|
Читайте также: |
Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.
Стратегия сокращения и смены вида бизнеса (как разновидность оборонительной стратегии) используется тогда, когда компания после достаточно длинного периода роста и для повышения эффективности нуждается в перераспределении сил.
Практически многоотраслевые компании-производители одновременно могут использовать несколько стратегий развития:
· глубокого проникновения (позволяет завоевывать лучшие позиции на рынке);
· роста (предполагает изменения продукта или рынка);
· развития рынка (создает новые рынки для уже выпускаемых изделий и товаров);
· развития продукта (способствует росту компании за счет выхода с новым продуктом на существующий рынок);
· диверсификации.
Если компании-производители расширяются за счет создания новых структур, они используют стратегии интегрированного роста двух типов[2]:
1) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (фирмы растут за счет приобретения структур между фирмой и потребителем),
2) стратегия обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счет приобретения снабжающих компаний или создания дочерних снабженческих структур).
Правильная оборонительная стратегия определяется такими факторами, как: инвестирование, уникальность компании, готовность руководства к компромиссам, планы партнерства и сотрудничества с операторами розничных сетей, что становится особенно важно, так как баланс взаимоотношений участников рынка начал постепенно перемещаться в сторону существующих операторов розничной торговли.
Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду [3].
Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции. Они предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).
Рисунок 1. Матрица Томпсона-Стрикланда
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества (квандрант III) имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества [4]
На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции.
Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество.
Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции.
Первым способом, предусматривающим блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, являются следующие действия:
• Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.
• Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть.
• Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов.
• Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.
• Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками.
• Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей своей продукции.
• Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию:
1) ввести специальные скидки с цены для тех своих покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов;
2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам;
3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов.
• Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей.
• Сокращение времени поставки запасных частей.
• Расширение гарантийных обязательств.
• Патентование альтернативных технологий.
• Участие в использовании альтернативных технологий.
• Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат.
• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов.
• Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов.
• Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.
• Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах.
Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Но защита только статус-кво недостаточна. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора. Мобильная оборона предпочтительнее статичной.
Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии – предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося. Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем:
• Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании.
• Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли.
• Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике.
• Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов.
• Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.
• Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.
Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность своей компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе за высокую прибыльность фирм-конкурентов. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.
2.2. Формы оборонительных стратегий в маркетинге [5]
На этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. В последнее время для описания вариантов оборонительных действий компании, стремящейся сохранить лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную из работ военных стратегов.
Лучшая оборона – наступление.
Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является нападение.
В терминах маркетинга это означает, что лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам закатить «плацдарм» на новом рынке товаров.
Обычно стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за чрезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказа от масштабных инвестиций лидер запаздывает с внедрением маркетинговых и технологических инноваций.
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 286 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |