То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.
Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.
Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из‑за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.
Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50‑х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.
Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв‑ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.
Половина из 18 контрактов, подписанных Кроком в первый год действия его соглашения с братьями, затрагивала рестораны, которые должны были открыться в Калифорнии. Однако хотя там продавать лицензии было легче, контролировать франчайзи было невозможно. Рестораны находились в двух тысячах миль от чикагской штаб‑квартиры Крока, и едва оперившаяся «Макдоналдс систем инк.» оказалась не в состоянии обслуживать своих клиентов на Западном побережье и осуществлять контроль за качеством и единообразием их работы, чего так добивался Крок. Поэтому хозяева этих заведений стали присматриваться к опыту тех предпринимателей, которые получили свои лицензии от братьев Макдональд, или к работе независимых предприятий, незаконно использовавших их систему. Но поскольку ни те, ни другие не придерживались никаких строгих правил, это привело к печальным результатам. Вскоре новые франчайзи Крока начали экспериментировать с новыми продуктами, другими технологиями и иными (более высокими) ценами. Лишь немногие из них соблюдали те стандарты качества и санитарии, которые братья установили в Сан‑Бернардино. В 1957 году Крок послал своего молодого сотрудника Фреда Тернера в Калифорнию для того, чтобы тот ознакомился с деятельностью компании на Западном побережье. Бросив беглый взгляд на то, что творится в тамошней франчайзинговой системе, он пришел в ужас.
Очевидно, организовав для Тернера эту поездку, Крок хотел показать ему, во что может превратиться сеть предприятий быстрого питания, когда нет контроля за качеством. В калифорнийских ресторанах «Макдоналдс» царила анархия. У Тернера сложилось впечатление, что даже если бы глава фирмы прочитал своим франчайзи лекцию о контроле за качеством, это не дало бы никаких результатов. «Рэй знал, что мне предстоит увидеть, и когда я вернулся, он, должно быть, получил удовольствие, выслушав мой рассказ, – вспоминает Тернер. – «Макдоналдс» в Калифорнии напоминал зоопарк. Вместо стандартных гамбургеров весом в один фунт без десяти унций я увидел гамбургеры, имевшие различный вес. В одних из них лук был наполнителем, в других – как и положено, приправой. А вместо меню из десяти блюд моим глазам предстала целая кулинарная панорама – «буррито», «энчилада», «хот догз», «тако», кукурузные лепешки, красный перец, пицца, ростбиф. Цены везде разные: в одних ресторанах – по 15 центов за гамбургер, в других – по 17, 18, 19 и даже 21 центу. Более грязных заведений я в «Макдоналдсе» за 30 лет не видел. Я слышал, как Рэй Крок твердил о единообразии, стандартном меню, одинаковых порциях, единых ценах и одинаковом качестве в каждом ресторане. Мне втолковывали это, и я смирился с этими правилами. Но, боже мой, когда я вернулся из Калифорнии, я уверовал в них».
Но, как считает Тернер, печальный опыт первых лет лицензионной деятельности в Калифорнии «оказался для «Макдоналдс систем» полезнейшей штукой, потому что мы поняли, что произойдет с системой, если бросить поводья. Мы убедились, что отныне и впредь надо вести борьбу с отбившимися от рук франчайзи за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню».
Калифорнийский опыт вынудил Крока временно прекратить распространение франчайзинга на Западное побережье и всерьез заняться этим делом поближе к дому – в Иллинойсе, а затем и в близлежащих штатах. По счастью, в начале 1955 года Крок на пару с Артом Джэкобсом, своим приятелем по клубу «Роллинг грин кантри клаб», находившемуся поблизости в Эрлингтон‑Хайтсе, приступил к строительству в Дес‑Плейнсе своего собственного ресторана «Макдоналдс». С самого начала он, по мысли партнеров, должен был как рекламная витрина привлекать предпринимателей Среднего Запада, желавших приобрести лицензию, но не имевших понятия, что же представляет из себя драйв‑ин самообслуживания под открытым небом. Однако, когда франчайзинговые усилия в Калифорнии потерпели неудачу, ресторан в Дес‑Плейнсе неожиданно занял основное место во всех планах Крока, которые были теперь ориентированы на то, чтобы занять прочные позиции в собственном городе и в ближайшей округе.
Но такая смена курса сразу же породила новые проблемы. Крок столкнулся с новым соперником по быстрому питанию, который мог серьезным образом помешать реализации его пересмотренного плана франчайзинговой деятельности. В отличие от других конкурентов, действовавших в сфере быстрого питания, этот располагал тем, чем, как полагал Крок, должен был владеть только он сам – лицензией «Макдоналдс систем», предоставлявшей ему исключительные права на определенную территорию. Она принадлежала фирме «Фрайлих айс крим компани», которая приобрела права на данный участок у братьев Макдональд незадолго до того, как Крок подписал с ними свой контракт. Братья Фрайлих заплатили 10 тысяч долларов за лицензию на строительство четырех ресторанов. Ну а поскольку Макдональды продали всего 14 лицензий на конкретные участки, то данный контракт никому бы особо не помешал, если бы не одно важное обстоятельство. Лицензия Фрайлихов предоставляла им права на округ Кук в штате Иллинойс, на тот район, в котором находится Чикаго, город, где постоянно проходят съезды Национальной ассоциации ресторанов и где расположена штаб‑квартира компании «Принс касл сейлс дивижн» и ее основателя Рэя Крока. Именно здесь он 30 лет готовил себя к тому, чтобы не упустить такой шанс, какой подвернулся ему с «Макдоналдс», и именно здесь он располагал наилучшими связями в сфере общественного питания. Чикаго был самым подходящим и, быть может, единственным местом, где Крок мог бы обустроить штаб‑квартиру своей «Макдоналдс систем инк.». Как раз здесь он хотел построить свой, теперь уже образцовый ресторан «Макдоналдс», но именно этого не позволяла лицензия, имевшаяся у Фрайлихов.
Крок уже приступил к разработке плана строительства предприятия в Дес‑Плейнсе, когда нанес визит к Фрайлихам с тем, чтобы продать им «мультимиксеры». Во время разговора он случайно упомянул о соглашении, которое совсем недавно подписал с братьями Макдональд. Тогда‑то они и ошарашили его неприятным известием.
Едва вернувшись в свою контору, он в раздражении позвонил братьям Макдональд. «Вы полагаете, я стану заниматься этим (то есть продажей лицензий), если исключительные права мне не принадлежат?» – выпалил он.
Дик Макдональд попытался успокоить его. «Рэй, мы никак не можем отказаться от сделки с Фрайлихами, – сказал он. – Кроме того, ты можешь действовать по всей остальной части страны».
Макдональд привел не лучший довод, и Крок еще больше распалился. «Вся эта территория моя», – настаивал он.
Макдональд не уступал. «Нет, за тобой вся территория, кроме той части, что мы продали Фрайлихам», – ответил он.
«Но я живу в округе Кук. Как, черт подери, вы можете отдать его им? – взвился Крок. – Здесь моя штаб‑квартира!»
Макдональд, продемонстрировав присущее жителям Новой Англии упрямство, повесил трубку и тут же отбил короткую, но многозначительную телеграмму: «Наша сделка аннулирована».
Через несколько дней Крок послал своего представителя по сбыту «мультимиксеров» на Западном побережье Билла Джэмисона с мировой в Сан‑Бернардино, чтобы тот восстановил договоренность с братьями Макдональд. К счастью для Крока, Фрайлихи были заинтересованы не столько в строительстве ресторана «Макдоналдс», сколько в том, чтобы быстро заработать деньги, продав лицензию, которую только что приобрели. Крок предложил им продать ему лицензию на округ Кук, и они согласились уступить ее по несколько более высокой цене – за 25 тысяч долларов. Крок не раздумывая выписал чек на эту сумму. «Только обождите пару дней с получением наличных, – попросил он их. – Я пока просто не знаю, где достану такие деньги».
Первый «Макдоналдс» Крока еще не открылся, а он уже отчаянно нуждался в деньгах для того, чтобы спасти свои планы франчайзинговой деятельности. Когда его первые попытки заполучить деньги в банках не увенчались успехом, Крок попытался продать часть акций своей едва оперившейся франчайзинговой компании знакомым инвесторам. Каждому из них он предлагал приобрести половину пая всего за 25 тысяч долларов. Через каких‑нибудь три десятилетия такое паевое участие в корпорации «Макдоналдс» стоило бы миллиарды, но в начале 1955 года щедрое предложение Крока принимать никто не хотел. В конце концов он нашел возможность получить в банке ссуду, покрывавшую часть его задолженности Фрайлихам, а за суммой, которой ему недоставало, решил обратиться к братьям Макдональд. Если они согласятся вернуть Фрайлихам уже полученные от них 10 тысяч долларов, то Крок займет остальные 15 тысяч долларов, необходимые для окончательного расчета с ними. Братья пошли на это, и он смог выкупить принадлежавшую Фрайлихам лицензию. Если не считать того, что его личный долг банку вырос, хотя он этого и не хотел, на 15 тысяч долларов, планы Крока не претерпели каких‑либо особенных изменений. Однако его мнение о братьях, чье имя он в скором времени прославит, изменилось навсегда. «Братья были очень наивными и неопытными, – говорил он позднее. – Они никогда не были бизнесменами».
Дело с Фрайлихами было улажено, и к 15 апрелю 1955 года ресторан «Макдоналдс» в Дес‑Плейнсе уже был готов к открытию. Поскольку он был задуман с той целью, чтобы привлекать людей, имеющих деловые намерения, равно как и рядовых посетителей, Крок лично позаботился о поддержании в нем образцового порядка. Он носился с ним, как курица с яйцом. Каждое утро в семь часов его машина останавливалась около ресторана в Дес‑Плейнсе, и он вместе с управляющим проверял, все ли готово к его открытию. Затем он пешком шел на железнодорожную станцию, которая находилась неподалеку, и по Северо‑Западной железной дороге добирался до Лупа, а в шесть часов вечера тем же путем возвращался назад. Фред Тернер, ныне президент компании «Макдоналдс», карьера которого начиналась с того, что он в числе первых был принят на работу в это заведение и жарил там мясо на гриле, до сих пор вспоминает, как проходил Крок те три квартала от станции до ресторана: «Каждый вечер мы видели, как он шел вниз по улице вдоль сточной канавы и на протяжении всего пути собирал оберточную бумагу и стаканчики, которые разбросали повсюду посетители «Макдоналдс». Когда он входил, в его руках была куча мусора. Он был похож на дворника при ресторане».
В результате заведение, расположенное в Дес‑Плейнсе, производило на людей не меньшее впечатление, чем ресторан в Сан‑Бернардино, которым управляли братья Макдональд. Другого такого драйв‑ин'а на Среднем Западе никто не видел. Тернер живо вспоминает свое первое впечатление от ресторана в Дес‑Плейнсе: «Он был таким чистым, ярким, красочным. Вся кухня напоказ. Вся еда готовилась на глазах у посетителей. Повсюду блестит нержавейка. И весь обслуживающий персонал одет в белую чистую униформу».
И все же, несмотря на то что благодаря усилиям Крока ресторан выглядел весьма привлекательно, предприниматели Среднего Запада, на интерес которых он рассчитывал, не спешили покупать его лицензии. Проблема заключалась в том, что драйв‑ин'ы Среднего Запада были, как правило, дешевыми закусочными, где продавались гамбургеры или сосиски. Каждую из них обслуживал один человек, и они к тому же на протяжении пяти месяцев в году оставались закрытыми. Вкладывать в них капитал считалось несерьезным делом, и ни один «Макдоналдс», даже столь безупречный, не мог побороть за короткий срок местные предубеждения. Крок отреагировал на эту ситуацию тем, что снова изменил план франчайзинговой деятельности. Он обратился к своим друзьям, в первую очередь к тем, с кем любил поиграть в гольф в «Роллинг грин кантри клаб».
Рзй Крок был типичным жителем предместий. Он со своей первой женой Этель жил в большом особняке в одном из лучших жилых кварталов Эрлингтон‑Хайтса, пригородного поселка в 20 милях к северо‑западу от Чикаго, в котором селились представители среднего класса. Утро выходного дня он обычно проводил, работая в палисаднике, благодаря чему его дом всегда выглядел, словно на картинке. Послеобеденное время отводилось для партии в гольф в «Роллинг грин», где, несмотря на свое физическое недомогание – застарелый артрит, – он получал от своих приятелей весьма скромную фору в 15 ударов. Кроме того, он и по средам после полудня не возвращался в свою контору и, отобедав в клубе, проходил с клюшкой 18 луз. По вечерам в среду в клуб заглядывала и Этель, и они вместе ужинали.
«Роллинг грин» был для Рэя и Этель основным местом, где они могли пообщаться с друзьями и знакомыми. И немудрено, ведь поле для гольфа заканчивалось прямо рядом с их домом. Но что еще более важно – атмосфера клуба полностью отвечала их вкусу. В «Роллинг грин», членами которого являлись люди среднего достатка, отсутствовала чопорность, отличавшая частные клубы более элитарных предместий, которые располагались вдоль северной границы Чикаго. А поскольку и кормили в клубе на удивление вкусно, Рэй и Этель частенько ужинали там со своими друзьями. Именно там проявлялись в наибольшей мере те его личные качества, которые сопутствуют таланту коммивояжера. Экстраверт по натуре и прекрасный собеседник, Крок любил повеселиться и имел в «Роллинг грин» кучу друзей. Хотя он сам не был шутником, услышав от кого‑нибудь слегка непристойную шутку, громогласно хохотал. А когда ужин в клубе, как часто бывало, превращался в импровизированную вечеринку, Крок занимал почетное место у рояля.
Друзья Крока по клубу в деловом отношении были ему ровней – самостоятельно владели малыми и средними фирмами. Он не был на короткой ноге с банкирами или директорами крупных корпораций. Члены клуба же занимались самыми разнообразными делами и никакого отношения к общественному питанию не имели. Среди них были строитель‑подрядчик Арт Джэкобс, продавец автомобилей Джерри Олсон, владелец мастерской по ремонту обогревательного и вентиляционного оборудования Тони Вейсмюллер. Арт, Джерри, Тони и Рэй составляли постоянные пары партнеров по гольфу. Среди приятелей Рэя фигурировал и президент клуба Билл Пэли, владевший похоронным бюро. Посещали «Роллинг грин» братья Том и Джек Таубензи, которые занимались ремонтом металлоизделий, и бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды, Крис Оберхайде, владевший компанией по поставкам угля, Дон Коффи, владевший компанией по производству винторезных станков, Билл Годфри, коммивояжер компании «Келвинатор», Джо Свини, коммерческий директор фирмы «Скил Тулз», и Дик Пиккиетти, бравший подряды на штукатурные работы. Захаживал туда также Боб Донданвиль, занимавшийся распространением домашнего журнала для женщин, – делом довольно щекотливым, что выдавало в нем вольнолюбивую натуру. Донданвиль, прославившийся в клубе независимостью своих суждений, был, видимо, самым близким другом Крока. Когда в 1955 году он открыл в Дес‑Плейнсе свой ресторан, всех их по‑настоящему сближало только одно – членство в «Роллинг грин». К 1958 году они стали членами еще одного клуба – клуба новоиспеченных франчайзи компании «Макдоналдс».
В общей сложности Крок в конце 50‑х годов пополнил ряды своих клиентов 18 членами клуба. По правде говоря, только они давали Кроку надежду на то, что «Макдоналдс» быстро сумеет обойти своих многочисленных подражателей. То, что Крок был в отчаянии, никто не знал. «Рэй действовал без излишней шумихи, – вспоминает Вайсмюллер. – В клубе знали о том, что он встречался в Калифорнии с братьями Макдональд и заключил с ними сделку, но он никому не хотел навязываться. На случай, если с ним кто‑либо захочет поговорить об этом деле, он всегда носил с собой небольшую папку с информацией и декларациями о доходе (его собственного ресторана)». Поначалу члены клуба отнюдь не спешили ударить с ним по рукам. «Ты, Рэй, должно быть, спятил, – заявил Вайсмюллер, узнав о том, что Крок собирается поставить все свое состояние против гамбургера ценою в 15 центов. – Ты никоим образом не сможешь заработать, если будешь брать себе только 1,9 %».
Вскоре он, однако, сообразил, что если у организуемой сети франчайзеру рестораны «Макдоналдс» и не сулят золотых гор, то для того, кто приобретает у него лицензию, то есть франчайзи, это представляет собой заманчивое предложение. Чтобы понять это, достаточно было взглянуть на размер той выручки, которую принесло Кроку его собственное заведение. Если его годовой оборот составлял 200 тысяч долларов (а уже на второй год после открытия ресторана в Дес‑Плейнсе объем продаж достиг именно этого рубежа), значит, прибыль его владельца составила до обложения налогом 20 % или 40 тысяч долларов. При этом в дело были вложены намного меньшие средства, чем требовалось бы для создания стандартного ресторана со штатом официантов. Строительство такого заведения обходилось обычно в 250 тысяч долларов, а «Макдоналдс» на первых порах стоил, включая расходы на покупку земельного участка, строительные работы и оборудование, всего 80 тысяч долларов. Если же находился землевладелец, готовый сдать участок в аренду, и банк, который мог предоставить ссуду под закладную на здание, предпринимателю требовалось затратить не более 30 тысяч долларов только на то, чтобы изготовить вывеску и приобрести оборудование и самый необходимый инвентарь. Да и эту сумму можно было взять в долг.
Вайсмюллер, например, израсходовал на приобретение своего первого ресторана «Макдоналдс» всего 17 тысяч наличных денег, в то время как уже в первый год работы предприятие принесло ему в два раза большую сумму. А другие франчайзи вложили из своих наличных намного меньше этого, некоторые из них только по 5 тысяч долларов. Когда слух о доходах, которые приносят своим владельцам красно‑белые ресторанчики «Макдоналдс», прокатился по клубу «Роллинг грин», Кроку уже не надо было продавать лицензии своим друзьям: они сами жаждали купить их.
В течение первых трех лет деятельности фирмы около половины общего числа франчайзи фирмы «Макдоналдс» были членами «Роллинг грин». Именно они заложили основу новой сети предприятий быстрого питания. Однако, как бы это ни было печально для Крока и его компании, фундамент оказался непрочным. С точки зрения фирмы хозяева ресторанов из числа членов клуба оказались, за некоторыми исключениями, худшими во всей ее тридцатилетней истории. Все они, кроме одного, зарабатывали на жизнь, занимаясь другими видами бизнеса, и рассматривали «Макдоналдс» лишь как дополнительный источник дохода. Они поставили на кон часть своих сбережений, но отнюдь не свое благосостояние. С самого начала Крок ощущал потребность в том, чтобы франчайзи «Макдоналдса» занимал бы одновременно и место управляющего ресторана. Об этом он говорил своим друзьям по клубу. «Рэй очень, очень возражал против практики «управления на расстоянии», – вспоминал Вайсмюллер. – Он считал, что дело пойдет намного успешней, если предприниматель, вложивший капитал, сам же будет активно участвовать в управлении рестораном».
Проблем с франчайзи «Макдоналдса» из числа членов клуба «Роллинг грин» было у Крока немало. Большинство из них доводило его до бешенства тем, что игнорировало его требования относительно единообразия обслуживания и соблюдения чистоты. И самым недисциплинированным из них, по крайнем мере в том, что касалось стандартов обслуживания, оказался ближайший приятель Крока по клубу Боб Донданвиль.
За два года до того, как Крок основал «Макдоналдс», Донданвиль открыл в Южной Калифорнии ресторан, называвшийся «Чу‑чу», который специализировался на торговле гамбургерами. Идею его создания он заимствовал у чикагского предпринимателя, использовавшего поезд на Лайонел для того, чтобы из своей кухни развозить гамбургеры по киоскам, в которых торговали его люди. Донданвиль был первым из членов «Роллинг грин», с кем Крок заключил контракт, и с самого начала Кроку стало совершенно ясно, что вольнолюбивая натура Донданвиля более пригодна для своеобразных заведений типа «Чу‑чу», чем для стандартизованной сети предприятий быстрого питания, и особенно той сети, владелец‑франчайзер которой был чуть ли не помешан на поддержании единообразия.
В то время как Крок твердил о необходимости иметь в меню, унаследованном им от братьев Макдональд, только десять строго определенных блюд, Донданвиль считал это неприемлемым для своего ресторана в Резеде, штат Калифорния. По этому поводу они с Кроком ожесточенно спорили. Донданвиль настаивал на том, что ради привлечения дополнительного числа посетителей «Макдоналдса» следует расширить меню. Не добившись от Крока согласия на это, он сам начал быстро увеличивать количество блюд, которые подавались в принадлежавшем ему заведении. Когда он добавил к ним еще и ростбиф, его ресторан из разряда «гамбургерных» практически полностью перешел в разряд «ростбифных». В Виртине по фасаду здания между двумя окнами для раздачи он поместил огромный кусок жареного мяса и сам, нацепив поварской колпак, разделывал его на глазах у посетителей.
Но больше всего Крока вывело из себя то, что Донданвиль поднял цену на гамбургер с 15 до 18 центов. Он объяснял это финансовыми затруднениями. Ведь как и большинство первых предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии, его заведение работало едва ли не себе в убыток, что совсем не радовало Донданвиля. «Мы у себя дома 27 дней подряд ели гамбургеры, и нас уже тошнило от них, – вспоминает он. – Поэтому‑то я и решил поднять цены».
Крок негодовал. На гамбургере в 15 центов был построен весь имидж «Макдоналдса». И хотя Крок не имел права диктовать цены своим клиентам, он вел себя так, как если бы ему принадлежало это право. Узнав о решении Донданвиля повысить цены, он тут же отбил телеграмму в Резеду. «Сними с ресторана арки!» – требовалось в ней.
Донданвиль не подчинился. Не отреагировал он и на неоднократные увещевания Крока сбрить бороду. Крок, будучи сам всегда тщательно выбрит и подстрижен, возражал против того, чтобы кто‑то из его служащих носил бороду, и даже мысль о том, что бородатый Донданвиль режет мясо в окне ресторана «Макдоналдс», была ему отвратительна. Донданвиль отрастил бороду, пока ожидал завершения строительства ресторана, и даже намеревался сбрить ее в день открытия. Но, возможно, как раз вопреки просьбам Крока не сделал этого.
Крок знал, что своими приказами не сможет заставить Донданвиля сбрить бороду. Он решил, что, может быть, добьется того же результата иным способом – при помощи рекламной уловки. Донданвиль больше, чем кто‑либо из первых клиентов Крока, ценил рекламу. Он часто рекламировал свое заведение в местных газетах, а его фургон фирмы «Шевроле», украшенный двумя стальными золотыми арками, служил ему в качестве красочного передвижного рекламного стенда. Из‑за арок, занимавших место от края и до края машины, в нее было трудно забираться, но зато, как говорит Донданвиль, «на них все глазели».
Зная о его любви к рекламе, Крок выбрал ресторан Донданвиля как место проведения пресс‑конференции, на которой должно было быть объявлено о том, что фирма установила новый рекорд продажи гамбургеров. Для привлечения внимания средств массовой информации Крок решил объявить местным газетчикам, что владелец ресторана в Резеде сбреет в ознаменование этого события бороду, которую он отрастил специально для данного случая. Крок предложил Донданвилю усесться напротив ресторана в парикмахерское кресло и брить бороду, пока на рекламной вывеске его заведения будет монтироваться новая цифра, оповещающая посетителей об очередном миллионе проданных гамбургеров. Зная, что фоторепортеры не упустят случая сделать такой снимок, Донданвиль согласился с этим замыслом. Он лично подал посетителю «юбилейный» гамбургер, сам же установил на щите новую рекордную цифру, поболтал с газетчиками и попозировал для них. Он сделал все, как задумал Крок, кроме одного – не тронул бороду.
Но свои отношения с Кроком и фирмой «Макдоналдс» он непоправимо испортил лишь после того, как открыл еще один ресторан. Предпринимателям, заключившим контракт с «Макдоналдсом», запрещается владеть иными подобными заведениями общественного питания, и, обзаведясь вторым рестораном, который назывался «Гамбургер кинг», Донданвиль открыто нарушил это правило. Поэтому неудивительно, что второй лицензии от «Макдоналдса» он так никогда и не получил. Но обиды на фирму он не держит. «Я не любил выполнять распоряжения, – признается он, – а Рэй не мог позволить упрямцам вроде меня портить все дело как раз тогда, когда он пытался добиться признания в масштабах всей страны. Компания «Макдоналдс» может быть благодарна господу за то, что он послал ей такого прохвоста, как я. Благодаря этому они стали тщательнее отбирать своих франчайзи».
Хотя Донданвиль был самым колоритным оппонентом, он отнюдь не был единственным упрямцем из «Роллинг грин», с кем у Крока не сложились отношения. Построив первые два ресторана, Вайсмюллер так и не добился разрешения на третий, потому что хотел владеть в нем недвижимостью точно так же, как и в первых двух. Однако к тому времени политика «Макдоналдса» изменилась. Компания стала покупать или брать в аренду недвижимость с тем, чтобы отдавать ее в субаренду франчайзи. А Джо Свини, например, хотя и обладал исключительным правом развивать сеть заведений «Макдоналдс» в шести пригородах к западу от Чикаго, не смог открыть даже второго ресторана, потому что даже в первом, по мнению Крока, дела шли неважно. Насколько неважно, выяснилось лишь тогда, когда фирма выкупила в 1968 году у Свини его ресторан. Проводя в нем первую проверку, Майкл Квинлан, ныне президент корпорации «Макдоналдс», бывший в то время начинающим менеджером, которому было поручено управлять этим, еще недавно принадлежавшим Свини заведением, обнаружил в подвале трубу, обернутую рваным тряпьем. Тряпье было пропитано отвратительной черной жидкостью. Развязав ее, Квинлан пришел в ужас от увиденного: гнилая картофелина перекрывала отверстие в трубе для слива прохладительных напитков. Так было «отремонтировано» место утечки.
Но среди всех членов клуба «Роллинг грин», с кем у Крока существовали деловые отношения, самое большое недовольство у него вызвал Ричард Пиккьетти, которого он обвинял в том, что тот ради экономии постоянно приобретает некачественную пищевую продукцию. Пиккьетти, будучи первым франчайзи из членов «Роллинг грин», открыл ресторан в районе Чикаго. Он располагался в Скоки, находившемся на удалении всего двух пригородных районов от собственного ресторана Крока в Дес‑Плейнсе. В силу этого он играл важную роль в привлечении других членов загородного клуба в клуб корпорации «Макдоналдс». Для Крока он был, кроме того, еще и постоянным источником раздражения.
Стычки между Кроком и Пиккьетти начались с того момента, как основатель фирмы впервые, вскоре после открытия, посетил ресторан в Скоки. Крок незамедлительно продемонстрировал намерение твердо и открыто указывать на недостатки. В данном случае, отозвав в сторону одного из служащих, он отчитал его за грязь под ногтями. Пиккьетти воспринял этот эпизод как вызов его авторитету. Ресторан в Скоки принадлежал ему, и он, очевидно, полагал, что Крок не имеет права вмешиваться в его дела. «Не вздумай указывать моим людям, что им делать, иначе я покажу тебе, что смогу сделать я», – предупредил он Крока.
Крок был ошарашен. Он считал, что в вопросах контроля за качеством и единообразием он олицетворяет фирму «Макдоналдс». По его мнению, каждый ресторан «Макдоналдс» был его рестораном, потому что входил в сеть, которую он пытался создать. «Это было глупо, глупо, – говорил Крок спустя годы. – Я пришел туда, чтобы помочь ему, а он мне такое. Я надел пальто и шляпу и вышел из ресторана. Больше я туда не возвращался». Правда, он все же еще раз заглянул туда ненадолго, – через 17 лет. К тому времени Пиккьетти, опасаясь, что в противном случае его 20‑летняя лицензия не будет возобновлена, навел порядок в своем некогда плохо содержавшемся заведении. И все же, лишь уступив просьбам обслуживающего персонала, Крок скрепя сердце согласился продлить лицензию, единственную, которую Пиккьетти удалось получить.
Деловое сотрудничество с членами «Роллинг грин» дорого обошлось Кроку. Оно обернулось для него потерей многих некогда близких друзей. Когда в начале 60‑х годов сеть предприятий «Макдоналдс» стала выходить в отрасли на лидирующие позиции, предприниматели из «Роллинг грин» полагали, что, будучи причастны к ней с момента ее основания, имеют право на некоторые привилегии. В этом им было отказано. Несмотря на то что друзья Крока первыми пришли в этот бизнес, только пятерым из 18 франчайзи членам «Роллинг грин» удалось обзавестись более чем одним рестораном. И среди них лишь двое – бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды – были соответствующим образом вознаграждены за свою роль первопроходцев. Они в конечном итоге открыли во Флориде 21 предприятие «Макдоналдс». Тем самым Рэй Крок ясно дал понять, что не нарушает своего правила предоставлять сразу только одну лицензию и притом самым лучшим своим франчайзи.
Основатель корпорации «Макдоналдс» считал, что многие его друзья по клубу «Роллинг грин» предали его, и даже в последние годы жизни с большой неохотой вспоминал их имена. Однако он легко делился ценным опытом франчайзинговой деятельности, который он приобрел благодаря работе с ними. «Все они занимались другими видами бизнеса и уверовали в то, что смогут владеть рестораном «Макдоналдс», не уделяя ему много времени, – говорил Крок. – Они были владельцами‑невидимками, которых интересовала только прибыль. Им было безразлично, какой товар они продают».
Но по мере того как Крок все больше разочаровывался в своих друзьях, заботившихся исключительно об удачном размещении собственного капитала, сфера приложения его усилий стала расширяться за счет другой группы предпринимателей‑франчайзи. Повстречавшись с ними совершенно случайно, Крок при создании сети предприятий «Макдоналдс» станет опираться именно на этих людей, явивших образец хозяйской хватки. Они не были богатыми или даже хорошо обеспеченными людьми. Большинство из них не имели собственного дела. Разумеется, они не были и крупными инвесторами, заключить контракт с которыми мечтали многие франчайзеры, работавшие в сфере быстрого питания. Они не являлись даже мелкими вкладчиками капитала вроде тех, которых нашел Крок среди членов клуба «Роллинг грин». Эти люди бросали свои прежние рабочие места и ради того, чтобы стать владельцем ресторана «Макдоналдс», рисковали всеми своими сбережениями, а зачастую и всеми средствами, одолженными у друзей и родственников. Они проводили в своих ресторанах столько времени, что «Макдоналдс» становился для них вторым домом. Мечтая стать независимыми бизнесменами, большинство из них не решалось опираться только на собственные силы. И «Макдоналдс» привлекал их, рассматривая это как возможный компромисс. Занимаясь своим делом, они все же могли рассчитывать при соблюдении ими основных правил игры на поддержку всей системы. Франчайзи, предприниматель, обладающий лицензией, – нечто среднее между абсолютно независимым предпринимателем и служащим корпорации, и именно благодаря самоотверженному труду на своем месте у людей стало складываться представление, что приобретение лицензии фирмы «Макдоналдс» равнозначно получению разрешения на печатание денег.
Этих людей Крок заманил к себе не рекламными объявлениями. По правде говоря, за всю свою тридцатилетнюю историю фирма только несколько раз публиковала небольшие объявления о продаже лицензий в «Чикаго трибьюн». Набирая людей, которые, будучи одновременно хозяевами и служащими своего предприятия, создали систему «Макдоналдс», Крок использовал самый дешевый вид рекламы – молву.
Но у молвы всегда есть источник. В данном случае им стал Сэнфорд Эгет. Когда в 1955 году Сэнди Эгэт впервые узнал о «Макдоналдс», этому чикагскому печатнику было 46 лет, и он лишь мечтал обзавестись собственным небольшим бизнесом. Окончив вечерние курсы, он даже получил диплом специалиста по оптометрии. Однако, отдавая этому делу лишь свои вечера и выходные дни, он не мог заработать достаточно денег для того, чтобы оставить работу в типографии. Тогда‑то его жена Бетти решила ради приработка ходить по домам и продавать Библию для католиков. В качестве объекта своей деятельности она выбрала место, едва ли подходящее для этого, а именно чикагский район Луп, в котором преимущественно располагались конторы.
Мысль о том, что еврей сможет заработать, продавая католические Библии в самом центре района, где обитают чикагские финансисты, может показаться сумасбродной, но именно благодаря ей перед четой Эгэт открылись новые перспективы. Один из первых своих коммерческих визитов Бетти нанесла в дом № 221 по улице Норф Ласаль, где в помещении площадью 850 квадратных футов размещалась штаб‑квартира «Принс касл сейлс дивижн» и новой компании Рэя Крока «Макдоналдс систем инк.». Начинался 1955 год. Крок к тому времени еще нигде, кроме как в Калифорнии, не смог продать ни одной лицензии. Поэтому к любому, кто заглядывал к нему в офис, и даже к уличному продавцу Библий следовало относиться как к потенциальному покупателю лицензии.
Замысел Бетти Эгэт привел в восхищение Джун Мартино, предприимчивую, агрессивную, общительную и имеющую определенные странности секретаршу Рэя Крока. «Какого черта еврею вздумалось торговать Библиями для католиков?» – поинтересовалась она. «Чтобы заработать на жизнь», – ответила Бетти Эгэт. «А не стоит ли вам вместо этого приобрести «Макдоналдс»?» – предложила Мартино.
Такая прямота была ей присуща. Но чете Эгэт понравилась простота, с какой было сделано предложение. Сэнди Эгэт уже давно подумывал о том, чтобы приобрести ресторанчик, и желательно такой, чтобы всю процедуру обслуживания клиентов он мог бы легко освоить. Вскоре после этого на ужине у Кроков Эгэты узнали от основателя фирмы все интересовавшие их подробности, и в тот же вечер по дороге домой Бетти Эгэт решительно поддержала идею рискнуть заняться предприятием быстрого питания. «Давай попытаемся поймать журавля в небе», – предложила она мужу.
Спустя год семья Эгэт купила у Крока лицензию за 950 долларов, а Хэри Соннборн, новый сотрудник Крока, занимавшийся подбором участков для «Макдоналдс», предложил им арендовать землю в Вокегэне, расположенном в 50 милях к северу от Чикаго. Им самим этот участок не понравился, но идея открыть «Макдоналдс» в Вокегэне пришлась по душе. Как и Сан‑Бернардино, этот городок наводил, по словам Бетти Эгэт, на «мысль о необходимости перекусить». Жили в нем преимущественно «синие воротнички», то есть как раз те люди, которые первыми начали посещать рестораны «Макдоналдс». И хотя в городе насчитывалось 60 тысяч жителей, там работал только один драйв‑ин, который торговал гамбургерами и закрывался на зиму. Не менее важно и то, что Эгэтам удалось найти банкира, владевшего участком земли, расположенным как раз напротив площадки, где намечалось строительство торгового центра. Получив разъяснения от Крока, этот банкир – Джон О'Мира – согласился возвести здесь здание для «Макдоналдса» и сдать его в аренду чете Эгэт из расчета, что они будут выплачивать ему 5 % с оборота, но не более одной тысячи и не менее 500 долларов в месяц. Эгэты и близко не располагали суммой, необходимой для строительства «Макдоналдса», но, когда О'Мира согласился рискнуть, они решились на переезд в Вокегэн.
О'Мира не мог себе представить, что ежемесячный оборот крошечного ресторанчика превысит 20 тысяч долларов, с которых он получал максимально возможные отчисления в размере тысячи долларов. Однако после того, как уже в первом месяце ресторан принес такую выручку, О'Мира, негодуя, позвонил Кроку. «Послушай, этот парень наживается, как агент по продаже недвижимости, – заявил О'Мира. – Если дела так пойдут и дальше, он станет миллионером, а мне будут перепадать лишь крохи. Вы должны повысить арендную плату». Но Крок не собирался изменять условия контракта. «Я ведь говорил тебе, чем обернется у нас дело, а ты мне не верил, – ответил Крок. – Впредь верь!»
В отличие от инвесторов из клуба «Роллинг грин» чета Эгэт, взявшись сотрудничать с фирмой «Макдоналдс», рисковала всеми своими сбережениями. Эгэт сменил печатную машину на поварскую лопатку, а его жена встала за прилавок. Так сложился первый семейный коллектив, каких позднее в ресторанах «Макдоналдс» станет не одна сотня. Внеся залог за аренду, уплатив за лицензию и рассчитавшись за изготовление вывески и установку оборудования, они истратили все те 25 тысяч долларов, которые скопили за 20 лет. Зная, как ограничены они в средствах, Крок не сразу информировал их о всех расходах на открытие нового ресторана. В конечном счете, когда Эгэт израсходовал практически все наличные деньги, Крок за два дня до открытия напомнил ему, что необходимо разменять еще сто долларов, чтобы давать сдачу посетителям.
Эгэт взвился. «Ты скрывал от меня правду, – заорал он. – Я бы ни за что не впутался во все это, если бы знал, что меня ожидает». Ответ Крока был безукоризненно логичен: «Поэтому‑то я и не говорил». Эгэт достал последние отложенные на крайний случай 150 долларов. Сто из них он вложил мелочью в кассу, а остальные отдал Бетти на домашние расходы. «Постарайся растянуть», – сказал он.
В четверг 26 мая 1955 года Эгэты с тревогой ожидали, что принесет им первый день работы. Крока также томило ожидание. Для будущего компании «Макдоналдс» первые результаты были так же важны, как и для материального благополучия четы Эгэт. Хотя собственный ресторан Крока приносил неплохую прибыль и его ежегодный оборот составлял 200 тысяч долларов, он отчаянно нуждался в том, чтобы на Среднем Западе появился еще один процветающий «Макдоналдс», который бы свидетельствовал о выгодности помещения денег в лицензию на него. Группа предпринимателей из «Роллинг грин» не могла служить тем примером, которым хотел похвастаться Крок, отчасти потому, что они плохо справлялись со своим делом, а отчасти потому, что были его друзьями и не могли служить образцом для потенциальных клиентов, вышедших из иной социальной среды. Но помимо ресторанов, принадлежавших членам клуба «Роллинг грин», единственное за пределами Калифорнии заведение, работавшее по лицензии Крока, приносило небольшую выручку. Этот ресторан, открывшийся в Далласе в 1956 году, принадлежал Россу Коулу и В. Ф. Гэрретту, которые купили у Крока четвертую по счету лицензию из числа тех, которые он успел продать к тому времени. Ресторан приносил в среднем 10 тысяч долларов в месяц, и проработав 15 месяцев подряд себе в убыток, Коул и Гэрретт просто бросили прогоревшее заведение. И хотя арки были демонтированы, украшенное красно‑белыми изразцами здание ресторана стоит и поныне. Оно принадлежит фирме, торгующей подержанными автомобилями, и напоминает тем немногим, кто его знает, о единственной крупной неудаче самого удачливого в мире создателя франчайзинговой фирмы. За годы существования «Макдоналдса» закрывались, понеся по независящим от фирмы причинам большие убытки, и другие рестораны. Случалось, что у предприятий, прежде чем они становились прибыльными, менялись хозяева и адреса. Но ресторан Коула и Гэрретта был единственным бесповоротно обанкротившимся предприятием. Еще долгие годы этот факт отрицательно сказывался на позиции фирмы на рынке Техаса.
К счастью, в Вокегэне все сложилось иначе. Едва открывшись, принадлежавший Сэнди Эгэту ресторан «Макдоналдс» стал для него золотым дном. Успех был настолько ошеломляющим, что изумился даже оптимистично настроенный Крок. Уже в первый день очередь посетителей выстроилась на улице. В то утро водитель, обслуживавший чикагскую фирму «Мэри Энн бэйкинг», которая первой взялась за поставку булочек для «Макдоналдса», заметил Эгэту, что тот явно переборщил, заказав 125 дюжин булочек. «Вечером вы станете швырять их друг в друга», – сказал он Эгэтам. Но к пяти часам вечера запас булочек иссяк, и Эгэту прошлось срочно делать новый заказ. Выручка ресторана составила к концу дня 450 долларов. «Ты одолел перевал», – заявил Крок Эгэту.
На самом же деле Эгэт только начал восхождение. На следующий день в пятницу, когда в таких населенных преимущественно католиками городах, как Вокегэн, в заведениях, торгующих гамбургерами, наступало затишье,[5]очередь посетителей, обвив «Макдоналдс», вытянулась на квартал. Дневной оборот достиг 800 долларов, и у Эгэта возникли трудности – оба кассовых аппарата оказались чересчур маленькими. К концу дня они были доверху забиты деньгами, а Эгэт не догадался заказать в местном банке мешок для хранения выручки. Опасаясь оставлять деньги в ресторане на ночь, он унес купюры и мелочь домой в бумажных пакетах для мусора.
Так открытие ресторана «Макдоналдс», торговавшего необычайно вкусными гамбургерами по 15 центов, стало, несмотря на то что об этом не было извещено заранее и в газете не появилось ни одной рекламной строки, событием в жизни Вокегэна. В субботу посетители, не обращая внимания на зарядивший дождь, начали выстраиваться у ресторана уже в десять часов утра, за час до его открытия. На следующий день из‑за наплыва посетителей ресторан закрылся с опозданием на два часа – лишь к часу ночи. Эгэт стал выручать по тысяче долларов в день, чего не удалось добиться в своем заведении даже Кроку.
И в воскресенье ажиотаж не утих. К 5 часам вечера у Эгэта уже не осталось мяса. В отчаянии он позволнил своему поставщику. А затем, объявив стоящим в очереди людям о получасовом перерыве в работе ресторана, был поражен тем, что практически все они остались ждать. «Мы ужасно радовались тому, что без всякой рекламы, только благодаря людской молве смогли получить такие деньги», – вспоминает Бетти Эгэт.
Анализируя успех, который выпал на долю предприятия в Вокегэне, Крок утвердился в своих представлениях о том, какая категория предпринимателей поможет ему одержать победу в едва начавшемся сражении за право лидерства в сфере быстрого питания. Эгэт был для него не случайным инвестором, а хозяином ресторана, продемонстрировавшим искреннюю приверженность тому делу, начало которому положил Крок. Эгэт арендовал для себя дом неподалеку от ресторана, но настоящим домом для него стал сам ресторан. Он первым появлялся в нем в семь часов утра и последним покидал его в полночь. А уходя домой отдохнуть, он большую часть времени проводил на кухне, где специально прорубил окно с видом на ресторан. Сидя там, он контролировал быстроту обслуживания посетителей, отмечая продолжительность пребывания автомашин на стоянке. Стремясь добиться того, чтобы продукция его «Макдоналдса» отвечала установленным фирмой стандартам, он отбирал обслуживающий персонал с особой тщательностью и, как правило, отдавал предпочтение поварам из Центра подготовки плавсостава, который располагался неподалеку – на Великих озерах. В минуты наибольшего наплыва посетителей Эгэт отдавал распоряжения своим подчиненным таким образом, как это, видимо, делает капитан корабля, отдающий команду «свистать всех наверх». И увидев однажды, как трудится у Эгэта его «экипаж», Крок понял, что отныне его задача состоит в том, чтобы отыскать как можно больше подобных Эгэтов.
Слух о небывалом успехе ресторана в Вокегэне быстро облетел будущих предпринимателей. Из близлежащих городов и соседних штатов они стали съезжаться в стоящий на берегу озера городок, чтобы своими глазами убедиться в том, чему с трудом могли поверить. В первый год оборот принадлежавшего Эгэту ресторана превысил 250 тысяч долларов и принес его семье чистый доход в размере 50 тысяч долларов. Через несколько лет чета Эгэтов впервые приобрела собственный дом, выложив более 100 тысяч за особняк в новом шикарном жилом квартале. Потенциальные клиенты Крока не могли не заметить, что отныне первый человек, которому так повезло с контрастом, занимает более роскошные апартаменты, чем сами Рэй и Этель Крок в Эрлингтон‑Хайтсе.
И в самом деле, Эгэт неожиданно стал зарабатывать в четыре раза больше, чем Крок. Однако основатель компании «Макдоналдс» посчитал это хорошей приметой. В отличие от большинства франчайзеров той поры он понимал, что его фирма сможет преуспеть только в том случае, если станут богатыми люди, купившие у него лицензию. Теперь он имел возможность продавать им мечту о богатстве. Крок не упускал случая рассказать историю Эгэта тем потенциальным франчайзи, которые были скроены из того же материала, что и Эгэт, а именно независимым предпринимателям, способным жертвовать всем своим состоянием ради возможности работать не на кого‑то постороннего, а на себя самого. Когда такие люди приходили в дом № 221 по улице Норт‑Ласаль, Крок непременно показывал им декларацию о доходах хозяина ресторана в Вокегэне. Она была размножена в таких количествах, что менеджеры «Макдоналдса» стали использовать эти листки вместо записных книжек. Честная финансовая декларация Эгэта приобрела такую известность, что в конце концов он был вынужден пожаловаться. Крок отреагировал на жалобу с типичным для него прагматизмом: название города, в котором находился ресторан Эгэта, в декларациях было заменено словом «Гэн», достаточно прозрачно намекавшим на истинное – Вокегэн.
Через несколько месяцев после открытия ресторана Эгэт стал замечать на стоянке машины с номерными знаками других штатов. Вокегэн не был туристическим центром – машины принадлежали потенциальным покупателям лицензий, которых присылал сюда Крок. За рулем одной из них сидел Лу Гроун, совладелец и менеджер одного из ресторанов в Цинциннати. Во время посещения Национальной выставки ресторанов в Чикаго Гроун осмотрел предприятие Рэя Крока в Дес‑Плейнсе. Он пришел в восторг от него, но затем засомневался, ведь то был лишь образец, принадлежавший самому владельцу сети. «Кто‑нибудь уже приобрел вашу лицензию?» – поинтересовался скептически настроенный Гроун. И Крок посоветовал ему заглянуть в Вокегэн.
Очередь, выстроившаяся у ресторана Эгэта, произвела на Гроуна впечатление, и он пошел искать хозяина. «Я за несколько месяцев окупил все свои расходы», – похвастался Эгэт. Но Гроун не был новичком в ресторанном деле и знал, что оно не бывает столь прибыльным. «Я не поверю вам, прежде чем не увижу все своими собственными глазами, – настаивал он. – Если вы столько заработали, покажите мне вашу налоговую декларацию».
Эгэт привел Гроуна в дом, усадил его за кухонный стол и вытащил из небольшого ящика документ, выданный налоговой инспекцией. «Я за всю свою жизнь столько не заработал», – признался он Гроуну, который внимательно изучал налоговую декларацию, явно поражаясь тому, как внезапно разбогател Эгэт. Гроун сдался, хотя, конечно, он не мог предвидеть, что благодаря фирме «Макдоналдс» наживет состояние, во много раз превышающее все богатства Эгата. Сейчас Гроун владеет в Цинциннати сорока ресторанами. Он сам управляет двумя и его сын Пол двумя. Четырьмя ресторанами владеют два бывших работника Гроуна. Остальными ресторанами владеет «Макдоналдс». И он по‑прежнему благодарен Эгэту за то, что тот с таким пылом убеждал его приобрести лицензию «Макдоналдса». «Сэнди Эгэт стал для «Макдоналдса» отличным рекламным агентом, – считает Гроун. – Среди франчайзи фирмы он первым выбился из грязи в князи».
Те же чувства, что и Гроун, в дальнейшем испытали в Вокегэне еще десятки потенциальных участников франчайзинга. Рьюбен Тэйлор, агент по продаже оборудования для грузовых автомобилей из Висконсина, который подумывал о покупке той или иной лицензии, увидев ресторан Эгэта, также пришел в восхищение. В 1957 году он получил лицензию «Макдоналдса» на город Хэмден, штат Коннектикут, и бросив прежнюю работу, целыми днями стал трудиться за прилавком. Очень скоро он начал получать выручку и чистый доход не меньше, чем Эгэт. А еще через два года ему удалось обзавестись вторым рестораном – в Ньюингтоне на Берлин – Тернпайк между Нью‑Йорком и Бостоном. На его фоне ресторан Эгэта выглядел уже довольно бледно. И Крок понял, что даже он сам недооценивал перспективы ресторанов «Макдоналдс». К1964 году ресторан в Ньюингтоне стал первым предприятием системы быстрого питания, годовой оборот которого превысил 500 тысяч долларов и тем самым более чем в два раза превзошел средний объем продаж одного ресторана сети «Макдоналдс» за тот же год. А Тэйлор благодаря этому упрочил свою репутацию хорошего хозяина, и его семья в конечном счете стала распоряжаться 25 ресторанами «Макдоналдс». На сегодняшний день у них 16 ресторанов.
Ресторан в Вокегэне привлекал к себе не только гостей из других штатов, но также друзей и родственников самого Эгэта. Он помог своему брату Барни стать владельцем ресторана в Эванстоне, штат Иллинойс, а шурину приобрести предприятие в Майшоэка, штат Индиана. Другой брат Бетти Эгэт Эдвард Трэйсмэн владел пятью ресторанами в Мэдисоне, штат Висконсин.
Небольшой ресторанчик в Вокегэне стал для последователей Эгэта своеобразной Книгой Бытия. Но его самая большая заслуга состоит в том, что он привлек к себе интерес ряда местных предпринимателей, которых поразили очереди, каждый полдень выстраивавшиеся у ресторана. И первым среди них был Хэролд Стен, управляющий магазином готовой женской одежды, находившимся как раз напротив ресторана Эгэта. Когда Бетти Эгэт уговорила Стена съездить в Чикаго и встретиться там с Рэем Кроком, он позвал с собой своего близкого друга Мела Гарба, который владел в соседней Кеноше двумя магазинами кожгалантереи. Они решили совместно построить в Сегиноу, штат Мичиган, ресторан «Макдоналдс», который был открыт там в 1958 году. А к тому моменту, когда спустя более 10 лет корпорация «Макдоналдс» за 25 миллионов долларов выкупила все принадлежавшие им заведения, Гарб вместе со Стеном уже успели открыть или приобрести 46 ресторанов «Макдоналдс» в Мичигане, Висконсине, Оклахоме, Неваде и Калифорнии.
После того как Гарб и Стен получили свою первую лицензию, за ними потянулись и другие предприниматели Вокегэна. Артур Корф, владелец того самого магазина одежды, в котором служил управляющим Стен, приобрел в 1959 году право открыть ресторан в Эшвиле, штат Северная Калифорния, и вместе со своим компаньоном Ричардом Френкелем создал в Северной и Южной Калифорнии, а также Аризоне сеть из 29 предприятий «Макдоналдс», которая была выкуплена у них в 1976 году. Фриц Каспер, так же как и Корф, владевший небольшим магазином одежды в Вокегэне, купил лицензию на открытие ресторана в городе Тампа, а в конечном итоге в его распоряжении оказалось 29 заведений «Макдоналдс». Билл О'Брайен, хозяин одной из аптек города, стал владельцем двух ресторанов в городе Айова, штат Айова.
В общей сложности за первые три года Сэнди Эгэт сразу увлек своим примером две дюжины предпринимателей. Если в конце 50‑х годов почти наполовину франчайзи Крока составляли инвесторы – члены клуба «Роллинг грин», то другую половину составлял контингент Эгэта. Разница же между ними состояла в том, что последние не только владели ресторанами, но и отдавали им все свое время и впоследствии открыли в различных частях страны более 200 предприятий «Макдоналдс». Найдется немало людей, согласных с Мелом Гарбом в том, что ресторан в Вокегэне стал тем ядром, вокруг которого Крок создал общенациональную систему заведений быстрого питания. Гарб говорит: «Ресторан Сэнди Эгэта оказался тем корнем, из которого выросло дерево».
Любопытно, что, несмотря на свои заслуги, Эгэт не нажил тех денег, какие удалось заработать многим предпринимателям, пришедшим в «Макдоналдс» по его стопам. Через три года после открытия ресторана в Вокегэне Крок продал ему вторую лицензию. Однако его неоднократные просьбы о предоставлении ему права открыть еще один ресторан не были удовлетворены, потому что со временем фирма перестала считать его хорошим франчайзи. Консультанты по качеству обслуживания, инспектируя его ресторан, выставляли ему низкие оценки, и у него сложилась репутация «мелочного» человека из‑за того, что он покупал более дешевые продукты у не утвержденных фирмой поставщиков. Даже Бетти Эгэт признает, что ее покойный муж с неимоверным упрямством отказывался выполнять основные предписания компании «Макдоналдс». «Я всегда уговаривала Сэнди играть по их правилам, – вспоминает она. – А он, чертыхаясь, заявлял, что сам себе хозяин».
Впрочем, Сэнди Эгэт рассорился с Кроком бесповоротно, когда надумал экспериментировать с прохладительными напитками. Через несколько лет после открытия своего ресторана он стал настаивать на том, что на пепси‑колу у него найдется больший спрос, чем на кока‑колу. Компания «Макдоналдс» позволяла своим клиентам самим выбирать себе поставщиков по многим категориям товаров, но кока‑кола была и остается единственным прохладительным напитком, рекомендованным ею для продажи. Никто не знает, насколько выгодной была сделка, заключенная между Эгэтом и поставщиком пепси, но, когда в начале 60‑х годов Эгэт отважился на такой шаг, фирма «Макдоналдс» тратила на закупки кока‑колы крупные суммы, и многие конкуренты этой компании мечтали нарушить ее монополию.
Эгэт первым пробил брешь в этой стене, но он же оказался и последним. И хотя фирма имела немало оснований для того, чтобы отказать Эгэту в праве на приобретение новых ресторанов, Крок, по общему мнению, наказал его за то, что он стал торговать пепси‑колой вместо кока‑колы. В 1975 году, получив от «Макдоналдса» извещение о том, что его двадцатилетняя лицензия не будет возобновлена, Эгэт продал оба своих ресторана и вышел из системы. Увидев, к каким последствиям привело его решение заключить контракт с компанией «Пепси», ни один владелец ресторана больше не отваживался бросать вызов монополии кока‑колы.
Этот инцидент, вероятно, самым наглядным образом продемонстрировал приверженность Рэя Крока принципу единообразия. Вместе с тем, покарав Сэнди Эгэта, Крок дал ясно понять всем, что никому не позволит самовольно отступать от установленных «Макдоналдс систем» стандартов.
К концу 50‑х годов Крок стал более отчетливо понимать, какие клиенты требуются его фирме. И, хотя он еще продолжал выдавать лицензии некоторым инвесторам, у него не оставалось сомнений в том, что такие менее обеспеченные и более предприимчивые хозяева, как Сэнди Эгэт, работают намного лучше. Они не просто вкладывали капитал, но сами целиком отдавались делу, а поскольку практически никто из них ранее не работал в общественном питании, они были готовы воспринять и блюсти оригинальные принципы «Макдоналдс систем».
Избранная Кроком стратегия франчайзинга – продажа дешевых лицензий на право открытия одного ресторана – была для них весьма привлекательной. Вместе с тем она помогала направлять их творческую энергию в нужное русло – на благо достижения единого стандарта качества. Крок занял разумную позицию в отношениях с вольнолюбивыми франчайзи, которых после успеха Сэнди Эгэта компания «Макдоналдс» стала привлекать и сама подыскивать. Он приветствовал их свободное творчество и новые идеи, когда они шли, по его мнению, на пользу системе, и немедленно пресекал любые отклонения от нормы, если полагал, что они смогут нанести ущерб фирме.
Его мнение определяло все. Сохранив возможность полностью контролировать вновь открываемые рестораны, которой пренебрегли другие франчайзинговые сети, продававшие территориальные лицензии, Крок мог заставить клиентов считаться со своим мнением относительно единых стандартов. Применив санкции по отношению к франчайзи, который в наибольшей степени способствовал росту популярности лицензий «Макдоналдс», Крок показал, что никто не может игнорировать его мнение. По этому поводу Бетти Эгэт сказала: «Имея дело с Рэем, надо было помнить о том, что он в своих убеждениях тверд, как скала. Рэй никогда ничего не забывал и никогда не прощал».
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 21 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |