Читайте также:
|
При определении стратегии корпорации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основных направления выработки стратегии поведения предприятия на рынке.
Первое направление связано с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается относительного снижения величины издержек производства и реализации своей продукции в сравнении с конкурентами. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную по качественным характеристикам продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Корпорации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Иными словами, особое внимание уделяется всем факторам, влияющим на себестоимость выпускаемой продукции. Маркетинг же при данной стратегии является зоной первоочередного внимания.
Второе направление выработки стратегии связано со специализацией в производстве продукции, обладающей уникальными качественными характеристиками. Продукцию корпораций, избравших этот путь конкурентной стратегии, покупатели выбирают, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал проведения научно – технических разработок, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третье направление определения стратегии связано с фокусированием внимания и концентрацией усилий предприятия на определенном сегменте рынка. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя его потребности на определенный тип продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве уникального продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако обязательным для проведения стратегии фокусирования является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на основании анализа потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
При разработке стратегии компании используют различные модели. Выбор модели зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды, от ресурсов фирмы и готовности нести риск.
В моделях портфельного анализа, предприятие рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инструментами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели "рост рынка - доля рынка" и "привлекательность рынка - преимущества в конкуренции".
Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухмерной матрицы, которая образуется характеристиками "доля рынка" и ''рост рынка" и называется - Матрицей Бостонской консультационной группы (рис. 4).
По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые принято называть: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы" и "бедная собачка" Для каждого типа СПЕ можно определить наиболее целесообразное стратегическое направление развития. Так, для стратегии "знак вопроса" рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.
Маркетинговая стратегия СПЕ типа "звезды" включает интенсификацию маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли "звезды" превращаются в "дойных коров". В условиях медленного роста отрасли "дойные коровы" занимают лидирующее положение. Стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу". Периодические скидки, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа "бедная собачка" характеризуется ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностями роста. Стратегия для "бедной собачки" - ориентация на уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.
| Темп роста рынка | Высокий | ? | * |
| Низкий | «Бедная собачка» | «Дойные коровы»» | |
| низкая | высокая | ||
| Относительна доля рынка |
Рис. 4. Матрица Бостонской консультационной группы
Модель Маккинзи. "Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции" представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламбен предложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических позиций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка.
В зоне С рекомендуется стратегия агрессивного роста, в зоне А - стратегия продолжения деятельности без инвестиций (деинвестирование). А в зоне В - стратегия селективного роста, в зоне Д - стратегия низкой активности. Промежуточные зоны дают характеристику менее четким стратегиям, которые могут иметь место на рынке.
Тема 10. Стратегия реструктуризации и санации предприятия
Контрольные вопросы для самостоятельной работы
1. Необходимость реструктуризации.
2. Сущность и цель реструктуризации.
3. Задачи реструктуризации, её формы, виды масштабы.
4. Сущность оперативной и стратегической реструктуризации.
5. Какие вопросы решает организационно – правовая, управленческая, техническая, экономическая, финансовая реструктуризация.
6. Какие проблемы решает комплексная и частичная реструктуризация.
7. Какие вопросы решают в процессе обоснования видов. Форм и степени реструктуризации.
8. Порядок, концепция и варианты реструктуризации.
9. Критерии оценки реструктуризации предприятий.
10. Содержание плана реструктуризации предприятия.
11. Содержание комплекса организационно-экономических мероприятий по реструктуризации предприятия.
12. Сущность санации предприятия.
13. Характеристика отдельных этапов алгоритма финансового оздоровления предприятия.
14. Характеристика проекта санации.
15. Критерии отбора предприятий для государственно-финансовой поддержки.
Дата добавления: 2015-09-11; просмотров: 39 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |