Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Дәрістің мәтіні. Составить схему счетов и вывести конечное сальдо:

Составить схему счетов и вывести конечное сальдо:

1. Незавершенное производство составило 180 000 руб. Затраты на производство продукции – 240 000 руб., а выход продукции на 301 000 руб.

2.Остаток наличных в кассе был 5000 руб. В течение дня в кассу поступило 8000 руб. Выдано из кассы: в подотчет 2000 руб., материальная помощь 4300 руб.

3.На счете в банке было 88600 руб. На счет поступило 45000 руб. дебиторская задолженность, погашен кредит 66000 руб.

4.Готовой продукции было на складе на 63500 руб. Из производства поступило готовой продукции по плановой себестоимости на 27600 руб. Реализовано на рынке на сумму 36900 руб.

5.Остаток незавершенного производства по счету 20 "Основное производство" составил на начало отчетного месяца - 200000 руб., на конец отчетного месяца – 100000 руб. В текущем месяце фактическая себестоимость завершенной производством продукции составила 300000 руб. Определите затраты производства в отчетном месяце.

Дәріс тақырыбы.

Бюджеттеу, бюджет түрлері және бюджеттік бақылау

Дәріс жоспары

1. Бюджет және оның түрлері

2. Heгізгі бюджетті құру сатылары.

3. Бюджеттік бакылау.

4. Қор деңгейін жоспарлау және бақылау.

Дәрістің мәтіні

Кәсіпорындағы жоспарлау, шешім қабылдау мен басқару процестерінің жиыны схема түрінде 13.1- суретте көрсетілген.

Сурет 13.1. Жоспарлау, шешім қабылдау мен басқару процестерінің жиынындағы сметаның орны

Қадам 1: мақсаттарды анықтау. Ғалымдар жиыны мақсаттар-дың иерархиялық құрамасын қалыптастыратын: кәсіпорын миссиясы, оның корпоративтік мақсаттары және жеке мақсаттарының үш түрін ерекшелейді. Миссия кең көлемдегі мақсат ретінде кәсіпорынның тағайындалуын, бизнес мәнін және оның өнімін негізгі тұтынушы-ларын жалпылай түсіндіреді. Миссиядан айырмашылығы, мақсат әдетте, кәсіпорынмен жетуге тиісті, нақты нәтижені көрсетеді. Корпоративті мақсаттар жалпы кәсіпорынға қатысты, әдетте ақшалай көрсеткіштермен бейнеленеді. Оған мысалыға, өнімді сатудан талап етілетін пайда не түсім көлемі, пайдаланылған капиталға түсім көлемі, нарықтық үлестің өсу қарқыны және т.с.с. қаржылық көрсеткіштер енуі мүмкін. Әдетте корпоративтік мақсаттар, кәсіпорынның директорлар мүшелерімен тұжырымдалады. Ары қарай корпоративтік мақсаттар өнім ассортиментін таңдау, нарықты сегментациялау, тұтынушыларға қызмет көрсету және т.с. секілді ұсақ мақсаттарға бөлінеді. Бұдан басқа, кәсіпорынның түрлі функционалды бөлімшелері үшін де жеке мақсаттарды көрсету қажет. Әдетте, корпоративтік мақсаттар жалпы кәсіпорын деңгейінде бекітіліп, кейіннен нақты бөлімдер үшін міндет болып келетін жеке мақсаттарға түрленеді.

Қадам 2: іс-әрекеттің потенциалды мүмкін болатын вариантта-рын анықтау. Алдын-ала жүргізілген стратегиялық талдау кәсіпорын басшылығына ағымдағы стратегиялық жағдайлар туралы жан-жақты көріністі алуға мүмкіндік береді. Осындай талдау кәсіпорынның ағымдағы жағдайын, оның күшті және әлсіз жақтарын, потенциалды мүмкіншіліктері мен тәуекелдерін дұрыс талқылауға көмектеседі. Стратегиялық талдаудан кейін баламалы стратегияларды анықтауға өтуге болады. Стратегияны орындау үшін кәсіпорын келесі қызмет бағыттары-ның бірін не олардың қиыстырмасын (комбинация) таңдай алады:

- Ештеңе істемеуді;

- Кейбір нарықтардан кетіп қалуды;

- Өзінде бар өнімдерді бар нарықтарда тиімдірек сатуды (нарыққа ену);

- Өзінде бар өнімдерді жаңа нарықтарға шығарып сату (нарықтағы даму);

- Бар нарықтарда сату үшін жаңа өнімдерді жасап шығару (өнім жасау);

- Жаңа нарықтарда сату үшін жаңа өнімдерді жасап шығаруды немесе диверсификацияны.

Қадам 3: баламалы стратегияның варианттарын бағалау. Баламалы стратегияларды келесідей критерийлерге қарай талдау жасайды:

- жарамдылық – ұсынылып отырған стратегиялардың қандай дәрежеде стратегиялық талдауды алдын-ала зерттеу барысындағы жағдайға, сай екендігін анықтау керек. Мысалы, қолданып орырған стратегиясы компанияның күшті жақтарын және сыртқы мүмкіндік-терін қолдануға мұрсат бере ме?; оның көмегімен компанияның нашар жақтарын орнын толтыруға бола ма немесе сыртқы қауіпке қарсы тұруға т.с.с. бола ма?;

- қол жетерлік - талдау барысында, стратегия ресурстардың бар болуы және қол жетімділігіне байланысты орындалатындығы тексе-ріледі. Мысалы, стратегия қаржыландырылуы мүмкін бе? Керекті нарықтық позицияға қол жеткізуге бола ма? Компания өзінің қарсыластарын іс-әрекеттеріне тиісті шара жасай алуы және сол сияқты;

- сәйкестілік - дәл осы кәсіпорын үшін талданған вариант қаншалықты тиімді екенін анықтаумен байланысты. Мысалы, ұйымға ол жеткілікті пайданы қамтамасыз ете ме? Ол үшін тәуекелділік деңгейі сәйкес болады ма? Салыстырмалы талдау нәтижесінде, осы аталған критерийлерге негізделе, бір стратегия немесе бірнеше стратегиялар таңдалуы мүмкін.

Қадам 4: баламалы мүмкін варианттардың ішінен стратегияны таңдау және ұзақ мерзімді жоспарды жасау. Менеджерлер компанияның мақсатына жетуі үшін жоғары потенциалы бар стратегиялық варианттарды таңдаған соң, осы стратегияларды орындауға байланысты ұзақ мерзімді жоспарларды құраумен айналысады. Ұзақ мерзімді жоспар – бұл оның стратегиялық жоспа-рына жетуі үшін қажетті, кәсіпорынның белгілеген мақсаттары мен қызмет түрлері бойынша және әр жылға қажетті барлық ресурстардың ұйымға қажетті бағалауы туралы мәлімдеме.

Қадам 5: жыл сайынғы сметаларды құрау түріндегі ұзақмерзімді жоспарды орындау. Сметаларды құрау - бұл ұзақ мерзімді жоспарды келер жылғы жоспарға айналдыру (трансформациялау). Сметалар - бұл сметалық кезең ішінде белгілі-бір жоспарланған нысанаға жетуге айқын нұсқау, ал ұзақмерзімді жоспарлар - бұл компания басшылығы еруге ниеттенген жалпы бағыт. Смета - бұл жылда «ешеңеден» туындайтын құжаттар емес. Олар жалғасып жатқан бизнес төңірегінде құрастырылады және ұзақ мерзімді жоспарлау аясында қабылданған бұрнағы шешімдермен анықталады.

Қадамдар 6 және 7: нақты нәтижелерді қадағалау және жоспар-дан ауытқуға дер кезінде жауап қайыру. Бұл қадамдар нақты және жоспарланған нәтижелерді салыстыруды, сонымен бірге жоспардан ауытқуды анықтауға сезімталдықты қарастырады. Олар сметаны басқару процесін құрайды.

Сметаны құраудың мақсаты келесідей:

1) жыл сайынғы операцияларды жоспарлау;

2) ұйымның әртүрлі бөлімшелерінің қызметін үйлестіру (координация) және олардың өзара қатынастарының үйлесімділігін қамтамасыз ету;

3) жоспарларды әртүрлі жауапкершілік орталығындағы қызметке жауап беруші менеджерлерге дейін жеткізуге (ақпараттандыру);

4) ұйым мақсаттарына жетуіне байланысты менеджерлердің жұмысын ынталандыру (мотивациялау);

5) қызмет түрлерін басқару;

6) менеджерлердің жұмысының тиімділігін бағалау.

Сметаны құрау барысында келесідей кезеңдерді ерекшелеуге болады:

- сметаларды құрауға жауапты тұлғаларды кәсіпорында қабылданған, осы процеске қатысты негізгі тәсілдермен таныстыру;

- өнімді шығаруды шектеуші, факторларды анықтау;

- өнімді өткізу сметасын дайындау;

- сметалардың түрлі нұсқаларын бастапқы дайындау;

- сметаларды жоғарғы басшылықпен талқылау;

- сметаларды үйлестіру мен талдау;

- сметаларды түпкілікті бекіту;

- сметалардың кейінгі талданылуы.

Сметалық кезең. Әдетте сметаны бір жылға алдын құрастырады. Орындалуды ағымдық бақылауы үшін, ол он екі айлық не он үш төртапталық кезеңдерге бөлінуі мүмкін. Жылдық сметаны алдыңғы үш айда айлар бойынша және қалған тоғыз айды тоқсанға топтайтын басқа тәсілі де бар. Сосын, жақындай түсе тоқсандық сметалар айлықтарға бөлінеді. Мысалы, бірінші тоқсанда екінші тоқсанның айлық сметалары әзірленеді, ал екіншіде үшінші тоқсанға және т.с.с. Мұндай тәсіл үздіксіз (жылжымалы) сметаларды құрастыру деп аталады, ол өткен тоқсанның бюджет мерзімі аяқталғанда, сметаны келесі тоқсанға қосатын он екі айлық сметаның тұрақты болуын кепілдейді.

Сметаларды құрау процесін басқару үшін, әдетте компания қызметтерінің негізгі бағыттарын ұсынатын жоғарғы деңгейдегі мамандардан жоспарлы-қаржылық комиссия құрылады. Комиссия-ның басты міндеттері - шындыққа негізделген сметаларды қабыл-дануын және олардың тиісінше үйлесімділігін қамтамасыз ету. Комиссия сметаға жауаптыны тағайындайды, әдетте ол - бас бухгалтер болып табылады. Оның ролі - жеке сметаларды үйлестіріп, жоспарлы-қаржылық комиссия және функционалды бағыттардағы басшылар бүкіл кәсіпорын қызметіне жеке сметалардың ықпалын көре алатындай, кәсіпорынның жалпыланған сметасына жинақтау болып табылады.

Сметаны құрау бойынша жұмыстың тиімділігін қамтамасыз ету үшін бухгалтер сметаны құрау бойынша басшылық нұсқаманы құрастырады. Басшылық нұсқамада сметаны құраудың мақсаты мен амалдары (процедура) суреттелуі тиіс. Оған қосымша жоспарлы-қаржылық комиссия ұсынатын сметалардың мерзімі көрсетілген график қарастырылуы мүмкін. Басшылық нұсқамасын сметаларды дайындауға жауапты тұлғалардың бәріне беру қажет.

13.1-мысалдағы өңдеу өнеркәсібіндегі компанияның сметаларды құрастыру тәсілдерін К.Друри бойынша қарастырайық. Бұл жерде жалпы жылдық сметаны қарастырумен шектелеміз, әйтседе, тәжірибеде жылдық сметаны он екі айлық кезеңдермен талдау қажет. Тағы бір жеңілдік құрылымдық бөлімшелер санын шектеу болып табылады. Бұл мысалда сметалар тек екі жауапкершілік орталықтары: цех 1 және цеха 2 үшін дайындалуда деп шамалаймыз.

Мысал 13.1. «Ереке» компаниясы екі бұйым - Альфа және Сигма өндіреді. Альфа бұйымын - цех 1, ал Сигма бұйымын - цех 2 шығарады. Төменде 2010 ж. қатысты мәлімет ұсынылған. Негізгі материал және жұмысшылар еңбек ақысы бойынша нормативтік шығындар:

Материал X - £1,80 бірлікке

Материал Ү - £4,00 бірлікке

Негізгі жұмысшылардың еңбегі - £3,00 бір сағатқа

Үстеме шығындар негізгі жұмысшылардың жұмыс уақыты негізінде бөліп таратылады. Бұйымға қажетті жұмсалатын негізгі материал мен жұмыс уақытының нормативтері:

Өткен 2009 жыл үшін баланстық есептеме (£)

2010 жыл үшін басқа да релевантты мәліметтер:

Дайын өнім туралы мәліметтер:

Негізгі материалдық қорлар туралы мәліметтер:

Үстеме шығындар туралы мәліметтер:

Өндірістік емес үстеме шығындар туралы мәліметтер:

Сметаға сәйкес нақты акшаның қозғалысы, (£):

Талап етіледі: 2010 жылға шоғырландырылған сметаны дайындау және келесі жеке сметаларды әзірлеу қажет:

1) өнімді өткізу сметасы;

2) өндірістік смета;

3) негізгі материалдарды қолдану сметасы

4) негізгі материалдарға жұмсалған шығындар сметасы;

5) негізгі жұмысшылардың еңбек шығындарын төлеу сметасы;

6) жалпы зауыттық үстеме шығындар сметасы;

7) өнімді өткізу және әкімшілік шығыстары сметасы;

8) шоғырландырылған кассалық сметаны.

Өнімдерді сату (өткізу) сметасы басқа да құрастырылатын барлық сметалар үшін негіз болып келеді, өйткені түпкілікті барлық шығындар, тікелей сату көлеміне тәуелді.Смета компания сатуға жоспарлаған әр бұйым саны мен сатудан алынатын жоспарлы түсім көлемін көрсетеді. Мәселен, «Ереке» компаниясы нарықтың маркетингтік талдауын жүргізіп, оның нәтижелері бойынша өнімдерді сатудың жалпы сметасын дайындады деп шамалайық:

Кесте 1. 2010 жылға өнімдерді өткізу (сату) сметасы

1-кесте жыл үшін жалпы сметаны ұсынады. Тәжірибеде мұндай сматадан өзге жауапкершілік ауқымдары бойынша егжей-тегжейлі көмекші сметалар құрастырылады, мысалы, сату аймақтары, сонымен қатар әр бұйымның сатылуына айлар бойынша талдау жүргізіледі.

Өндірістік смета тек көлемдік көрсеткіштерде құрастырылады және өндіріске жауапты менеджердің жауапкершілік ауқымына енеді. Оның басты мақсаты – тұтынушылардың сұранысын қанағаттандыру үшін жеткілікті өндіріс көлемін қамтамасыз ету және экономикалық тиімді деңгейдегі тауарлы-материалдық запастар көлемін қолдану. Төменде жылдық өндірістік смета ұсынылған:

Кесте 2. Жыл үшін өндірістік смета, (бірлікпен)

1-ші және 2-цех басшылары өндіріс сметасын орындау үшін қажетті материалдар бағасын дайындауы тиіс. Жылдық негізгі өндірістік материалдарды қолдану сметасы келесі формуламен анықталады:

Өндіруге тиісті дайын өнім = [(өткізу көлемі + кезең соңындағы

жоспарлы қор) – кезең басындағы қор] (13.1)

3-кесте. Негізгі материалдарды өндірісте қолдану бойынша смета

Негізгі өндірістік материалдарды сатып алу бойынша шығындар сметасына сатып алулар бойынша менеджер жауапты, өйткені өндіріс қажеттілігін қамтамасыз ететін, жоспарланған шикізат көлемін сатып алу жауапкершілігі нақ өзіне жүктелген. Оның міндетіне жоспарланған сатып алу бағасымен осы материалдарды уақтылы сатып алу кіреді. Бұдан басқа, ол жоспарланған шикізат қорының деңгейін де қамтамасыз етуі тиіс. Негізгі өндірістік материалдарды сатып алу бойынша жылдық шығындар сметасы келесідей түрде бейнеленеді:

4-кесте. Негізгі материалдарды сатып алу шығындары сметасы

Еңбек бойынша сметаны орындауға 1-ші және 2-цех басшылары жауапты. Олар өндіріс мұқтаждығын қанағаттандыруға керекті жұмыс уақыты жұмсалымдарының есебін даярлауы тиіс. Егер кәсіпорында жұмыскерлердің квалификациялық (мамандану) бөлу орын алса, онда әр квалификация бойынша еңбек түрі сметада жеке көрсетіледі. Сметалық сағаттық нормалар еңбек қатынастары бөлімінде анықталады.

5-кесте. Негізгі өндірістік жұмыскерлердің еңбегі бойынша жылдық смета

Жалпызауыттық үстеме шығындар сметасын дайындауға өндірістік бөлімдердің менеджерлері жауапты. Сметадағы үстеме шығындардың жалпы сомасы өндірістің жобаланған деңгейіне байланысты жеке баптар бойынша шығындардың өзгеруіне тәуелді болады.

6-кесте. Жалпызауыттық үстеме шығындардың жылдық сметасы

Болжанған қызмет: 102 000 сағ. ­ 1­цехтың және 24 075 сағ. ­ 2­цехтың негізгі өндірістік жұмыскерлерінің (қысқаша - НӨЖ) еңбек жұмсалымдары

Үстеме шығындардың айнымалы баптары бойынша сметалық жұмсалымдары әр цех бойынша негізгі өндірістік жұмыскерлердің сметалық еңбегін айнымалы үстеме шығындардың сметалық сағаттық ставкасына көбейту арқылы анықталады. Барлық айнымалы үстеме шығындар негізгі өндірістік жұмыскерлердің еңбек ұзақтығына тәуелді болады деп шамаланады.

Өнімді өткізумен байланысты және әкімшілік мақсаттағы шығындар сметалары бұл жерде, мысалды тек жеңілдету үшін біріктірілген. Тәжірибеде бұл сметалар жеке құрастырылуы тиіс: сатылым бойынша менеджер өткізу бөлімінің сметасы үшін, ал әкімшілік бөлімінің басшысы - әкімшілік сметасына жауап беруі тиіс.

7- кесте. Өнімді сатумен байланысты және әкімшілік мақсаттағы шығындар бойынша жылдық смета (£)

Негізгі өндірістік жұмыскерлердің еңбегі бойынша жұмсалымдар сметасын бақылау үшін, негізгі өндірістік материалдарды қолдану сметасы мен жалпызауыттық үстеме шығындардың сметалары цехтық сметаға (әр қайсысы жеке) жинақталады. Әдетте, мұндай сметалар он екі жекелей айлық сметаларға жіктеліп, нақты шығындар жоспарлы әр баппен салыстырылады. Мұндай салыстыру, цех басшысы өзіне жауапты шығындарға қаншалықты тиімді бақылау жүргізгеніне объективті баға беруге мүмкіндік береді. 1 цех үшін цехтік смета келесі түрде болады:

Цех 1 - жылдық өндірістік смета (£)

Барлық сметалар құралып болған соң, сметалық кезеңнің жоспарлы өнімділігінің жалпы суреттемесі пайда мен залалдардың сметалық шоты мен сметалық баланстық есептемесі түрінде ұсынылады.

2010ж. үшін Пайда мен залалдардың сметалық шоты

* £209 772 (X) + £236 580 (У) 4 кестеден.

** 10 200, бірлігі £1,80 + 1700, бірлігі £4.00, 4 кестеден.

*** 1870 Альфа бұйымы, бірлігі £83; ал 90 Сигма бұйымы, бірлігі £125,40.

Өнім бірлігінің өзіндік құны келесі түрде есептеледі:

31 желтоқсанға сметалық баланстық есептеме (£)

* £63 750 + £45 000 (6 кестеден) = £108 750.

** £72 250 (бастапқы қалдық) + £1 074 000 (сату көлемі) - £1 076 250 (нақты қаражат)

*** Кассалық шоғырландырылған смета бойынша соңғы қалдық.

**** £62 200 (баст. қалдық) + £446 352 (сатып алулар) + £35 415 (қосалқы материалдар) - £466996

(нақты қаражат).

Кассалық шоғырландырылған смета мақсаты – түрлі сметалардағы операциялық деңгейлерге сәйкес келетін, кез-келген уақытта жеткілікті кассалық нақты ақшаларды қамтамасыз ету. Жалпы айтқанда, бір жағынан, олардың жеткілікті мөлшеріне ие болу, одан басқа – қазіргі кезде пайдаланылмаған ақшаны салым жасаудан мүмкіндігінше жоғарырақ пайыздар ала отырып, ақшалай қаражаттарды басқару қажет.

2010 сметалық жыл үшін кассалық шоғырландырылған смета (£)

Қорытынды талдау жасау. Сметалық пайда мен залал шоты, баланстық есептеме және кассалық шоғырландырылған сметалар, бюджетте қарастырылған салымдардың орнын толтыру коэффициенті, айналымдық капиталдың қысқамерзімді міндеттемелерге қатынасы, өтімділік коэффициенті мен меншікті және тартылған қаражаттардың қатынасы коэффициенттері, секілді қаржылық коэффициенттермен бірге жоспарлы-қаржылық комиссия талқылауы-на ұсынылуы тиіс. Егер бұл коэффициенттер тиімді болса, онда смета бекітіледі. 13.1 мысалда пайда қолданылған капиталға қатынасы 20% мөлшерді құрайды, ал айналымдық капиталдың қысқамерзімді міндеттемелерге қатынасы - 4:1 аса. Сондықтан да, сметаны түпкілікті бекітуге дейін, басшылық айналымдық капиталға салымды азайтудың мүмкін болатын жолдарын талқылаулары керек.

Әдеттегі сметаны құрау кезінде жанама жұмсалымдар мен қосалқы қызмет түрлері өсімталдық принципі (қағида) бойынша дайындалады, өйткені бұл жердегі ресурстарды тұтыну шығарылған өнімге пропорционалды өзгермейді. Келесі жылдық сметаны даярлау үшін бастапқы нүкте ретінде, бар қызметтер үшін ағымдық сметалық бөлінулер мен бар операциялар болып келеді. Сосын бұл база келесі сметалық кезең ішінде орын алады деп күтілген (өнім ассортимен-тіндегі, сатылулар мен бағалар көлеміндегі өзгерістер секілді) өзгерістерді ескере түзетіледі. Мұндай тәсіл өсімтал сметаларды құрастыру деп аталады, өйткені бұл жердегі сметаны құрау процесі, ең алдымен келер сметалық кезең ішінде орын алатын ағымдағы операцияларға немесе шығындарға «қабаттасумен» (өсімталдық, приращения) байланысты. Мысалы, сметалық шығындарды бөлуге, өткен сметалардағы бөлінулер, қосу инфляцияның әсерінен, тым жоғары бағаларды жабуға арналған қосымшалар - негіз болуы мүмкін. Өсімталдылық тәсілінің негізгі кемшілігі, қызметтің «базалық деңгейімен» байланысты шығындардың қомақты бөлігінің өзгеріссіз қалуы болып табылады. Сондықтан, қызметтің басқа түрле-рінің шығындары, немесе тікелей нақты өніммен байланысты емес, белгіленген болып келеді. Бұл - бұрынғы кемшіліктер мен тиімсіз шығындардың ары қарай да жалғасуына апаруы мүмкін.

Шығындарды тиімді басқару үшін, өзіндік құнның функционалды калькуляциялау жүйелерін қолданатын кәсіпорындар, қызмет түрлері негізінде сметаларды құрауды (функционалды сметалар - АВВ) да жасайды. Егер функционалды калькуляциялау жүйелер, шығындарды қызмет түрлері бойынша ресурстарға үлестіріп, сосын қызмет түрле-рімен байланысты шығындарды мақсатты шығындарға (өнімдер, қызметтер не тапсырыс берушілер секілді) үлестіру үшін, функцио-налды жұмсалымдар факторларын қолданса, онда функционалды смета – кері бағытта жүріп жатқан процесс болып табылады. Бұл жердегі бастаңғы (стартовые) нүктелер - мақсатты шығындар, олардың сметалық нәтижелері бойынша қажетті қызмет түрлері анық-талады және оларды кейіннен сметалық кезеңге қажетті ресурстарды бағалау үшін қолданады. Функционалды сметаларды құрау процесі келесі қадамдардан тұрады:

1) жеке өнім түрлері мен тапсырыс берушілер бойынша өндіріс пен сату көлемдерін бағалау;

2) ұйымдастырушылық қызмет түрлеріне сұранысты бағалау;

3) ұйымдастырушылық қызмет түрлерін орындау үшін қажетті ресурстарды анықтау;

4) бұл ресурсқа сұранысты қанағаттандыру үшін, жеткізілуі тиісті, әр ресурстың санын бағалау;

5) жоспарланған жеткізулерге сәйкес болуы үшін ресурстар көлемін түзету бойынша әрекеттерді орындау.

Бірінші қадам дәстүрлі сметаны құрауға ұқсас. Жеке өнімдер мен тапсырыс берушілер типтеріне қарай, сметаға енгізілген өнімдер мен сату көлемі бойынша мәліметтер, ары қарай өндіріс пен сату сметаларына ауыстырылады. Бірақ кейін калькуляциялаудың функционалды сметалары кәдуілгі сметаның шеңберінен асып кетеді. Бұл ең алдымен, жеткізушілерде тапсырыстарды орналастыру, тапсырыс берілген материалдар мен комплектілерді алу, өндіріс кестесін жасау мен тапсырыс берушілерден алынған тапсырыстарды өңдеу секілді қосалқы қызмет түрлерін қарастыруға қатысты. АВВ типті тәсілді орындау үшін, тапсырыс берушілер мен тұтынушыларға қызмет көрсетуге және өндіріске қажетті қызмет түрлерін жақсы білу керек. Қызмет түрлерінің ведомосына енгізілген нормативті шығындар бойынша мәліметтер, әр өнім үшін көрсетіледі. Бұл нормативтер, бекітілген өнім көлемін шығаруға қажетті сан алуан қызмет түрлері мен жұмсалымдардың функционалды факторларын көрсетеді. Мұндай деректер функционалды сметаларды құрау үшін басты ақпарат болып табылады.

Нольдік базадағы сметаларды құрау XX ғғ. 60-шы жж. соңында өсімтал сметалардың шектелуін жеңуге әрекет ретінде пайда болды. Бұл тәсіл, дәстүрлі сметалар сипатындағы функционалды бөлімдерге емес, бағдарламалар мен қызмет түрлеріне негізделген. Ол әсіресе дискрециялық шығындар мен қосалқы қызмет түрлеріне тура келеді. Шығындардың дискрециялық сипаты дегеніміз, менеджерлер белгілі-бір қызмет түріне қаржы бөлуде біршама еркін әрекетенеді. Мұндай типті шығындарға мысал ретінде: жарнама, зерттеу мен құрастыру-лар, персоналды даярлау шығындарын келтіреміз. Нольдік базадағы сметаларды құрау келесі үш қадамды қарастырады:

- жалпы қабылданатын шешімдер қоржыны ауқымында шешім қабылдануы тиісті кәсіпорынның әр қызмет түрлерінің мазмұндамасы;

- шешімдердің басымдылық сипатына қарай бағалау мен топтау;

- жалпы бөлінген қаражатты ескере, басымдылық сипаты негізінде ресурстарды үлестіру.

Шешім қабылдауға өкілетті кәсіпорынның әр құрылымдық бірлігі үшін шешімдер қоржыны дайындалады. Шешімдер қоржыны, әр нақты функцияға түрлі ресурстар көлемі бөлінетін, түрлі қосымша (инкрементті) белсенділік деңгейінде нақты бағдарлама қалай орындалатынын көрсетеді. Жеке қоржында, әдетте, әр бағдарлама үшін «базалық» деңгейде дайындалады. Бұл кәсіпорынның негізгі мақсатын көрсететін қызметтердің немесе қосалқы қызмет түрлерінің ең төменгі деңгейі. Жоғары деңгейлі қосымша қызметтер немесе қосалқы қызмет түрлері бір немесе бірнеше қосымша қоржында мазмұндалады. Мысалы, менеджерлерден ағымдағы шығындардың 70% деңгейіндегі базалық қоржынды нұсқау ретінде, ал қалған қор-жындарды қосымша форматта ұсынуды талап етуі мүмкін. Шешімдер қоржынын дайындау аяқталған соң, менеджерлер процесті қайта талдауға кірісуі мүмкін. Ары қарай, қоржындарды іске асырғаннан кәсіпорын алатын пайданың кему дәрежесіне қарай жіктейді.

Нольдік базадағы сметаларды құрау, оны жақтаушылар шамала-ған мұндай шарықтау деңгейіне ешқашан да жеткен емес. Бұл тәсілдің сәтсіздігінің негізгі себебі – шешімдер қоржыны мазмұнын анықтау үшін өте көп қаражат та, уақыт та қажет болумен байланысты. Бұдан өзге, әдетте мұндай қоржындар тым көп ұсынылатын, ал кәсіпорын үшін ұнамдылығына қарай оларды жіктеуге мүмкіндік беретін тиісті ақпараттар жеткіліксіз болды.

Нольдік базадағы сметаларды құраудың кейбір артықшылық-тарын, басымдылық негіздегі өсімтал сметаларды қолдану арқылы алуға болады. Бұл жағдайда менеджерлер сметаны құрағанда, егер олар ұсынған сметалық жобаларды әлде-бір процентке арттырса не кемітсе (мысалы, 10%-ға), қызмет түрлері қалай өзгереді не қандай басқа да өзгерістер орын алатынын көрсетуі тиіс. Бұл жерде сметалық үлестіру, шығындардағы өзгерістер мен алынатын пайдадағы өзгеріс-тердің салыстырмалы нәтижелері бойынша орындалады. Сонымен, басымдылық негіздермен өсімтал сметалар, нольдік базадағы сметалар мен дәстүрлі өсімтал сметалардың арасындағы экономикалық келісімді (ымыраны) ұсынады.

Студенттердің өз бетімен дайындалуына арналған бақылау сұрақтары:

1. Сметаларды құрастыру жоспарлау, шешім қабылдау мен басқарудың жиынтық процесінің ішіне қалай енетінін кестеден көрсетіңіз;

2. Сметаларды құрастырудың түрлі алты мақсатын түсіндіріңіз;

3. Сметаны құрау кезеңдерін суреттеңіз;

4. Қызмет түрлері негізіндегі сметаны құрастырудың ерекшеліктері мен кезектілігін түсіндіріңіз;

5. Нольдік базадағы сметаларды құрау процесін түсіндіріңіз.

Бас бюджеттің (Master budget) құрылымы