Читайте также:
|
Строительство «Макдоналдса», укрепление позиций компании было страстью Рэя Крока. Это была не карьера. Это была его жизнь. Его личность была неотделима от бизнеса, которым он занимался, и поэтому событие, произошедшее в начале 60‑х годов в личной жизни Крока, повлекло за собой цепочку перемен в бизнесе, которые в корне изменили как его личную жизнь, так и сам бизнес. Почти приблизившись к вершине, где его ждал триумф, к которому он так долго стремился, Крок неожиданно шагнул в иной, прекрасный мир. Крок обнаружил, что влюблен.
Он был женат на Этель с 1922 года, но, приехав в 1957 году в Миннеаполис для переговоров о предоставлении лицензии Джиму Зину, он впервые увидел женщину, которая, как сразу же понял Крок, однажды станет его женой. Ее звали Джоан Смит, она играла на органе в популярном ресторане «Крайтирион», принадлежавшем Зину.
Любой человек, не обделенный талантом игры на клавишных инструментах, неизменно вызывал у Крока чувство восхищения со времен его молодости, когда он сам, в свои 20 с небольшим лет, стал профессиональным пианистом. В Чикаго Крок предпочитал бывать именно в тех ночных клубах, где играли пианисты. Поэтому неудивительно, что он никак не мог отвлечься от игры органистки «Крайтирион» и сосредоточиться на предмете своих переговоров с Энном. Джоан Смит не только блестяще владела клавишными, она была еще и эффектной блондинкой в возрасте около 30 лет. Любовь к ней ослепила его.
Дальше этого дело могло бы и не пойти, если бы Зин не согласился сделать Роли Смита, мужа Джоан, менеджером своего первого ресторана «Макдоналдс» и делить с ним прибыль поровну. Когда произошел скачок в объеме продаж этого предприятия, Роли получил премию за первый год в размере 12 000 долларов, что вдвое превышало его заработок инженера‑железнодорожника компании «Милуоки роуд». Через год, когда он и Зин приобрели лицензию на открытие заведения в Рэпид Сити, штат Южная Дакота, за которую каждый из них заплатил по половине ее стоимости, Роли и Джоан влились в семью «Макдоналдса» и стали последователями ее патриарха Рэя Крока.
Хотя в течение последующих нескольких лет Крок редко встречался с Джоан, он чувствовал, что его тридцатипятилетний семейный союз будет расторгнут. В опубликованной в 1977 году автобиографии, озаглавленной Кроком «Как трудно все это было», основатель «Макдоналдса» вспоминает свои долгие телефонные разговоры с Джоан о том, как шли дела ресторана в Рэпид Сити, хотя обоим было ясно, что интересовало его совсем другое. «Радостное чувство отзывалось в каждой клеточке моего тела, когда я вешал трубку». – писал Крок. Сейчас Джоан вспоминает: «Когда мы встретились с Рэем, и он, и я почувствовали, что рано или поздно нам захочется пожениться. Мы не сказали ни слова об этом, но мы почувствовали это».
В конце 1961 года это чувство было облачено в слова. Крок решил развестись с Этель и сделать предложение Джоан. Его предложение было принято. Так как свое первое вознаграждение за работу в «Макдоналдсе» (75 000 долларов) Крок получил только в том году и так как он согласился оставить Этель их дом и выплачивать ей ежегодно 30 000 долларов в качестве алиментов, он мог покрыть все бракоразводные расходы, только продав свое самое ценное после акций «Макдоналдса» достояние – 100 %‑ное право собственности на «Принс касл сейлс». Хэри Зоннеборну удалось получить у «Американ нэшнл бэнк» в Чикаго заем в 150 000 долларов, позволивший восьми менеджерам «Макдоналдса» (Зоннеборн в их число не входил) приобрести «Принс касл» и выплатить Кроку деньги, необходимые ему для того, чтобы начать новую жизнь. Начиная все снова, Крок решил переехать в Калифорнию. Он и Джоан присмотрели для себя дом в районе Вудлэнд Хиллз в Лос‑Анджелесе и стали готовиться к свадьбе.
И здесь Джоан стали мучать угрызения совести. Близкие, особенно мать и дочь Джоан, отрицательно относились к ее разрыву с Роли. «Рэй им нравился, но они все время твердили: «Что же бедный Роли будет без тебя делать?» – вспоминает Джоан. Окончательный удар нанесла Линда, четырнадцатилетняя дочь Джоан. «Если ты выйдешьза него замуж, – категорично заявила она матери, – забудь о том, что у тебя есть дочь».
Джоан немедленно сообщила Кроку, что свадьба не состоится. Крок был потрясен. Однако планы его переезда в Калифорнию оставались в силе. Там ему уже принадлежал дом. Он, несмотря ни на что, стремился после развода приобрести новый круг общения. Кроме того, Крока привлекали необычность Южной Калифорнии, готовность живущих здесь людей охотно воспринимать все новое. По словам Хэри Ньюмена, главного бухгалтера «Макдоналдса», «Рэя влек блеск Калифорнии, потому что во все то, что он делал, он всегда привносил что‑то от шоу‑бизнеса».
Крок переехал в Калифорнию в мае 1962 года. Через год после этого Джоан изменила свое решение и набралась мужества прилететь в Сент‑Пол и убедить мать в том, что «она могла продолжать любить меня несмотря на то, что я выйду замуж за Рэя». Но у матери для нее была весьма неприятная новость. «Сегодня утром я говорила с Рэем, – сказала она. – Он женится».
Второй женой Крока стала Джейн Доббинс Грин, ассистент сценариста, работавшая с Джоном Уэйном. Крок, никогда прежде даже не видевший ее, договорился о встрече по телефону, а через две недели женился на ней. Этот брак с его стороны был попыткой забыть разочарование, постигшее его с Джоан. Он также свидетельствовал о том, что Крок неуютно чувствовал себя в одиночестве. «Я женился на Джейн потому, что мне так было легче, – признался Крок через много лет, – но я все время думал о Джоан».
Хотя обстоятельства, которые привели Крока на Западное побережье, были личного плана, его переезд очень сильно отразился на компании, штаб‑квартира которой оставалась в Чикаго. Непосвященным, должно быть, казалось, что шестидесятилетний предприниматель решил отойти от дел как раз в тот момент, когда его цель – создать общенациональную сеть предприятий быстрого питания – была в пределах досягаемости.
Но ничего подобного у Крока и в мыслях не было. Он не отправлялся в добровольную ссылку. Он решил лично возглавить кампанию по завоеванию Западного побережья – потенциально выгоднейшего для «Макдоналдса» рынка, но до той поры не приносившего ничего, кроме разочарований. Когда Крок переехал в Калифорнию, его компания лишь пыталась возвратиться туда, откуда ушла в 1957 году по той причине, что оказалась не в состоянии контролировать непредсказуемых и чудаковатых калифорнийских франчайзи из далекой штаб‑квартиры в Чикаго. После четырехлетнего моратория, за год до переезда Крока, «Макдоналдс» стал вновь открывать рестораны в Калифорнии. Однако к середине 1962 года их насчитывалось здесь всего 16, и этого было явно недостаточно для того, чтобы выделиться на фоне многих десятков независимых предприятий, действовавших на рынке и использовавших идею братьев
Макдональд, не платя за это ничего. Калифорния, где среднегодовой объем продаж филиалов фирмы был на 20 % ниже общенационального показателя, оставалась для «Макдоналдса» регионом бедствия.
Завоевание Западного побережья было поставлено Кроком в центр всей стратегии создания общенациональной сети ресторанов. Крок понимал, что как бы успешно ни шли дела компании на Среднем Западе или Востоке, если «Макдоналдс» не утвердится на Западном побережье, он не сможет стать жизнеспособным конкурентом в индустрии быстрого питания. Поэтому неудачу в личной жизни он обратил в позитивный план создания мощной базы «Макдоналдса» на Западном побережье, для того чтобы и в Калифорнии наладить самые тесные отношения с франчайзи, что было характерно для компании везде, где открывались предприятия «Макдоналдс».
Из коллектива сотрудников чикагской штаб‑квартиры Крок отобрал самых лучших. В Калифорнию были переведены Ник Карос, специалист‑управленец, Боб Папп, руководивший строительством, и Джим Кун, управляющий отдела кадров. А в 1964 году Крок перевел в Лос‑Анджелес Стива Барнса, ставшего тогда первым в истории «Макдоналдса» региональным управляющим. В Лос‑Анджелесе основатель «Макдоналдса» создавал дублирующий центр, своего рода мини‑«Макдоналдс». И работой этого последнего звена общенациональной цепи он намеревался руководить сам. Крок считал, что может себе это позволить: в Чикаго оставался надежный главный управляющий – Фред Тернер. «Ты будешь управлять «Макдоналдсом» к востоку от Скалистых гор, а я – к западу от них», – заявил он Тернеру.
Такое разделение обязанностей позволило Тернеру во всем блеске проявить незаурядные способности в управлении компанией в течение первой половины 60‑х годов. Благодаря Зоннеборну, решившему проблему финансирования, «Макдоналдс» каждый год открывал по сто новых ресторанов, в два раза больше, чем его самые серьезные конкуренты в индустрии гамбургеров. С неменьшей быстротой забирал в свои руки рычаги управления и Тернер. В области поставок он последовательно проводил курс на все большую централизацию. Тернер также усовершенствовал и без того уникальную систему подготовки персонала компании. Помимо Университета гамбургеров им были открыты несколько центров «Макопко».[23]К 1963 году под его непосредственным контролем такие центры функционировали в Чикаго, Бостоне, Лос‑Анджелесе, Атланте и Колумбусе, штат Огайо. Два года спустя, в соответствии с радикальным планом реорганизации, «Макдоналдс» открыл в каждом из этих пяти городов свои региональные отделения. К началу 1965 года компания, в которой насчитывалось уже почти 700 предприятий, действовавших в 44 штатах страны, могла продолжать поддерживать контроль за работой франчайзи на таком же уровне, лишь перейдя к децентрализованной организационной структуре, обеспечивавшей близость управляющих к рынку.
Но даже при такой разросшейся инфраструктуре Тернеру удавалось находить достаточно талантливых работников, которые обеспечивали неукоснительное соблюдение установленных компанией стандартов. Разъезжая по стране, он постоянно и настойчиво искал людей. Он мог пригласить на работу в компанию продавца авиабилетов, даже случайного попутчика в самолете, то есть любого, кто, на его взгляд, обладал способностью работать в индустрии обслуживания и хотел освоить новые методы работы в этой сфере. Тернер мог предложить новую работу работнику патронажа, клерку железнодорожной компании, страховому агенту, банковскому служащему. Он искал новых работников везде, исключая традиционную индустрию питания. «Они привыкли к тому стилю работы, который был неприемлем для нас», – объясняет Тернер.
Крок и Тернер мыслили одинаково и прекрасно понимали друг друга. Поэтому переезд Крока в Калифорнию в период, когда происходил бурный рост компании, нисколько не ослабил сближавшего их единства цели. Тем не менее процесс развития сети предприятий на Западном побережье, который направлял Крок, постепенно вел к естественному разделению компании на два лагеря: на тех, кто объединялся вокруг Крока, уделявшего главное внимание вопросам управления и функционирования, и на тех, кому был ближе главный финансист компании Хэри Зоннеборн.
Сам по себе процесс не был бы опасен, если бы не то обстоятельство, что, переехав в Калифорнию, Крок все больше времени посвящал вопросам управления, уделяя все меньше внимания финансовым и административным проблемам. Однако именно финансовые проблемы приобрели первостепенное значение, когда «Макдоналдс» превратился в корпорацию средних размеров. Это позволило Зоннеборну подняться до такого положения в ней, когда его влияние почти сравнялось с влиянием самого Крока. В то время как Крок самозабвенно налаживал дела компании на Западном побережье, Зоннеборн встал во главе ее. Этот шаг привел к потенциально губительной конфронтации между Кроком, считавшим «Макдоналдс» прежде всего компанией, занимающейся продажей гамбургеров, и Зоннеборном, видевшим в ней корпорацию, оперирующую в области недвижимости.
Эта конфронтация переросла в открытую битву лишь в середине 60‑х годов, но семена ее были посеяны почти неприметными изменениями, которые сопутствовали получению компанией займа в полтора миллиона долларов у страховых компаний Бостона в 1960 году. Для того, чтобы удовлетворять требованиям страховых компаний, были слиты две разные и раздельно управлявшиеся компании «Макдоналдс систем инкорпорейтед», группа, контролировавшаяся Кроком, и «Франчайз риелти корпорейшн» – дочерняя компания, занимавшаяся операциями с недвижимостью, которой управлял Зоннеборн. Зоннеборн стал президентом и главным управляющим делами новой «Макдоналдс корпорейшн». Но эти названия мало что значили для Крока. Будучи основателем, владельцем 52 % акций и духовным лидером «Макдоналдс», Крок не задавался вопросом о том, кто в действительности стоит у руля. «Назначение Хэри главным управляющим не имело в глазах Рэя никакого значения, – говорит Тернер. – Хэри же воспринял это слишком буквально».
Крок был далеко, на Западном побережье, и Зоннеборн воспользовался своим новым положением для того, чтобы постепенно укрепить свое влияние в реорганизованной корпорации, изменить ее характер, перенеся основной акцент на финансовые операции. В период с 1962 по 1966 год, когда Крок находился в Калифорнии, Зоннеборн был главным управляющим не только на бумаге, но и на деле. Отчасти это объясняется тем, что по мере роста компании финансовые аспекты ее деятельности приобретали все большее значение, отчасти тем, что Крок не имел никакого желания заниматься финансами. «Как только мы начинали обсуждение финансовых вопросов, Крок терял всякий интерес», – вспоминает Дик Бойлан, старший помощник Зоннеборна, ставший впоследствии руководителем финансового отдела «Макдоналдса».
В начале 60‑х годов Зоннеборн, используя свой опыт финансиста, определил общее направление развития «Макдоналдса» и, что было еще более важным, темпы роста компании. Он становился все более неуступчивым, когда требовалось его согласие на выделение крупных сумм для финансирования тех или иных новых шагов. «Дело не доходило до того, чтобы никто не хотел расходовать средства на производство. Но каждый знал, как Хэри подходил к затратам на производство: у него просили деньги, а он не хотел расставаться с ними, – припоминает Бойлан. – Хэри отнюдь не был расточительным».
Зоннеборн строго следил за тем, чтобы количество новых предприятий, открывавшихся каждый год, не выходило за определенные рамки. Он добивался этого главным образом путем ограничения числа работников в отделе недвижимости. На начальном этапе чрезмерная бережливость Зоннеборна не сдерживала роста сети ресторанов. Однако помимо решения вопроса о количестве вновь открываемых заведений Зоннеборн также принимал окончательное решение о месте, на котором должен был открываться ресторан, и нередко отказывался от выгодных мест потому, что, по его мнению, за них назначились слишком высокие цены. Он отказывался одобрить покупку участка земли, если он стоил более 50 000 долларов, и постоянно требовал от управляющего по недвижимости платить как можно меньше. «Могло быть так, что приходил управляющий. Он договорился о заключении сделки, компании предстояло платить, скажем, тысячу долларов в месяц, а Хэри мог на это сказать ему: «Это слишком много, максимум – 950 долларов. Вам нужно пересмотреть соглашение».
Однако конкуренция за приобретение коммерческой собственности в пригородах усиливалась, и некоторые менеджеры корпорации стали понимать, что установленный Зоннеборном потолок в 50 000 долларов при покупке участков земли заставлял «Макдоналдс» останавливать свой выбор на участках, расположенных за два‑три квартала от самых оживленных торговых районов. Стало ясно, что Зоннеборн оценивал такие участки прежде всего с точки зрения их ценности как недвижимости, а не с точки зрения их выгоды как места, где будут продавать гамбургеры.
Дик Шубот, самый удачливый агент по сделкам с недвижимостью в 60‑е годы, считает, что его успехи отчасти объясняются тем, что в обход Зоннеборна он обращался за одобрением сделок прямо к Кроку. Зоннеборн обычно отказывался одобрять заключаемые им сделки. Шубот составлял список участков, который представлял Кроку, когда тот приезжал на Средний Запад. Днем Шубот предлагал Кроку взглянуть на полдюжины участков с самолета, а вечером в гостиничном номере готовил все необходимые документы. На следующее утро он представлял Кроку на подпись готовые контракты об аренде, и Крок неизменно подписывал их. «Хэри видел только чистую стоимость недвижимости в долларах и не замечал упущенной прибыли (от продажи гамбургеров) из‑за того, что мы не приобретали более дорогие участки», – говорит Шубот.
Однако заключение Шуботом сделок в обход Зоннеборна было исключением, а не правилом. С течением времени президент «Макдоналдса» все больше усиливал свой контроль за расходованием средств. Событием, вознесшим Зоннеборна на вершину карьеры, равно как и приведшим к окончательной конфронтации с Кроком, стало преобразование «Макдоналдса» в открытую компанию акционерного типа, что всегда сопряжено с увеличением роли, которую играют в делах компании финансовые вопросы.
Так как компания действовала в соответствии с планом контролируемого роста, ей был не нужен акционерный капитал для финансирования развития компании. Решение о ее преобразовании в открытую компанию акционерного типа с самого начала объяснялось желанием основных владельцев продать часть своих акций. К 1965 году Рэй Крок (владевший 52,7 % акций), Хэри Зоннеборн (15,2 % акций) и Джун Мартино (7,7 % акций) были уже миллионерами. Однако их миллионы были заключены в акциях, не имевших хождения на открытом рынке. Незадолго до этого времени жалованья всех троих достигли вполне респектабельного уровня, но непомерно высокими назвать их было никак нельзя: Крок получал 115 000, Зоннеборн – 90 000 и Мартино – 65 000 долларов. Каждый из них не имел ничего против того, чтобы преобразовать свое состояние в акциях в состояние, которое можно было бы потратить. «Преобразование «Макдоналдса» в открытую компанию акционерного типа было для Рэя, Джун и меня единственным способом получить наличные деньги за всю проделанную нами работу», – вспоминает Зоннеборн.
Все шаги, предпринятые после разработки плана действий в начале 1964 года до предложения акций на рынке 15 апреля 1965 года, контролировались Зоннеборном. Он проводил много времени в беседах с юристами, аудиторами, банкирами. Плохо было то, что Зоннеборн все с большей неприязнью относился к Кроку. Он окружил себя юридическими, банковскими и экономическими советниками, которым он доверял и которые разделяли его взгляды на бизнес. Зоннеборн также стал пользоваться услугами новой юридической фирмы – «Чэпмен энд Кэтлер», – потому что ее сотрудники произвели на него большое впечатление тем, что досконально разбирались в финансовых вопросах. Директором Зоннеборн назначил Ли Стэка, консультанта по инвестициям, который ввел его в финансовый мир Востока. Одновременно он обратился к брокерской фирме Стэка – «Пэйн, Уэббер, Джексон энд Кертис» с предложением организовать реализацию акций. Для ведения аудиторских операций Зоннеборн пригласил работников одной из компаний «Большой восьмерки» – «Артур Янг энд компани», отказавшись от услуг «Доути энд Доути». «Хэри почувствовал себя настоящим главным управляющим», – отмечает Фред Тернер.
Действительно, Зоннеборн стал считать себя первым лицом в корпорации. До предложения акций компании он рассматривал вариант преобразования «Макдоналдса» в открытую компанию акционерного типа путем слияния его с одной из существующих компаний. Этот путь к рынку ценных бумаг не был сопряжен с большими расходами, владельцам «Макдоналдса» не пришлось бы платить высоких налогов: они бы просто обменяли свои акции на уже котирующиеся на рынке акции другой компании путем безналогового обмена. Имея в виду такой план действий, Зоннеборн обратился к компаниям «Консолидейтед фуд компани» в Чикаго (сейчас она называется «Сара Ли корпорейшн») и «Юнайтед фрут» в Нью‑Йорке. Эти гигантские компании, превосходившие по своей мощи «Макдоналдс» во много раз, были не прочь, используя свои огромные финансовые возможности, подчинить своему влиянию лидера индустрии быстрого питания. В предложении Зоннеборна была своя изюминка: он хотел, чтобы в процессе слияния «Макдоналдс» поглотил чикагскую и нью‑йоркскую компании, а никак не наоборот. «Ониподумали, что у меня с головой не все в порядке», – вспоминает Зоннеборн.
Из плана слияния ничего не получилось, и Зоннеборн решил предложить для продажи 300 000 акций «Макдоналдса». Акции предлагались от имени крупнейших акционеров компании – Крока, Зоннеборна и Мартино, а также «Пол Ревери» и «Стэйт Мьючуэл», стремившихся получить наличность за какую‑то часть акций, которые были предоставлены им в качестве вознаграждения за заем в полтора миллиона долларов.
Несмотря на рост «Макдоналдса» и высокую активность, отмечавшуюся на фондовой бирже в середине 60‑х годов, Пэйну Уэбберу было отнюдь не просто создать синдикат для обеспечения гарантии размещения акций компании. Большинство «аристократических» инвестиционных банков, таких как «Морган Стэнли» и «Голдмен Сэчс», отказались участвовать в сделке. «Сейчас даже трудно представить себе, что инвестиционные банки не бросились организовывать синдикат, отталкивая друг друга, – говорит Хэри Фишер, партнер Пэйна Уеббера, который вел счет «Макдоналдса». – Все киты Уолл‑стрит не хотели подходить к сделке и на пушечный выстрел. Они рассматривали «Макдоналдс» как бабочку‑однодневку».
В какой‑то мере проблема объяснялась тем, что основные брокерские фирмы базировались в Нью‑Йорке, а этот многообещающий рынок еще не был завоеван ни «Макдоналдсом», ни другими компаниями индустрии быстрого питания. Поразительно то, что, хотя к тому времени «Макдоналдс» действовал по всей стране, работало уже более 700 ресторанов, многие крупные банкиры‑инвесторы ранее не слыхали даже названия компании.
Более того, на Уолл‑стрит не было фондовых ценностей, с которыми можно было бы сравнивать акции «Макдоналдса». Это сегодня предприятия «Кентукки фрайд чикен», «Бургер кинг», «Пицца хат» и большинства других крупнейших сетей индустрии быстрого питания являются открытыми компаниями акционерного типа и их деятельность постоянно и тщательно изучается массой аналитиков‑финансистов, специализирующихся в акциях этой отрасли. Но «Макдоналдс» стал первой среди компаний индустрии быстрого питания, которая была преобразована в открытую компанию. С учетом всех этих трудностей перед Пэйном Уэббером стояла почти нереализуемая задача – продать акции «Макдоналдса» крупным банкирам‑инвесторам Нью‑Йорка. «Это была не железнодорожная, не сталелитейная, не автомобильная компания, а бизнес, о котором на Уолл‑стрит никто не слышал, – поясняет Фишер. – А в 1965 году банковский инвестиционный бизнес оставался одним из самых консервативных и традиционалистских в стране».
Некоторые крупнейшие фирмы Уолл‑стрит в конце концов приобрели акции «Макдоналдса», правда, в относительно скромных количествах, что отражало отсутствие интереса к ним со стороны главных учреждений‑вкладчиков, которых они представляли. Но Пэйн Уэббер и еще десяток региональных брокерских фирм, с большим энтузиазмом приобретшие акции, почувствовали, что к акциям «Макдоналдса» проявляют интерес тысячи мелких индивидуальных инвесторов, желавших приобрести максимум сто акций. Другими словами, акции «Макдоналдса» привлекали тех же людей, которые покупали в кафе гамбургеры. В течение нескольких первых лет обладателями 80 % акций «Макдоналдса» были индивидуальные инвесторы. Сейчас же около 55 % акций контрлируются учреждениями‑инвесторами.[24]
Успеху всего предприятия в немалой степени способствовал и точный выбор времени операции. В 1965 году фондовая биржа была охвачена лихорадкой. Многие инвесторы, даже не изучив состояния компаний, предлагавших свои акции на бирже, были уверены в их надежности и считали, что в условиях рынка, на котором наблюдались сильнейшие в истории Америки тенденции к повышению курса ценных бумаг, курс акций автоматически будет расти. «Как ни странно, но каждый новый выпуск акций мгновенно раскупался, – вспоминает Фишер. – Даже те, кто понятия не имел о том, чем занимается «Макдоналдс», все равно покупали акции компании, ибо знали, что на следующий день могут их продать с прибылью для себя».
По мере приближения 15 апреля, когда акции должны были появиться на бирже, становилось все более очевидным, что лихорадка распространилась и на акции «Макдоналдса». Маклеры стали распределять их среди своих клиентов, заваливших их предварительными заказами. Зоннеборн знал о том, что интерес к акциям «Макдоналдса» рос не по дням, а по часам. Поэтому он договрился с синдикатом подписчиков о том, что цена будет установлена на высоком уровне для акций предприятия, впервые выходящего на рынок. При цене 22,5 доллара стоимость акции равнялась 17‑кратной величине дохода, полученного компанией в 1964 году. Это – впечатляющий успех для компании, которой не было и 10 лет и которая действовала в новой индустрии. Вместе с тем эта индустрия была настолько молода, что волнения в последнюю минуту среди участников синдиката просто неизбежны. За несколько дней до наступления срока продажи Зоннеборну позвонили сотрудники компании Пэйна Уеббера и настойчиво порекомендовали снизить цену акции до 20 долларов. «Я категорически отказался, – вспоминает Зоннеборн. – То, что я сказал им – не для печати».
То, что Зоннеборн оказался прав, подтвердилось сразу же, как только акции появились в продаже. Сумма подписки превысила стоимость предложенных для продажи акций во много раз. Маклеры говорили даже лучшим своим клиентам, что не могут включить их в список желающих приобрести акции «Макдоналдса». К концу первого дня торговли цена акции выросла до 30 долларов. За неделю она выросла до Зб долларов, а через несколько недель составила 49 долларов. Акции «Макдоналдса» неожиданно стали самыми популярными.
Фондовая биржа сделала Крока, Зоннеборна и Мартино чрезвычайно богатыми людьми. От продажи своей части акций Крок получил три миллиона долларов, Зоннеборн – 1,2 миллиона и Мартино – чуть больше 300 000 долларов. Но гораздо большее богатство из‑за высокой котировки акций на бирже заключалось в акциях, которые не были проданы. Через несколько недель Рэй Крок, выходец из среднего класса, живший в пригороде в то время, когда учредил компанию, был владельцем 32 миллионов долларов в акциях «Макдоналдса». Зоннеборн, зарабатывавший 125 долларов в неделю, когда он пришел на работу к Кроку, контролировал 8,5 миллиона долларов. Джун Мартино, начинавшая свою карьеру секретарем, была обладательницей пятимиллионного состояния.
Однако теперь некоторые управляющие «Макдоналдса» считали, что следует потребовать от синдиката инвесторов отчета относительно того, почему они «взорвали рынок», обманули продавцов акций и предложили им акции по цене, значительно меньшей той, которую рынок, несомненно, готов был заплатить. Конечно, если бы была установлена более высокая цена, на акции могло не найтись покупателей. Но этот довод в «Макдоналдсе» во внимание принят не был. В первые годы, как говорит Фишер, «все в «Макдоналдсе» имели смутное представление о том, как работает фондовая биржа. Меня все эти детали просто раздражали». Через неделю после начала продаж, когда синдикат представил в «Макдоналдс» информацию от полученных от продаж доходах, он столкнулся с холодным приемом. «Обычно после закрытия биржи такое событие отмечается за обедом и все остаются довольны, – говорит Фишер. – В тот же раз никакого обеда с обычными возлияниями не было». И сегодня управляющие «Макдоналдса», не будучи новичками на бирже, считают, что прохладное отношение к маклерам было вполне оправданно. «Давайте называть вещи своими именами, – говорит Тернер, – Пэйн Уэббер предложил акции по заниженной цене».
Процесс преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию не просто способствовал росту влияния Зоннеборна. Впервые он предстал как человек, управлявший самой крупной в стране сетью предприятий быстрого питания. Крок был на Западе, и теперь черед Зоннеборна выступать на первых ролях в компании. И к удивлению тех, кто имел возможность наблюдать это изнутри, Зоннеборн этой ролью упивался.
«Макдоналдс» стал акционерной компанией. Отныне информация о ее финансовой деятельности стала гораздо более открытой. Зоннеборн, например, стал выступать на заседаниях Общества аналитиков финансовой деятельности компаний. А через год после преобразования компании его известность на Уолл‑стрит еще больше выросла в результате того, что он вывел акции фирмы на Нью‑Йоркскую фондовую биржу. Это был пик деловой карьеры Зоннеборна.
У него были все основания гордиться собой. Преобразование компании в открытую компанию акционерного типа – задача относительно несложная. А вот выполнение финансовых требований для включения в Нью‑Йоркскую фондовую биржу – дело совсем иного свойства. Здесь совершаются сделки с акциями «Дженерал моторc», «Юнайтед стейт» и «Эй‑Ти энд Ти». Выйдя на эту арену, «Макдоналдс» сразу же приобрел респектабельность и доверие, к которым он так долго стремился и которых не имела никакая другая компания в индустрии быстрого питания. В 1985 году «Макдоналдс» достиг пика возможной респектабельности: он первой из компаний сферы услуг был включен в престижный перечень 30 компаний, образующих список Доу Джонса. Первый шаг на этом пути к вершине был сделан в тот день, когда «Макдоналдс» был внесен в список компаний, оперирующих на Нью‑Йоркской фондовой бирже.
Зоннеборн максимально эффективно воспользовался открывшимися возможностями. Он был похож на популиста, вступившего в избранный мир индустриального истеблишмента. Стремясь как можно шире разрекламировать это событие, он сотнями посылал гамбургеры «Макдоналдса» маклерам в операционном зале биржи. Еще раньше он дал понять директорам биржи, что его компания не желает иметь ничего общего с истеблишментом, настояв, чтобы его жена Алоис и секретарь‑казначей «Макдоналдса» Джун Мартино были приглашены на обед, устроенный биржей в честь «Макдоналдса» в обеденном зале дирекции, куда имели доступ лишь мужчины. Когда главному управляющему «Макдоналдса» сообщили, что традиция чисто мужских обедов была нарушена в этом зале лишь однажды по случаю визита королевы Елизаветы и что директора не могут сделать исключения для «Макдоналдса», Зоннеборн заявил протест. «Если исключение было сделано для королевы, оно может быть сделано и для моей жены», – настаивал он. Представители биржи не сдавались. «Тогда, – пригрозил президент «Макдоналдса», – мы не станем регистрировать здесь наши акции».
Угроза была слишком серьезной, и руководство биржи смилостивилось. Однако под сенью ажиотажа того дня остался незамеченным более серьезный аспект церемонии: отсутствовал Рэй А. Крок, основатель компании. Этому событию Крок предпочел кругосветное путешествие со своей второй супругой Джейн. Его отсутствие подчеркивало отсутствие у него понимания, и что более важно, всякого интереса к финансовой стороне дела. «Все это дело по преобразованию компании в акционерное общество было непонятным для Крока», – говорит Тернер.
Но отсутствие Крока свидетельствовало также и о том, что он все меньше симпатизировал Зоннеборну. На прием в честь «Макдоналдса» Крок не явился по той же причине, по которой он не желал возвращаться в штаб‑квартиру компании и оставался на Западном побережье. Он опасался, что, если бы ему вновь пришлось работать бок о бок со своим партнером, как десять лет назад, его копившаяся неприязнь неизбежно привела бы к взрыву.
Со стороны причины конфликта между председателем и президентом «Макдоналдса» увидеть было трудно. Казалось, что Зоннеборн сосредоточил в своих руках верховную власть в компании. В течение первых двух лет после преобразования компании в акционерное общество именно Зоннеборн, а не Крок выступал в роли первого лица в компании. Некогда он был неприметной фигурой, но теперь хотел выйти из тени основателя «Макдоналдса».
Когда в рамках своей американской поездки с целью сбора пожертвований для благотворительной организации «Верайети клаб интернейшнл» принц Филипп прибыл в Чикаго, именно Зоннеборна можно было видеть на появившихся в прессе фото. Он находился рядом с принцем на церемонии передачи компанией двух автобусов для детей‑инвалидов. Когда представители муниципалитета города Сент‑Луис пригласили руководителей «Макдоналдса» на церемонию открытия впечатляющего монумента «Гетвэй арч», компанию вновь представлял Зоннеборн.
Приглашение на открытие монумента было простым жестом признания того места, которое золотые арки «Макдоналдса» занимали в облике американских городов. Зоннеборн воспользовался этой церемонией для того, чтобы привлечь внимание к «Макдоналдсу» с помощью тех средств, которыми столь мастерски пользовался Крок. Накануне дня открытия монумента он высказал предложение о том, что рестораны «Макдоналдс» в Сент‑Луисе предоставят 100 000 долларов на перенос к основанию монумента арки Испанского павильона Всемирной нью‑йоркской ярмарки 1964 года. Зоннеборн считал, что проект переноса павильона был голубой мечтой мэра города Альфонсо Сервантеса и своим предложением он немедленно обеспечил себе место рядом с мэром на различных городских торжествах, равно как и интерес местного телевидения к своей персоне и «Макдоналдсу».
Впоследствии отцы города решили, что город сам должен финансировать проект переноса павильона, чтобы лавры не достались посторонним, но о шаге «Макдоналдса» уже сообщили средства массовой информации, а ничего другого Зоннеборну не было нужно.
«Хэри Зоннеборн казался таким консервативным, – замечает Макс Купер, бывший директор отдела маркетинга, – но в нем была заложена скрытая склонность позировать».
Действительно, после преобразования компании Зоннеборн настолько увлекся свалившейся на него известностью, что сыграл, как это ни удивительно, ключевую роль в телерекламе. Его вклад в налаживании этого самого заметного в последующем вида деятельности компании был даже более важным, чем вклад Рэя Крока. Впервые этот вопрос возник на встрече управляющих кафе в 1964 году и был серьезно поставлен на первой общенациональной встрече всех управляющих «Макдоналдса» в Голливуд Биче, штат Флорида, в 1965 году. Там директор отдела маркетинга Купер говорил о необходимости создания общенационального рекламного кооператива по образцу региональных кооперативов, деятельность которых оказалась весьма эффективной.
Тогда вопрос о передаче рекламы компании по общенациональным телеканалам еще не стоял, так как не было ясно, насколько подобные затраты были оправданы с чисто финансовой точки зрения. К концу 1965 года в системе «Макдоналдса» насчитывалось около 800 ресторанов, то есть компания не освоила такого количества рынков, когда расходы на рекламу в общенациональном масштабе были бы оправданны. Ведь в этом случае объем рекламы превзошел бы потребности компании. Однако это соображение просто не пришло в голову Зоннеборну, когда осенью 1965 года Макс Купер получил предложение «Нэшнл бродкастинг компани» дать по одной из общенациональных телепрограмм рекламу в течение трех с половиной минут всего за 75 000 долларов, что составляло четверть спонсорского взноса за I программу «Парад Мэйси в День благодарения».
Любопытно то, что тремя неделями ранее Купер отказался от этого предложения. Тогда к нему буквально влетел заведующий отделом рекламы Джон Хорн и объявил о том, что «получил чертовски выгодное предложение от Эн‑би‑си. Но когда Купер, обычно внимательно относившийся ко всему, что могло способствовать увеличению объема продаж, начал хохотать, Хорн утратил дар речи. «Ты в своем уме?» – спросил Купер Хорна. Несколько позже Хорн предпринял еще одну попытку. «Макс, я не могу понять, почему ты отказываешься от программы Мэйси?» – с вызовом задал он Куперу вопрос. «Что ты имеешь в виду?» – ответил тот. «Парад Мэйси, – пояснил Хорн. – Я говорил тебе несколько дней назад». «Мэйси? – воскликнул Купер. – А мне показалось тогда, что ты сказал «парад масонов».
Купер спешно сообщил о предложении Эн‑би‑си Зоннеборну, который на этот раз отбросил в сторону свою склонность всегда и во всем урезать расходы. Зоннеборн любил парады. Кроме того, он родился и провел свое детство в Нью‑Йорке, и поэтому с особой теплотой вспоминал ежегодные Парады Мэйси в День благодарения. Он не просто одобрил расходы на первую рекламу компании по одной из телесетей, он пошел дальше: попросил публициста Эла Голина подсказать ему способ сделать «Макдоналдс» участником парада. Ему казалась неплохой идея духового оркестра, марширующего в колонне.
Однако до парада оставались считаные недели, и поэтому эта идея представлялась неосуществимой. Но когда Голин позвонил Мэйси, оказалось, что произошло событие, как будто специально подстроенное для того, чтобы «Макдоналдс» включили в число участников. Оркестру школьников из Пенсильвании не удалось собрать достаточно средств на поездку в Нью‑Йорк. По этой причине организаторы получили письмо, в котором сообщалось о вынужденном отказе оркестра от участия в параде. Зоннеборн немедленно согласился стать спонсором этого оркестра с условием, что на униформе оркестрантов появится эмблема «Макдоналдса» – две золотые арки. Он также попросил Голина приобрести самый большой барабан, какой только удастся найти, и написать на нем название компании. И здесь Голину удача сопутствовала. Он когда‑то слышал о изготовителе барабанов из Додж‑Сити, штат Канзас, который сделал для Техасского университета самый большой в мире барабан. Когда Голин связался с ним, оказалось, что университет как раз ищет покупателя на этот барабан. Мастер натянул на барабан новую кожу, на которой было написано название «Макдоналдс» и золотились две арки, и отправил инструмент в Нью‑Йорк. Барабан прибыл перед самым парадом.
Несомненно, Зоннеборн нарушил правила Мэйси, запрещавшие участие парада с коммерческими целями. Но к тому времени, когда оркестр в день парада появился, всюду демонстрируя название и эмблему компании, устроители парада уже не могли ничего изменить. Зоннеборн знал это. «Подготовка к параду начинается за год до его проведения, и в последнюю минуту они уже не могут кого‑нибудь выбросить, – говорит Зоннеборн. – Но когда они пригласили нас занять места на трибуне для зрителей, я не пошел. Туда пошел Макс, вот ему‑то и досталось. Я всегда предпочитал, чтобы язву на нервной почве из‑за меня наживали другие, а не я из‑за кого‑то».
К счастью, годом ранее Купер договорился с чикагским рекламным агентством «Дарси Эдвертайзинг» (сейчас оно известно под названием «Дарси, Мэйзис, Бентон энд Баулc») о создании телеклипов для распространения среди франчайзи. Эти клипы решили использовать теперь для дебютного выступления «Макдоналдса» по общенациональной программе.
По настоянию Купера в «Дарси» началась работа по созданию рекламных клипов, героем которых был тот самый клоун, который покорил Вашингтон. И Купер, и сотрудники «Дарси» были согласны с тем, что Рональд Макдональд должен оставаться персонажем, рекламирующим «Макдоналдс» по всей стране. Однако возникли сомнения относительно целесообразности сохранения его клоунского амплуа, породившие продолжительные дискуссии. Не слишком ли старомодным был образ клоуна? Поскольку в то время большой популярностью у телезрителей пользовались вестерны, одни сотрудники «Дарси» предлагали сделать Рональда ковбоем. Другие высказывали идею представить его астронавтом, потому что все проявляли большой интерес к космическим программам, которые тогда были еще в новинку. «На более нелепых совещаниях мне не приходилось бывать, – вспоминает Пол Шрейдж, работавший в то время в «Дарси» агентом по размещению рекламы в средствах массовой информации. Сейчас он занимает пост старшего исполнительного вице‑президента и директора отдела маркетинга «Макдоналдса». – В Вашингтоне уже был человек, буквально сводивший всех с ума, а они в агентстве обсуждали какие‑то другие персонажи. Но в конечном счете победил здравый смысл».
Рональд‑клоун остался и принялся рекламировать «Макдоналдс» в телепрограмме, принимавшейся по всей стране, а вот от актера, игравшего его – Уилларда Скотта из телекомпании «Эн‑би‑си», просто отказались. Шрейдж приехал в Вашингтон для того, чтобы попробовать его в роли, которую написал для Рональда. Но Скотт вспоминает, что, как ему показалось, это «была проба ради соблюдения формальностей. Ведь сразу видно, когда от тебя хотят отделаться». Агентство хотело создать такие клипы, в которых Рональд был чрезвычайно подвижным, и было решено, что Скотт не сможет справиться с этой ролью: он располнел.
Скотта это буквально убило. Он знал, что роль персонажа, рекламирующего «Макдоналдс», давала ему шанс получить роли в рекламных клипах, предназначенных уже не для местных, а для общенациональных телепрограмм. Он никак не мог поверить, что у него отбирают роль, которую он заслужил всей своей предшествующей работой. Он помог создать персонаж клоуна и во всех роликах, сделанных для «Джи‑джи» в Вашингтоне. Его Рональд был очень подвижен, не отличался от ребенка. «Господь тысячекратно вознаградил меня с тех пор, – говорит Скотт. – Но тогда для меня было очень важно получить эту роль, я был страшно расстроен. Впервые в тот раз средства массовой информации обошлись со мной по‑настоящему подло».
Скотту предпочли Коко, известного во многих странах клоуна из цирка «Ринглинг бразерс, Барнам энд Бэйли». Коко говорил только по‑венгерски, и поэтому Рональд, появившийся в рекламных клипах, в основе которых лежала тема «Макдоналдс» – это как раз для тебя», не произносил ни одного слова. Первый общенациональный рекламный девиз «Макдоналдса» был положен на мелодию песни «Там, у берега реки». Он остался единственным девизом, сопровождавшимся не оригинальной музыкой. Героем всех первых рекламных клипов «Дарси» был Рональд Макдональд. В самом популярном из них клоун садился на крышу драйв‑ин'а «Макдоналдс» на летающей тарелке, имевшей форму гамбургера. Именно эти клипы, снятые в основном для показа по местному телевидению, были срочно переданы в Эн‑би‑си для показа во время трансляции Парада Мэйси по случаю Дня благодарения в 1965 году.
Время года, выбранное для самой первой рекламы предприятий компании, основная нагрузка на которые приходилась на лето, по общенациональной сети было не совсем обычным. Но Купер привлек Зоннеборна Парадом Мэйси и доводом о том, что реклама может стимулировать реализацию именно зимой, когда для драйв‑ин'ов начинался мертвый сезон. Когда Крок основал «Макдоналдс», он был полон решимости порвать с традицией индустрии драйв‑ин'ов – закрывать предприятия на зиму. Для практического осуществления этого решения потребовалась вся твердость, на какую только был способен Крок. Зимой франчайзи едва удавалось покрывать расходы. И хотя в конце 50‑х – начале 60‑х годов объем продаж достигал впечатляющего уровня – 200 000 долларов и больше, его пик приходился на летние месяцы. В ресторане братьев Макдональд в Сан‑Бернардино ежегодный объем продаж был в два раза больше, но там не стояла проблема зимних холодов. Крок сразу же изменил планировку здания ресторана: был разработан так называемый зимний фасад – складывающаяся конструкция из алюминия и стекла, которую зимой устанавливали у окошка заказов для того, чтобы посетителям было тепло, когда температура на улице опускалась ниже нуля. Тем не менее в период с декабря по март месячный объем продаж редко превышал 12 000 долларов, и некоторые франчайзи подвергали сомнению целесообразность работы предприятий зимой.
Реклама, пошедшая в эфир во время Парада Мэйси, ознаменовала начало новой эры. Не потому, что реклама сети предприятий быстрого питания впервые «прорвалась» на национальную телесеть, а потому, что она положила конец мертвым сезонам в ресторане «Макдоналдс». Клипы, переданные во время Парада Мэйси, тотчас же дали результат. Объем продаж в ресторане не снизился, как обычно в это время года, а вырос в декабре на 8 %.
Парад оказался результативным и с точки зрения некоторых долгосрочных результатов маркетинговой деятельности. Вскоре после парада Голин, как агент по рекламе «Макдоналдса», встретился с Берни Скляром, бывшим в то время директором Парада Мэйси, и Арчем Роббом, возглавлявшим отдел специальных программ на Эн‑би‑си, для обсуждения вопроса об участии «Макдоналдса» в параде следующего года и о возможности включения в него духового оркестра компании на постоянной основе. Робб предложил в качестве дирижера Пола Лаваля, музыкального директора мьюзик‑холла «Рэйдио сити», который уже давно высказывал идею создания всеамериканского марширующего духового оркестра. По его мысли, оркестр должен был состоять из учащихся‑музыкантов школьных духовых оркестров из всех штатов. Голин реализовал эту идею на практике, и в следующем Параде Мэйси принимал участие Всеамериканский духовой оркестр «Макдоналдс», в состав которого входили по два школьника из каждого американского штата. Дирижировал оркестром Лаваль. Долгое время без оркестра не обходился ни один Парад Мэйси. Он являлся эффективной частью рекламы «Макдоналдса», обращенной к семье.
Быстрый результат, полученный «Макдоналдсом» от рекламы, переданной во время Парада Мэйси, способствовал тому, что компания не отказалась и от второго предложения, которое последовало от Эн‑би‑си. «Макдоналдс» принял участие в Параде Мэйси и на следующий год, а неделю спустя Куперу сообщили из Дарси о том, что агентство приобрело у Си‑би‑эс эфирное время, заплатив еще большую сумму, чем в предыдущий раз. Правда, теперь предложение, казалось, было сопряжено с серьезным риском. Си‑би‑эс предложила две минуты эфира во время трансляции в одно из воскресений совершенно новой разновидности футбола. Сезон уже закончился, но телекомпания заверила Купера, что она будет энергично рекламировать эту передачу для того, чтобы телетрансляция собрала соответствующую аудиторию. Именно этим фактором – телеаудиторией, в которой прежде всего был заинтересован «Макдоналдс», – Си‑би‑эс оправдывала высокую стоимость эфирного времени – 200 000 долларов за две минуты, то есть более чем в два раза дороже, чем компания заплатила за три с половиной минуты рекламы, переданной при трансляции Парада Мэйси. А ведь парад был известной, популярной программой в отличие от футбола, о котором никто ничего не знал.
Хуже того, матч должны были транслировать и Эн‑би‑си, и Си‑би‑эс. А это означало, что зрительская аудитория будет поделена между двумя каналами. Представители обеих телекомпаний утверждали, что игра соберет большое число телезрителей, но эти доводы не убедили других крупных рекламодателей. К концу декабря, когда до игры оставалась лишь пара недель, у Си‑би‑эс еще оставалось незакупленное эфирное время. Когда «Макдоналдс» настойчиво попросил сделать уступку в цене, телекомпания с готовностью предложила два рекламных «окошка» в программе, по 1 минуте каждое, за 170 000 долларов, бесплатно добавив, кроме того, несколько минут для рекламы «Макдоналдса» во время утренней воскресной программы для детей. На всякий случай Зоннеборн настоял на покупке одной минуты эфирного времени за 75 000 долларов и в трансляции Эн‑би‑си. Более опытные рекламодатели могли бы счесть это совершенно излишней тратой денег. Однако скидка с первоначальной цены была достаточно велика для того, чтобы привлечь такого новичка в телерекламе, каким была компания «Макдоналдс». Впрочем, как оказалось, эта сделка стала самой важной и эффективной в ряду сделок, связанных с передачей рекламы, которые компания когда‑либо заключала с телесетями.
Популярность, которую завоевала игра, потрясла даже сотрудников телесетей. Никто не обратил внимания на то, что на поле встретились соперники совершенно несравнимого класса: мощная команда «Грин бэй пэкер» Винса Ломбарди и «Канзас сити чифс» из третьеразрядной Американской футбольной лиги. Главным было то, что средства массовой информации писали об игре с таким восторгом, что она стала одной из разновидностей профессионального футбола по типу Всемирной серии и получила название «Супер боул».
Результаты рекламы, переданной в рамках Парада Мэйси, убедили руководителей «Макдоналдса» в пользе сотрудничества с общенациональными телесетями. Эффект от принятого в последнюю минуту решения купить эфирное время в ходе трансляции первого матча серии «Супер бол» превратил «Макдоналдс» в телефанатика. Трансляцию этого матча («Грин бэй» победила со счетом 35–10) смотрел 41 % американских телезрителей. Эта передача, несомненно, стала рекордной по числу зрителей в том году и одной из самых популярных в истории телевидения. Ну а поскольку «Макдоналдс» был единственным спонсором телетрансляции, которую вели обе телевизионных сети, он пожинал в гордом одиночестве все плоды рекламы. Можно припомнить не так уж много случаев, когда рекламодатель покупал бы эфирное время с такой эффективностью и получал бы от этого немедленное резкое увеличение объема продаж. Средний общенациональный объем продаж одного предприятия «Макдоналдс» в январе (обычно это был худший из месяцев) подскочил на 22 % по сравнению с уровнем предыдущего года. Хотя частично этот рост объяснялся первым в истории компании увеличением цены на гамбургер – с 15 до 18 центов, не менее половины прироста следует отнести на счет рекламы «Макдоналдса» во время трансляции матча.
Идея телевизионной рекламы захватила «Макдоналдс». На протяжении примерно двух лет франчайзи и управляющие корпорации обсуждали возможность создания общенационального рекламного кооператива по образцу тех, которые действовали на большинстве региональных рынков. До телетрансляции матча серии «Супер боул» идея организации кооператива для приобретения эфирного времени в общенациональных передачах была чисто теоретической. Когда в 1966 году компания обратилась ко всем своим франчайзи с предложением отчислять 1 % дохода от продаж в общенациональный рекламный фонд, более 95 % из них согласились. Это был крутой поворот: компания, израсходовавшая в 1965 году на рекламу на общенациональном уровне 75 000 долларов, вступала в 1967 год с бюджетом расходов на рекламу по общенациональнымтелесетям в 2,3 миллиона, что составляло почти 1 % суммы объема продаж (266 миллионов долларов) всех ресторанов сети, которых к тому времени насчитывалось уже около тысячи.
Но компания не контролировала этот фонд. Как раз местные франчайзи, а не компания впервые воспользовались телевидением для рекламы «Макдоналдса». Они контролировали на местах расходы на рекламу через региональные рекламные кооперативы, директоров которых выбирали сами. И в 1967 году, когда был создан Национальный рекламный кооператив франчайзи (НРКФ), они получили такой же контроль и за расходами на рекламу на общенациональном уровне.
Хотя в дальнейшем франчайзи создали другие организации, позволяющие им влиять на ход дел компании, ни одна из них по своему значению не поднялась до уровня НРКФ, роль которого позволяет наиболее полно видеть то влияние, которое дает франчайзи коллективное принятие решений. Сорок два франчайзи, избранных коллегами из своих регионов и являющихся членами комитета НРКФ, утверждают бюджет общенациональной рекламы, расходы на размещение рекламы в средствах массовой информации и контролируют все программы рекламной деятельности.
Это придает Национальному рекламному кооперативу франчайзи вес не только в «Макдоналдсе», но и на телевидении. Самый первый опыт телерекламы «Макдоналдса» оказался удачным, и поэтому компания безоговорочно отдает ему предпочтение. Фонд рекламы на общенациональных телесетях, контролируемый франчайзи компании, является одним из самых мощных в США. В 1991 году «Макдоналдс» потратил на общенациональную рекламу 572 миллиона долларов. Это более 66 % ее мировых расходов на рекламу. Реклама на общенациональных телевизионных сетях никакого другого торгового названия не подкреплена столь внушительным рекламным бюджетом, а по причине того, что каждый цент этих расходов утверждается франчайзи «Макдоналдса», это самый демократичный рекламный бюджет во всей индустрии рекламы.
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 18 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |