Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Основные результаты работ по реформированию

К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами.

По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были созданы пять временных целевых групп для разработки инновационной системы управ­ления деятельностью завода по следующим направлениям:

1) увеличение объема продаж;

2) снижение затрат;

3) обеспечение требуемого рынком уровня качества продукции, раз­работка эффективной системы планирования и управления;

4) скользящее планирование, управление финансами и внедрение хозрасчета;

5) управление персоналом.

Группа финансового директора провела большую работу по финан­совому планированию, управлению финансами и созданию внутреннего экономического механизма (внедрение ЦФО). Действуют положения: о внутреннем экономическом механизме; об административном центре ОАО «Подольскогнеупор»; о ЦФО для производственных подразделений; об оплате труда служащих.

С 1 октября 1997 г. осуществлен переход на жесткое бюджетирова­ние всей финансово-экономической деятельности завода. Работает еди­ная компьютерная сеть по составлению бюджета завода — финансового плана. Разработан регламент составления бюджетов, определены сроки и ответственные за исходную информацию по каждому бюджету. Утверж­ден прейскурант внутризаводских цен.

Ежемесячно и еженедельно ведется планирование и контроль по­ступления и расходования денежных средств предприятия, анализ целе­сообразности взятия кредита. Ежеквартально проводится анализ статей баланса, влияющих на финансовое положение завода и структуры баланса.

Результатом работы стало увеличение объемов реализации в 1997 г. за 11 месяцев к уровню 1996 г. на 20 750 млн. руб.

Объемы производства и продаж выросли примерно в 1,5 раза и ста­билизировались, обеспечена безубыточная работа завода.

В отделе маркетинга ведется постоянная работа с потребителем. Принято положение о системе скидок, бонусов и премий при работе с опто­выми потребителями.

Группа по стратегическому планированию провела анализ выпол­нения мероприятий, направленных на улучшение качества продукции и вы­полнения работ по группе НИР. Результатом стало снижение брака по заводу с 0,88% за 6 месяцев до 0,80% за III квартал 1997 г. Уменьшилось количество нарушений технических нормативов с 5% за 3 месяца до 4,6% за III квартал 1997 г.

Подготовлен перечень первоочередных работ по созданию на заво­де системы качества в соответствии с международными стандартами.

Подготовлена и утверждена схема по разработке и внедрению но­вых видов изделий, которая постоянно совершенствуется. Так, за 10 ме­сяцев 1997 г. освоено и реализовано 20 новых видов изделий на сумму 2 млрд. руб., что составляет более 3% общего объема производства по за­воду.

Эффект по снижению затрат равен 2035 млн. руб., или 3% объема производства.

Проведена большая работа по обучению всего персонала завода и формированию систем управления персоналом (именно данная задача сейчас приобретает наибольшее значение).

В заключение необходимо отметить, что на заводе произошли боль­шие изменения, прежде всего в области планирования, финансовой и мар­кетинговой деятельности, в организации системы управления, что позво­лило стабилизировать положение.

В настоящее время ОАО «Подольскогнеупор» — одно из немногих устойчиво работающих предприятий Подольского района. На предприятии сохранены все рабочие места. Обороты (по реализации) выросли по­чти в 2 раза. Главное — создана сильная консолидированная команда управляющих, чьи жизненные цели неразрывно связаны с успешным раз­витием завода.

Другим примером успешной реструктуризации предприятия-банк­рота и вывода его на безубыточную работу, стабилизацию финансово-эко­номического состояния и погашение долгов служит опыт ОАО «Муром­ский машиностроительный завод».

Пример 7. Открытое акционерное общество «Муромский машино­строительный завод» является одним из крупнейших машиностроитель­ных предприятий страны. Оно находится в центре России, что удобно с точ­ки зрения работы с поставщиками и потребителями.

Основными направлениями деятельности предприятия являются производство и сбыт:

Ø запорной арматуры (задвижек);

Ø бытовых холодильников марки «Ока»;

Ø узлов трансмиссий и ходовых частей для дорожно-строительной техники;

Ø тренажеров для Министерства обороны; различных товаров на­родного потребления.

На предприятии отработана схема взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих, значительная часть которых производители. С не­которыми поставщиками предприятие поддерживает многолетние связи. Таким образом, ОАО имеет устойчивую сырьевую базу.

Сильной стороной предприятия является значительный научный и производственный потенциал, который характеризуется высоким тех­ническим уровнем и многопрофильностью производства, наличием совре­менных (а в ряде случаев уникальных) технологий и квалифицированны­ми кадрами. Предприятие имеет перспективные разработки продукции, пользующейся спросом.

Характеристика состояния предприятия к началу прове­дения работ

В сентябре 1997 г. финансово-экономическое положение было тя­желым: баланс был неплатежеспособным; имелась полугодовая задолжен­ность по заработной плате; на складах — сверхнормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства, неликвидных товаров, сы­рья и материалов; значительная часть рынка холодильной техники была утеряна; отсутствовала система сбыта запорной арматуры; доля постоян­ных затрат в общем их объеме превысила 50% и часть производимой в прежних объемах продукции стала нерентабельной; дебиторская и кредиторская задолженность, а также количество запасов на складах не­уклонно росли.

Основными причинами этого явились: недостаточная эффективность системы управления финансами и персоналом; неэффективность систе­мы управления ассортиментом; плохая работа отдела маркетинга (одна из причин — отсутствие необходимого оснащения); полное отсутствие ка­кой-либо мотивации; негативная реакция на проявление активности и ге­нерацию идей персоналом; устаревшая организационная структура, не способная решать текущие проблемы предприятия; отсутствие рыночной стратегии.

Это привело к следующим негативным результатам: кредиторская задолженность составила 180 млрд. руб.; дебиторская задолженность — 60 млрд. руб. задолженность по заработной плате — 95 млрд. руб.; запасы незавершенного производства — 10 млрд. руб.; запасы сырья и материа­лов — 15 млрд. руб.

Налицо были проблемы в работе системы управления финансами: отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами; не фор­мировались бюджеты по структурным подразделениям; общий бюджет не имел помесячной и поквартальной разбивки; контроль за его исполнени­ем был недостаточно тщательный, как следствие — превышение норма­тивных запасов, рост незавершенного производства.

Работасуществующего на предприятии отдела маркетинга была неудовлетворительной: не проводились анализ рынка, поиск новых поку­пателей, анализ предпочтений клиентов, оценка емкости потребления на плановый период, прогноз конкурентоспособной цены реализуемой про­дукции; отдел выполнял функции сбыта; отсутствовала ориентация на кли­ента; не координировались действия с другими службами (хотя отдел мар­кетинга был укомплектован кадрами); отсутствовали необходимые техни­ческие средства (в распоряжении сотрудников находился только один телефон); не предоставлялась необходимая для нормальной работы сво­бода действий.

Управление персоналом также было неудовлетворительным: выпол­нялись только традиционные функции отдела кадров; отсутствовала мотивация персонала; не велась регулярная работа по формированию коман­ды управляющих, резерва руководства.

Тяжелая ситуация сложилась с собственным литейным производ­ством, которое при имеющейся технологии было убыточным. Очевидной стала неготовность решать эту проблему коренным образом (вплоть до скрытия собственного литейного производства и перехода на покупку всего необходимого).

Ключевой проблемой было снижение затрат предприятия: некото­рые меры (в частности, экономия топлива, энергии и воздуха) могли привести к снижению постоянных расходов, а переход к альтернативным по­ставщикам сырья и материалов(с частичным отказом от устоявшейся схе­мы снабжения) — к заметному уменьшению переменных расходов.

Объем выпуска продукции на предприятии снизился в десятки раз в течение нескольких лет. Оказались замороженными 90% производствен­ных мощностей. Система управления и имеющиеся службы оказались не способными решить задачи по выводу предприятия из кризисного состоя­ния. К 1 октября 1997 г. ситуация стала критической.

Пришлось сменить руководство ОАО «Муромский машинострои­тельный завод». Совместно с консультантами началась активная работа по улучшению ситуации.

Разработка плана реформирования и реструктуризации ОАО «Муромский машиностроительный завод»

В октябре 1997 г. силами консультантов была проведена диагности­ка состояния ОАО «Муромский машиностроительный завод». При этом анализировались:

Ø цели и критерии развития;

Ø стратегия и тактика достижения целей;

Ø организационная структура;

Ø основные функции подразделений;

Ø финансы и экономика предприятия;

Ø ассортимент и себестоимость;

Ø управленческая команда;

Ø первоочередные меры по развитию маркетинга;

Ø использование вычислительной техники и информационных систем в управлении перспективным развитием предприятия.

В ходе исследования выявили ряд резервов, которые позволяли лик­видировать негативные тенденции, стабилизировать положение и перей­ти от борьбы за выживание к планомерному развитию.

Были определены первоочередные цели ОАО «Муромский машино­строительный завод»:

Ø улучшение финансово-экономического состояния;

Ø выход на безубыточную работу, для чего необходим прирост мар­жинальной прибыли с одновременным погашением долга по заработной плате;

Ø реструктуризация и погашение долгов (в течение пяти лет).

В связи с этим намечены первоочередные мероприятия:

Ø активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, совершенствование работы с клиентами;

Ø создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Муромский машиностроительный завод»;

Ø создание механизма управления по результатам (определение це­лей, критериев развития, стратегии и тактики, оценка и выбор ассорти­ментной политики, система управления изменениями);

Ø создание команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

Ø клиентская ориентация, создание эффективной технологии обслу­живания клиента;

Ø формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, управ­ленческого учета;

Ø изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø создание системы управления персоналом;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлени­ям деятельности;

Ø приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений и обработки информации по направлениям — управ­ление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффек­тивности деятельности;

Ø постановка налогового планирования;

Ø разработка бизнес-планов развития производства холодильной техники и запорной арматуры.

Определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся:

Ø жесткая позиция кредиторов, которая может поставить под угро­зу реализацию программы;

Ø риск использования кредитных средств не по целевому назначе­нию (счет недоимщика);

Ø социальная напряженность, вызванная задержкой выплаты зара­ботной платы, что может принести к срыву сроков намеченных мероприя­тий;

Ø финансовые трудности, связанные с невозможностью осуществ­лять финансовые операции через расчетный счет;

Ø затягивание сроков получения кредита. Компенсирующими мерами являются следующие:

Ø усиление работы по реализации экспортной продукции;

Ø разъяснение работникам задач и целей программы и соблюдение графика погашения задолженности по заработной плате;

Ø разъяснение целей и задач программы кредиторам, согласование с ними графика начисления долгов и четкое выполнение всех обязательств;

Ø поиск путей, позволяющих исключить возможность использова­ния кредита не по целевому назначению;

Ø активизация работы по получению кредита и представление бан­ку обоснованной программы реформирования и реструктуризации;

Ø разработка эффективных мероприятий, обеспечивающих допол­нительную прибыль и снижающих риски реализации программы.

Для реализации необходимых мер создан ряд служб и временных целевых групп:

Ø служба стратегического развития;

Ø группа финансового планирования;

Ø целевые группы:

ü по взысканию дебиторской задолженности,

ü реализации остатков готовой продукции,

ü экономии энергоресурсов,

ü снижению материальных затрат,

ü комплексному управлению финансами,

ü маркетинговым мероприятиям,

ü управлению противозатратным механизмом,

ü информационному обеспечению,

ü управлению персоналом,

ü сокращению срока оборачиваемости всего финансово-экономи­ческого цикла,

ü восстановлению и развитию производства холодильников,

ü ремонту оборудования и транспорта,

ü созданию комплексной системы управления качеством продукции,

ü реализации экспортной продукции.

Консультанты совместно с представителями ОАО «Муромский ма­шиностроительный завод» сделали оценку потенциала предприятия, опи­сываемого показателем «затраты — эффективность». Выявлены орга­низационные ресурсы, которые при сравнительно небольших затратах мог­ли обеспечить выход из кризисного состояния.

Анализ показателя «затраты — эффективность» свидетельствует, что наибольший прирост суммарного эффекта (90%) произошел при вло­жении первых 10 млрд. руб. Дальнейшие вложения в объеме 10 млрд. руб. принесли уже 5%, а следующие 10 млрд. руб. — 2,7% прироста суммарного эффекта. Такое положение говорит о том, что резервы проведения реструктуризации практически исчерпаны.