, который разбивается, Кто должен стать следующим председателем корпорации? Некоторые кандидаты попытались спасти себя в «автокатастрофе», но Джойс требовал альтернативного кандидата.) Во второй раз он запросил от них обстоятельный, развернутый анализ возможных кандидатов. По мере сужения списка претендентов Джонс сместил фокус на организацию специальной проверки и подготовку преемника к принятию более полной ответственности. Решение было объявлено, когда К. Уэлш уже выдвинулся в явные фавориты. И только через три года Уэлш официально принял ноет, хотя фактически компания уже прошла значительный путь преобразований по курсу, намеченному будущим председателем. При этом Джоне осознавал и намеренно выбирал кандидата, чей стиль управления и стратегический подход отличались от его собственных. Ои попытался четко сформулировать для себя отличительные черты будущего применительно к компании, среди которых выделены: а) более высокий уровень конкуренции, б) возрастание роли технологии, в) изменение трудовой морали работников. Новый лидер корпорации должен, безусловно, соответствовать этим «вызовам».
Если Р. Джонс представлял собой тип финансово-ориентированного менеджера, что было характерно для этапа 60—70-х годов развития американского бизнеса, то К. Уэлш является руководителем предпринимательского типа, имеющего опыт создания новых бизнесов, и хорошо разбирается как инженер во многих вопросах научно-технической политики.
Подготавливая себе замену, Джонс руководствовался следующими соображениями: 1) новый руководитель должен отвечать требованиям и вызову будущего (по этой причине, как правило,
новый руководитель не может быть копией прежнего); 2) хорошо знать лично всех кандидатов; 3) учитывать, что его замена означает и формирование новой команды. В последней наряду с лидером должны быть компетентные и способные люди, дополняющие его качества и готовые взять на себя вторые роли; 4) не пытаться управлять командой после передачи права управления.. Внутренняя политика и правила, продукция, хозяйственная стратегия — все потребует модификации для приспособления к изменяющейся конкурентной среде. •
РОТАЦИЯ УПРАВЛЯЮЩИХ
Необходимой составляющей подготовки менеджеров высшего звена выступает ротация — освоение ими различных сфер функциональной деятельности, специфики различных видов продукции, рынков, технологии.
На практике бывает трудно осуществить «перешагивание» через функциональные линии. В большинстве случаев для этого требуются особые знания и опыт. Задача почти неразрешима в высших эшелонах управления. Поэтому, во-впервых, многие компании заботятся о том, чтобы облегчить переход (специальная компактная подготовка, ориентированная на специфику повои должности, прикрепление наставника). Во-вторых, ротация осуществляется заблаговременно, в нижнем и среднем звеньях управления. Наконец, важен подбор управленческих должностей, наиболее полезных с точки зрения быстрого приобретения необходимого опыта.
Так, в крупной страховой компании по инициативе президента и с одобрения исполнительного комитета пять должностей были переданы в распоряжение непосредственно высшей администрации. По ним стала производиться ротация управляющих с высоким потенциалом.
Исполнительный комитет собирается на два дня раз в год для рассмотрения деятельности п потенциала 600 ключевых управляющих. Из них он выделяет группы особенно перспективных, которым планируется ротация.
При неизменном внимании к работе по развитию управляющих фирмы различаются подходом к регламентации этой работы. Так, по словам менеджера «Хыолетт-Паккард», в ряде компаний можно буквально вычертить схему кадровых перемещении в рамках «развития карьеры» по принципу: «Если вы хотите добраться до F, займите должность А, затем В, пройдите С, В н Е, после чего вы готовы к F. В «Хъюлетт-Паккард» нет предписывающей схемы. При назначении ни должность каждый раз отбирают на конкурентной основе лучших. Для этого систематически занимаются развитием управленческих талантов. Упомянутый менеджер в первые восемь лет службы в фирме прошел семь должностей в четырех функциональных сферах деятельности. Часть перемещений представляла продвижение, две — чисто горизонтальное движение, другие — смешанное.
НАДО ЛИ ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ «СУХОСТОЯ»
Худшая вещь, которая случается с менеджером в мире бизнеса,— это не открывшаяся
неблагодарность фирмы (случается почти со всеми) и не политические интриги (тоже часто), но — очутиться на должности, которой мало соответствуешь. Управляющий начинает бороться, чтобы удержаться в кресле, зная, что, скорее всего, напрасно, и не получая удовлетворения от работы.
Вице-президент крупной фирмы в возрасте 50 лет, оцепив, что он не станет президентом, попросил перевода в производственные подразделения. Через полтора месяца он был в Европе руководителем отделения на самостоятельной работе.
В крупной международной компании и сфере электронно-вычислительной техники в европейские филиалы систематически присылали из штаб-квартиры в США посредственных руководителей, обычно уже достигших плато роста. Ситуацию удалось переломить, после того как руководство компании приняло решение, что на каждого рекомендуемого должен быть составлен план последующего использования этих менеджеров — после возвращения в США. Эти должности перестали быть «конечной станцией». Число возможных кандидатов сократилось вдвое, но нми стали лучшие менеджеры.
Избавляясь от «сухостоя», следует внимательно проанализировать, пет ли в организации структур или отношений, способствующих его образованию н воспроизводству.
Человеческая организация приспосабливается к технологии, формируемой при создании предприятия. Если компания вводит более современную технологию, прибегая к новым крупным инвестициям, но не осовременивает человеческую организацию, фирма может столкнуться со многими несоответствиями и не обрести «благодатен», которые сулит новая технология. Человеческую организацию можно обновить обучением, новыми назначениями, внесением изменений в содержание должностных обязанностей, н только в итоге значительных затрат времени ц сил управляющих.
Увольнение зачастую бывает крайне затруднено. Если работник состоит в профсоюзе, то неадекватное исполнение обязанностей работником и полученные им предупреждения должны обязательно фиксироваться. Иначе суд может восстановить этого работника. Но такие меры предосторожности со стороны ад министр -г, цп п не лишние п на ногошюнизированиом предприятии, особенно в отношении национальных меньшинств, поскольку в этой части в США действует достаточно жесткое законодательство.
При проведении увольнений управляющих возникают серьезные проблемы морального и социально-психологического плана. Поскольку другие управляющие могут не знать, что увольнение оправданно, ото действие способно испортить атмосферу взаимного доверия и коллегиальности, С другой стороны, управленческая профессия включает в себя риск принятии решений. Поэтому за управленческую ошибку {как таковую) увольнять нельзя — другие управляющие будут опасаться брать па себя какую-либо ответственность.
Тем не менее в определенных случаях увольнения проводить необходимо. Например, управляющего следует увольнять за необдуманные и необоснованные действия. Хотя управляющие часто СТО;1Т перед соблазном провести такого рода решения за счет скрытого манипулирования, для эффективного управления пажно обеспечить открытый характер решений. Руководитель также просто обязан сразу же дать знать подчиненным, когда их деятельность оценивается как неудовлетворительная. Менеджеров высокого ранга даже при приеме па работу, оценивая их пригодность, спрашивают о том, проводил ли он в организации увольнения и в каких случаях. Опытный управляющий пол:кеп уметь это делать.
Постулат Перкипгн. Чем ниже сидишь, тем больней бьют.
Постулат Харрисона. На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
Правило Роджерса, Проект примут, только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ: КАК СТИМУЛИРОВА ТВ ИНИЦИА ТИВ У РАБО ТНИКОВ
Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.
Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения ±;ашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы,
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
3. Сконцентрируйте ваше вниманпе на тех: сторонах организационной культуры — традиционных процедурах и нормах,— которые душат и ограничивают инициативу.
4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.
5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой пек стпля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.
8. Формулируйте новые задачи четко, понятно а наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.
9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.
10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только
пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.
11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.
12. Ориентируйте пли научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям п передовому опыту.
13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.
14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы oi-ш как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.
15. Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности н компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало' бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.
18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.
19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который- они уже успели проявить.
20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены ие хуже, чем в прошлый раз.
21. Помогите своим подчиненным воспринять новую вадачу как вызов нх профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую актпи-пость.
23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вамп стиль работы не обязательно означает — лучший.
24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — Уто хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо нартисинатнвный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партнсипатпвнын стиль.
25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.
26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной я той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.
31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с Чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.
32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким обра-8ом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые бы помогал-и в поиске оригинальных решений.
33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте.. личностей, от природы способных к творчеству.
34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей пли способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.
35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвеипого стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фанта-зпп. Поддерживайте более емкие п менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.
37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.
38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу спецгтлпзации и расширяйте ее при каждом удобном случае.
39. Старайтесь избегать «авралов» н загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы.
40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.
41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.
42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.
43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.
44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одно-временно упуская 90% ее достоинств.
45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.
46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.
47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.
48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.
49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в спои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.
50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.
51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.
52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникнут трудности.
53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.
54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки.
55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно н в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.
56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями п требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще одтш опус подобного рода,
57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.
58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.
59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.
60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника н босса.
61. Будьте лояльны по отношению к своим подчинен-. ным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.
G2. Будьте- симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, проничпыы а прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.
63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.
64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.
65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.
66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулирования долгосрочных планов.
07. Расширяйте обмен информацией внутри организации.
68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.
69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения.
70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами
иногда порождает скрытность, конъюнктурщину, пптрп-ганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.
71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.
72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.
73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.
74. ЛИЧНО благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.
75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например и форме ярких плакатов-диаграмм.
76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника.
77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себл сотрудник попал на страницы газеты вашего предприятия или даже местной печати.
78. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.
79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами па проблему и разной специализацией.
80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.
81. Если в работе допущены ошибки, пометьте пх у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.
82. Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.
83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей.
84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к коикретИОИ иововведенческой идее.
S5. Барьеры между подразделениями должпы быть подвижными и легкопреодолимыми. Это будет способствовать меж дисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделе-пи ям п.
86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.
87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.
88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.
89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.
90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия ц деловые игры с сотрудниками вашей организации.
91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.
92. Совершенствуйте свои соиственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.
93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.
94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.
95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.
90. Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.
97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации п авторами оригинальных решений.
98. Поинтересуйтесь о настроении работников, недавно пршпедшнх в организацию, а также ее ветеранов
99. Подумайте, чем можно возродить интерес к рабо те у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полно стью выложились.
100. Не рассматривайте стимулирование творческой
инициативы как какую-то дополнительную уловку, еде
лайте его частью общей управленческой политики.
По мнению американских специалистов, ути советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доб-рожелательпостн и в конечном результате повышению производительности труда.
КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБКИ ПРИ ПРИЕМЕ НА
РАБОТУ
Любой -человек может рано пли поздно поменять место работы. Причины для этого могут быть самые разные, но при приеме на работу в условиях рыночной экономики вам придется вести конкуренцию п за рабочее место. Существуют общие правила, которых лучше придерживаться, если вы рассчитываете на успех. Помимо чисто практической цели — опередить конкурентов, претендующих на то же самое рабочее место,—знание этпх правил может еще не раз вам пригодиться в жизни, причем в самых разных ситуациях — от сдачи экзаменов до понимания ПСИХОЛОГИИ СВОИХ подчиненных. Овладение этими навыками позволит вам также лучше вести переговоры при создании совместного предприятия или при работе над совместным проектом с иностранным партнером, использовать культурные факторы в управлении. Работодатели хотят нанимать людей, которые могут выполнять именно ту работу, которая им поручена.
Чтобы выяснить, кто перед ними, что это за люди, работодатели используют краткие резюме пли описания о трудовой деятельности (resumes), анкеты (application forms), письменные тесты (performance tests), медицинские заключения, просительные {как правило, запечатанные) письма (cover letters), собеседования или интервью с кандидатами на вакантное рабочее место. Каждая из этих процедур имеет свои преимущества и недостатки и соответственно свою сферу применения.
Краткое резюме с описанием трудовой деятельности, с одной стороны, и анкеты и бланки—с другой,— это дна пути добиться одной и той же цели:
дать работодателю письменное свидетельство квалификации работника, его деловых качеств.
При заполнении анкеты и подготовке регистрационной формы (бланка) работнику, претендующему на ту или иную должность, необходимо представить два вида ин-" формации: 1) данные о самом себе; 2) данные о работе, которую он хотел бы получить. При этом работник, естественно, имеет возможность представить себя в пап лучшем свете, например, вписав наиболее яркие факты своей трудовой биографии, избегая при этом негативных сторон. Сделать это можно даже при заполнении анкеты, в которой указаны фиксированные позиции. Для того чтобы в случае необходимости подыскать новое место работы, быть во всеоружии, работпику надо начать сбор фактов о себе пораньше. Н любой анкете или бланке, в любом опросном листе (к какой бы сфере деятельности вы ни принадлежали) есть ряд общих обязательных положений.
Работодатель требует:
— домашний адрес, телефон, а если вы редко бываете дома — то и телефон вашего друга или родственника, которые могут оставить записку для вас;
— название работы, которую вы ищете, пли цель карьеры, к которой стремитесь;
— имеющийся опыт работы (оплачиваемой или на добровольных началах), включая дату поступления на прежнее место (места) работы, полное имя и адрес работодателя, название профессии, размер начального жалованья (зарплаты) и при уходе с прежнего места работы, причину ухода (переезд, возвращение на учебу в школу поело каникул или академического отпуска, поиск лучшего места работы, другая приемлемая для нового работодателя причина, объясняющая ваш уход с прежнего места работы);
— образование— название школы, города, где она расположена, продолжительность периода обучения в ней, указание о полученном дипломе
или сертификате, подтверждающем уровень образования, перечень изучавшихся дисциплин;
— прочие сведения о себе: хобби, общественные организации, в которых вы состоите, полученные награды, руководящие посты, которые где-либо занимали;
— конторское оборудование, станки, машины, механизмы, которыми вы умеете пользоваться, с указанием имеющегося разряда.
В анкетах п резюме могут быть также вопросы о таких личных качествах человека, как рост, вес, семейное положение и так далее, хотя по американским законам соискатель рабочего места это имеет право в анкетах не указывать.
Остальная информация, такая, как помер карточки социального страхования, часто встречается в бланках и анкетах, но редко присутствует в кратких резюме о вашей трудовой деятельности. В анкетах также могут быть вопросы об адресах мест -жительства
в прошлом, а также об информации, которую вам не хотелось бы открывать, например о наличии судимости.
Если все же такой вопросбудет, рекомендуется во всех случаях быть честным.
Следующий шаг человека, ищущего работу,— собрать донные о профессии или месте работы, которые он хотел бы получить.
Прежде всего нужно знать верхнюю п нижнюю границу заработка по данной специальности, требуемых! уровень образования пли стажа работы, который обычно требуется от кандидата па вакантное место, продолжительность рабочего дня и номер смены, в которой предстоит работать. Более важным является знание своих предполагаемых должностных обязанностей, с тем чтобы вы могли описать свою подготовку к данной профессии именно в терминах должностных обязанностей. Требуется внимательно изучить имеющееся описание работы. В некоторых объявлениях о найме на работу, особенно в правительственные учреждения, требуется умение дать количественную оценку своим качествам, с тем чтобы выделить наиболее важные. Увидев любое объявление о вакансиях, постарайтесь связаться с работодателем (даже если речь не идет о государственном учреждении) и выяснить, какого рода качествам он отдает предпочтение, если хотите чить эту работу.
Теперь, когда человек, подыскивающий себе работу, собрал всю необходимую информацию, предстоит подготовить краткое описание своей трудовой деятельности.
Если работник хочет подать заявление о приеме на работу сразу в несколько мост, ему следует позаботиться о подготовке нескольких варнаптов (образцов) такого документа.
В противном случае краткое резюме может не вполне отвечать требованиям работы, которую человек стремится получить.
Существует два способа подготовки кратких резюме о трудовой деятельности. Способ подготовки резюме зависит от того, насколько опыт и уровень квалификации работника соответствуют характеру работы, на которую он претендует. Можно начать с описания характера работы, выполняемой на последнем месте работы или {второй вариант) — в порядке обратной хронологии — со своей базовой подготовки. Независимо от того, какой из подходов используется, следует придерживаться таких рекомендаций:
— быть как можно точнее в формулировках и помнить, что нечеткое описание выполнявшихся в прошлом обязанностей может дать о вас столь же неопределенное впечатление;
— опишите, каких результатов вы добились па своем прежнем рабочем месте. Если вы были руководителем п ро е к т а по повышению производительности, по снижению издержек производства, по подбору кадров или но достижении какой-нибудь еще цели, скажите об атом в своем резюме;
— резюме надо напечатать, используя стандартный шрифт. Напечатанное резюме во всех случаях предпочтительнее рукописного, хотя не все работодатели оговаривают это;
— объем резюме ни в коем случае не должен быть более двух страниц;
— всегда помните совет вашей мамы и пе говорите ничего, если вы не можете сказать что-то приятное. Не надо указывать в резюме ничего негативного, но г о т о и ъ-тесь к тому, чтобы в позитивном тоне
обсуждать эти вопросы в ходе интервью или собеседования;
— обязательно прочитайте образец резюме на предмет устранения орфографических и стилистических ошибок;
— дайте кому-нибудь еще считать пат текст;
— найдите еще и третьего человека для чтения и правки резюме;
— используйте копировальную технику только самого высокого качества и хорошую белую бумагу для размножения обра з ц а.
Хронологический порядок написания резюме — самый легкий метод. Он же и наименее эффективный, так как он че позволяет выделить самое важное из того, что вам приходилось выполнять ранее. Это также плохой способ подачи информации о себе, когда у вас был по каким-то причиним перерыв в трудовой деятельности пли когда вы ищете работу, слишком отличающуюся от той, которой прежде занимались..
. Помимо хронологического порядка изложения фактов своей трудовой деятельности может быть принят также функциональный, пли аналитический, как его еще называют, подход, в рамках которого может найти более точное отражение проблема квалификационного роста, творческих способностей работника и т. п. Различий между хронологическим и функциональным подходами в подготовке резюме куда меньше, чем общих черт.
Главное — делать акцент на всем том, начомможно.
Преимуществом функционального подхода к подготовке резюме для потенциального работодателя н, следовательно, для успеха вашей кампании за получение рабочего места являются ясность и очевидность. По такому резюме работодатель может немедленно определить, соответствует или нет работник тем обязанностям, которые ему предстоит выполнять.
Вы можете начать в такого рода резюме с описания вашей квалификации в той специальности, которую пщет работодатель. Не забудьте при этом посмотреть описание профессии. Затем взгляните на ваш опыт и образование, с тем чтобы увидеть, когда в своей трудовой деятельности вы в наибольшей степени соответствовали искомой профессии или должности. И уж потом сами подготовьте резюме, где бы в самом начале рельефно было продемонстрировано все то, что необходимо для занятия искомого места. В таком резюме должны быть подзаголовки, например «Инженерные знания», «Компьютерные языки», «Подготовка в области общения», «Опыт в исследовательских проектах и разработках» и т. д. Такого рода подзаголовки выглядят куда более предпочтительно в сравнении с хронологическим порядком изложения.
Как соответствовать анкете? Некоторые круппые работодатели, такие, как рестораны быстрого питания или правительственные агентства, предпочитают, чтобы работник, претендующий на должность, заполнял анкету, а не писал бы резюме о своей трудовой деятельности. Анкета, естественно, более подходит стилю крупной организации, потому
что люди быстрее находят нужную пм информацию, если она всегда расположена на привычном, заранее определенном месте. Однако подготовка резюме до заполнения анкеты в любом случае будет для вас полезной. Вы можете использовать резюме, когда обращаетесь к работодателю с просьбой о приеме на работу на то или иное предприятие.
Вы можете представить резюме даже в том случае, когда требуется заполнять анкету.
Это лишь подтвердит ваши качества. Резюме окажет вам помощь и в том случае, когда нужно быстро заполнить анкету; В сущности, анкета— это резюме, выполненное в ИНОЙ форме. Неважно, какой жесткой является по структуре анкета, у вас всегда есть возможность продемонстрировать работодателю, что вы тот человек, который ему нужен.
G первого взгляда кажется, что анкеты не оставляют человеку, который ищет работу, никакого выбора, Конечно, анкета не обладает той гибкостью, что резюме. Но вы также вполне можете использовать анкету к вашей выгоде.
Помните, что отношение человека, читающего анкету, вовсе не сводится к ПОЗИЦИИ: «Давайте-к а выясним, в чем этот человек не подготовлен?))
Скорее он будет стремиться к тому, чтобы выяснить: «Может быть это тот человек, который нам нужен?» Используйте все частп анкеты (разделы об образовании, об «опыте работы н т. п.), чтобы показать это.
Вот некоторые общие советы по заполнению анкет;
— попросите две копии анкеты;
— если же анкета предоставляется только л одном экземпляре, сделайте ее фотокопию, прежде чем начать заполнять ее. Вам понадобится более чем одна копия, чтобы подготовить наброски анкеты;
— прочитайте всю анкету с начала до конца, прежде чем начать ее а а п о л и ять;
— подготовьте образец своей анкеты, если в нескольких отделениях в рамках одной и той же компании пли организации используется анкета одной и той же ф о р-м ьт;
— не проставляйте в образце название спецпальностп (оно не обязательно может в точности совпасть с топ, что требуется), дату заполнения
и подпись. Проставьте все это в фотокопии, когда будете ее подписывать;
— напечатайте анкету, если можете;
— если вформеаикетынмеетсяслишком мало пространства между строчками, чтобы можно было напечатать нужную информацию на машинке, сделайте следующее. Напечатайте всю информацию на чистом листе бумаги, затем
наклейте этот лист бумаги на анкету и сделайте фотокопии г о-тового продукта. Такая процедура значительно облегчает чтение анкеты;
— но оставляйте пустого пространства в анкете;
— ставьте всогда слова «не имеется», если запрашиваемая в анкете информация по имеет к вам отношения. Это дает попять людям, которые будут читать вашу анкету, что вы не пропустили (сознательно ИЛИ нет) какой-то вопрос;
— принесите с собой резюме и копию другой информации, которая может потребоваться (такой, как адрес предыдущего места жительства), когда придете к потенциальным работодателям в случае, еслп требуется заполнить анкету на месте.
Но по возможности стремитесь заполнять анкету дома ы высылайте ее почтой вместе с резюме в запечатанном конверте, чтобы лучше подчеркнуть свои сальные стороны.
Умейте написать интригующее просительное или сопроводительное письмо.
Вам придется наппсать такое письмо, когда вы высылаете потенциальному работодателю резюме своей трудовой деятельности пли заполненную анкету. Письмо должно привлечь внимание работодателя, показать ему, почему вы пишете, указать, почему ваш прием на работу будет выгоден компании, п содержать просьбу о собеседовании. Специфика штформацпп. которая сообщается в письме, предполагает, что такое письмо должно быть написано и адресовано индивидуально. Каждое письмо должно быть прекрасно отпечатано, что может представлять в известной мере проблему. Здесь помогает текстовой процессор, специальное оборудование или компьютерная программа. Часто меняется только адрес п первый абзац письма, а также форма обращения с просьбой о собеседовании. Эти позиции в письме легко изменить с помощью текстового процессора и пишущей машинки с электронной памятью. Если у вас нет доступа к такого рода оборудованию, постарайтесь взять его напрокат. Теперь пункт за пунктом пройдемся по содержанию письма.
Приветствие.
Каждое письмо должно быть адресовано лично тому человеку, к которому вы хотите обратиться, то есть к тому, кто вас будет нанимать на работу.
Определенно это не какой-то клерк в отделе кадров и даже не начальник отдела кадров. Наиболее вероятно, что это тот человек, под непосредственным руководством которого вам предстоит работать. Позвоните в компанию, чтобы удостовериться в том, что вы правильно написали его имя и фамилию. Произнесите ее точно по буквам.
Вступительная часть.
Она должна содержать призыв к читателю.
Запечатанное письмо — всегда письмо с предложением О продаже чего-либо. Продажа начинается тогда, когда вам удалось привлечь чье-то внимание. Привлечь ц удержать внимание лица, к которому вы обращаетесь, гораздо легче, если вы говорите в первых строках своего письма не о себе, а о компании, в которой хотите работать. Обязательно упомяните в начале письма о проектах, которые разрабатываются компанией, о
полученных ею наградах и премиях, о любых других благожелательных отзывах о фирме, которые вам довелось слышать или прочесть. Эту информацию вы можете почерпнуть из деловой периодической прессы, включая хозяйственный ралдел местной га-«зеты и множество профессиональных и экономических журналов, посвященных данной отрасли. Если вы обра-щаетесь по объявлению, можете упомянуть о нем в начало своего письма. Если вам кто-то посоветовал написать, используйте его имя (конечно же получпв на это согласие).
Основная часть. Эта часть письма дает краткое описание ваших качеств со ссылкой на резюме, который ваша рекламная кампания завершается.
Окончание письма. Вы не можете получить того, о чем не просите. В конце письма должна быть просьба о собеседовании. Предложите в нем также возможную дату и время встречи, укажите, что вы обязательно подтвердите назначенное вам время. В заключении используйте стандартные вежливые фразы, вроде «Искренне иаш». Оставьте 3—4 строки для вашей подписи и ниже1 напечатайте ваше полное пмя. Под вашим именем лучшй подпечатать и номер телефона, по которому с вами можно связаться. Можно указать номер своего телефона и в основной части письма, но помните, что в этом случае найти его труднее, когда читающий ваше письмо решит вам позвонить.
КАК МОЖНО УСПЕШНО ВЫДЕРЖАТЬ СОБЕСЕДОВАНИЕ ИЛИ ТЕСТИРОВАНИЕ
Мужчина с футляром для скрипки в руках стоит на перроне платформы метро в Бронксе и спрашивает кондуктора: «Как добраться до Карнегн холла?» — «Практика, практика и только практика»,—отвечает кондуктор,
Тестированпе. Эта старая нью-йоркская шутка — хороший совет тем, кто готовится к собеседованию или тестированию при поступлении на работу. Тесты, которые предлагаются тем, кто ищет работу, можно разделить на четыре категории: 1) проверка общих способностей работника; 2) проверка его практических навыков; 3) определение быстроты реакции работника, его ловкости; 4) медицинское обследование. Вы можете попрактиковаться по первым трем категориям. В отношении состояния вашего здоровья следует отметить, что рано или поздно оно все равно будет установлено. Поэтому постарайтесь заблаговременно выяснить соответствующие требования на возможном рабочем месте, чтобы не расходовать попусту силы на подготовку к той специальности, по которой вам нельзя будет работать.
Чтобы подготовиться к тестированию, вы должны вы-яедпть, в чем оно будет заключаться.
Опять-таки вы должны хорошо знать свою профессию п характер предстоящей работы, а также под чьим руководством вы йепосредственно будете трудиться. Государственные учреждения, в которых при найме на работу особенно часто любят прибегать к разного рода тестированию, обычно предоставляют соискателям образцы тестов, которыми они пользуются. ЭТИ образцы могут быть вам.полезны даже в том случае, если работодатель представит вам совсем другой тест. Копии стандартных тестов при поступлении на работу в государственные учреждения обычно имеются в любой библиотеке.
ЕСЛИ ВЫ попрактикуетесь заранее, вы лучше подготовитесь и, как минимум, меньше будете
нервничать в день тестирования.
Одно это обстоятельство даст вам преимущества перед возможными конкурентами, претендующими па то же рабочее место. Вы также лучше справитесь со своим заданием во время тестирования, если будете придерживаться следующих советов:
— составьте список всего того, что вам может понадо биться в центре тестирования, включая карандаш; проверьте, все ли вы взяли перед уходом из дома;
— хорошо выспитесь ночью;
— будьте в центре тестирования пораньше, по меньшей мере за 15 минут до начала;
— прочитайте внимательно ппструкцию к представленному тесту; прежде всего убедитесь, нет лп различий в данном тесте по сравнепню с тем, к которому вы готовились;
— в любом случае следите за скоростью своей работы пад тестом, не тратьте много времени над наиболее сложными вопросами, отвечайте на другие;
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 33 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |