Читайте также:
|
Хронологический анализ «пельменного кризиса» в студенческой группе предполагает последовательное вычленение целого ряда репутационных ошибок «Дарины». Поскольку совершенные этой организацией тактические промахи разнородны по своему происхождению, целесообразно группировать их в пять основных стратегических ошибок.
1. Неготовность компании к кризисным ситуациям.
Судя по тому, что в течение всего кризисного периода позицию организации озвучивали ее владелец, коммерческий директор, юрист и маркетолог, PR-специалиста в штате «Дарины» не было. Несмотря на то что отрасль, в которой работает «Дарина», находится в группе повышенного репутационного риска, а обнаружение некачественного (просроченного или испорченного) продукта является своего рода «классикой жанра» антикризисного PR7, руководство и персонал компании оказались абсолютно не готовы к случившемуся. Поведение представителей «Дарины» в первые недели кризиса показывает, что никакого заранее подготовленного плана действий в случае возможных репутационных угроз у компании не было. Впрочем, для большинства российских компаний это скорее правило, чем исключение.
2. Упущенное время. Эта ошибка стала закономерным следствием предыдущей. Напомним, что 30.07.2010 в СМИ появилась новость о госпитализации работников айтеновской фермы с диагнозом «сибирская язва», в этот же день было отмечено первое, пока неофициальное упоминание компании «Дарина» в связи с темой сибирской язвы на «Омском форуме». 02.08.2010 информация о том, что зараженное мясо поступало в «Дарину», подтвердилась и была обнародована в СМИ. Три дня, прошедшие между этими событиями, можно было использовать для подготовки плана экстренного антикризисного реагирования. Что бы ни являлось истинной причиной потерянного времени (отсутствие своевременного мониторинга информационного поля, недооценка возможных последствий кризиса или вполне естественные в подобных ситуациях растерянность и замешательство), факт остается фактом: до конца августа «Дарина» не предприняла никаких мер по сглаживанию ситуации, кроме письма представителям розничных сетей и публикации «Предостережения» для сотрудников СМИ. Даже такой классический PR-инструмент, как пресс-конференция, был использован только через месяц после начала кризиса. Анализ уровня информационной активности «Дарины» дает некоторые основания предполагать, что к услугам внешних PR-консультантов руководство предприятия обратилось только в последних числах августа или в начале сентября 2010 г.
3. Отсутствие единой стратегии антикризисной PR-коммуникации. План кризисной коммуникации традиционно включает в себя такие элементы, как анализ целевой аудитории, определение ключевых сообщений и коммуникационных каналов, по которым они должны быть доставлены, а также назначение спикеров, которые будут транслировать позицию организации. Хаотический характер реагирования представителей «Дарины» на произошедший репутационный кризис свидетельствует о том, что целостная PR-стратегия компанией не разрабатывалась или не была реализована в полной мере. Перечислим основные тактические ошибки этого уровня.
3.1. Отсутствие полноценного таргетированного подхода к коммуникации.В пункте 3 раздела «Факторы развития кризиса» были упомянуты шесть групп целевой аудитории «Дарины», но основные коммуникационные усилия компании были направлены только на две из них: государственные органы разного уровня и, в меньшей степени, СМИ.
3.2. Непродуманность ключевых сообщений.Версии, высказываемые представителями «Дарины» в течение кризисного периода, не всегда отличались однозначностью. Например, на пресс-конференции 09.09.2010 спикеры компании говорят, что сибирская язва в их продукции не обнаружена, а то, что обнаружено (?), может быть следами прививок. На следующий день на сайте «Дарины» появляется публикация, объясняющая, что человек, заразившийся сибирской язвой от животного, не может заразить этой болезнью других людей (что не добавляет уверенности в предшествующем заявлении о том, что «сибирской язвы на “Дарине” не было и нет»). Другой пример: в период с ноября 2010 по январь 2011 гг. руководство «Дарины» давало противоречивые комментарии по поводу возможного ребрендинга. Кроме того, некоторые публичные выступления спикеров «Дарины» давали простор для превратных толкований. В частности, акцентирование факта понесенных предприятием убытков при отсутствии хотя бы формального выражения заботы о потребителях в первые недели кризиса производило не самое лучшее впечатление о компании. То же самое можно сказать о тексте от 04.08.2010, озаглавленном «Предостережение». Отдельного упоминания заслуживают не вполне убедительные оправдания юриста «Дарины» относительно попадания конины в пельменный фарш и объяснение принципов подбора поставщиков в программе «Пельмень с сюрпризом».
3.3. Спорный выбор коммуникационных каналов. В качестве таковых «Дариной» были использованы комментарии в ответ на журналистские запросы; опубликованные на сайте компании пресс-релизы и открытые письма представителям СМИ, партнерам и различным властным структурам; аналитические материалы; митинг с участием ЛДПР; заказные статьи в прессе; пресс-конференция; онлайн-конференция с читателями «АиФ». Основным каналом коммуникации «Дарины» с внешней аудиторией был сайт компании, при этом возможности обратной связи не использовались, большинство других каналов, выбранных представителями компании, также комментировали событие лишь в одностороннем режиме, исключение составляет лишь пресс-конференция. Пожалуй, самыми неоднозначными тактическими шагами нужно признать совместный митинг с ЛДПР (вряд ли такой информационный «паровоз» способен улучшить репутацию пострадавший компании) и онлайн-конференцию, организованную «АиФ», на которой «Дарина» – всего через месяц после выхода на «Первом канале» скандальной программы «Пельмень с сюрпризом» – пыталась позиционировать себя как эксперта в области качества замороженных мясных полуфабрикатов.
3.4. Отсутствие подготовленных спикеров.Как уже говорилось выше, заявления представителей «Дарины» не всегда создавали благоприятное впечатление о компании.
4. Недостаточно эффективная работа со СМИ. Первым обращением представителей «Дарины» к журналистам стал уже упомянутый текст «Предостережение». В кризисных ситуациях бессмысленно тратить время на попытки перевоспитания СМИ, заподозренных компанией в ангажированности, тем более что выбранный авторами текста агрессивный тон могут принять на свой счет не только «плохие», но и «хорошие» журналисты. С другой стороны, после обращения руководства «Дарины» к PR-консультанту (разумеется, факт этого обращения можно лишь предполагать, исходя из анализа кризисной коммуникации компании) содержание сообщений, предназначенных для СМИ, резко изменилось: журналистов стали благодарить за информационную поддержку, им предложили все необходимые документы и т.п. Вместо изначальной пассивной стратегии (комментарии в ответ на журналистские запросы) «Дарина» перешла к активному реагированию (пресс-конференция, пресс-релизы, открытые письма), но, по всей видимости, это произошло слишком поздно и момент, когда компания еще могла попытаться перехватить инициативу и стать главным источником информирования СМИ о происходящих событиях, оказался уже упущен. Эта ошибка повторилась летом 2011 г., когда длительный процесс утилизации пельменей комментировала не сама «Дарина», а Роспотребнадзор, не упустивший случая продемонстрировать свою исполнительность.
5. Недостаточно эффективная работа с потребителями. Вероятно, главной репутационной ошибкой «Дарины» стал тот факт, что все усилия компании были направлены не на коммуникацию с потребителями, а на выяснение отношений с Роспотребнадзором и другими ведомствами. Компания «Дарина», на момент кризиса проработавшая в Омске 15 лет, поблагодарила своих покупателей за сочувствие и поддержку лишь один раз – в пресс-релизе о митинге 06.09.2010. За доказанный факт обмана потребителей − размещение на упаковке продукта недостоверных сведений о его составе − компания не извинилась, а вместо этого разместила на своем сайте подробную информацию о пользе конины, что вполне могло быть воспринято покупателями как издевательство.
Заключение
В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою «нишу» в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.
Исходя из литературных источников, рассматривающих проблемы организации и управления, общепризнанным является тот факт, что кризисная ситуация серьезно угрожает функционированию всей системы и проистекает из внешних условий. То есть, если меры по выходу из кризиса оказываются недостаточными для устранения проблемы, кризисная ситуация продолжается. Для организаций кризис - это дезинтеграция, которая затрагивает систему не только как единое целое, но также оказывает фатальное воздействие на ее первоосновы, ее суть. Таким образом, кризис - это "разрушитель системы", затрагивающий эмоциональный, познавательный и поведенческий аспекты. Хотя эмпирическое понимание кризиса как непредвиденной скрытой угрозы не выдерживает научной критики, все выше приведенные определения и трактовки кризиса сводятся к понятию "угрозы". В этом отношении следует согласиться с утверждением о том, что "угроза, возможно, является движущей силой большинства событий, которые обозначают термином "кризис". Под "угрозой" мы понимаем внешние изменения, неминуемо сказывающиеся негативно на всей системе.
Утверждение о том, что результатом угрозы всегда является неконструктивность, мешает осуществлению конкретных изменений, необходимость которых может выявить только сам кризис. Таким образом, защитная реакция вынуждает организации "устранять любой ценой устойчивые предпосылки к обновлению. В дополнение к вышесказанному "защитная реакция" на кризис не вооружает нас средствами экстренного решения проблемы.
В целом, кризисы обычно сокрушают организации, а также влияют на эмоциональные, когнитивные и поведенческие возможности ее членов.
Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является «чистым видом управления», находится на переднем плане этого зарождения.
Знать законодательство, ориентироваться в политической и экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения.
Антикризисный управляющий не может позволить себе сказать, подобно Сократу, «Я знаю, что я ничего не знаю». Он должен четко представлять собственные возможности, иметь картину собственных знаний и их развивать и дополнять. Что и приводит в результате к достижению новых профессиональных вершин в антикризисном управлении. От каждого антикризисного управляющего в той или иной степени зависит будущее России. И единственное, что может ускорить общий успех - это личный профессионализм. В данной курсовой работе была проведена комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием различных комплексных показателей, а также при помощи одного из методов комплексного экономического анализа - факторного анализа.
Под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей. В курсовой работе факторному анализу были подвергнуты несколько показателей финансово-хозяйственной деятельности организации, в результате чего было выявлено влияние отдельных факторов на изменение изучаемого показателя.
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 107 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |