Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Миссия и стратегические цели

Процесс постановки целей в стратегическом планировании, состоит из определения миссии и непосредственно процесса формулирования стратегических целей развития организации.

Античный философ Аристотель определял миссию как «то, ради чего нечто существует», и получение прибыли, как одна из важнейших целей развития предприятий, не является здесь единственной. Основной, определяющий направление развития организации вопрос, на который должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?»; «Что компания намерена делать и чем стать?» – в этом и состоит миссия. Официально провозглашенная миссия должна отразить необходимость и законность существования данного предприятия, полезность его продукции и услуг для различных групп населения. Специалисты полагают, что по тому, как предприятие формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна его стратегия действий.

Заявление о миссии определяет ха­рактер бизнеса компании и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Она должна быть дополнена концепциями будущей структуры компании и долгосрочного (на 5-10 лет) направления ее развития. Под видением понимается замысел будущего бизнеса, без которого организация становится бесформенной. Выработка видения - это творческий слабоформализуемый процесс, для которого нужна специальная методика. Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, но оно придает управленческим действиям целенаправленность. В рамках стратегического планирования ви  дение – это то будущее, которое предопределяет настоящее.

Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и обосновывают направления ее развития в будущем. С этой точки зрения миссия - это своеобразная философская, социальная установка организации, описанная с помощью коротких броских изречений.

Миссия должна получить развитие в формулировке стратегических целей. Без этого она не станет частью стратегии и обычно недостижима. Основное отличие цели от миссии или видения состоит в то, что она должна быть более определенной и достижимой в обозримой перспективе.

Главной стратегической целью организации является не рост прибыли, а ее устойчивость, выживание, связанное с решением существующих проблем.

В процессе постановки стратегических целей необходимо использование проблемного похода. Именно направленность на выявление проблем и разработку путей их решения даст возможность установления не только важных, но и реальных целей.

Американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют для этого классифицировать направления анализа и постановки целей по четырем основным сферам деятельности, которые есть у каждого предприятия:

- финансы;

- клиентская (сбытовая) составляющая;

- внутренние бизнес – процессы (производство);

- обучение и развитие (кадры).

В соответствующей форме указываются те проблемы, решение которых позволит приблизиться к желаемому состоянию и зависит во многом от самого предприятия. Затем по каждой из выявленных проблем намечаются направления ее решения и формулируются соответствующие цели.

Стратегические цели по различным направлениям должны быть согласованы между собой. Стратегические цели организаций должны включать в себя общественные цели, согласовываться с ними. Для конкретизации стратегических целей и обеспечения действенности стратегического управления разрабатывается система показателей, позволяющих оценить достижение цели. На их основе формируется стратегический план.

Р. Каплан и Д. Нортон создали перспективную методику, основанную на системе сбалансированных показателей. Они утверждают, что данная методика показывает свою эффективность в организациях самых разнообразных сфер и масштабов деятельности. Система сбалансированных показателей предполагает установление по 2-5 показателей (индикаторов), позволяющих измерить усилия по достижению намеченных целей в каждой из четырех основных сфер деятельности. Важным принципом методики является широкое использование нефинансовых показателей оценки целей, которые дополняют финансовые и позволяют сбалансировать их недостатки.

Авторы предлагают подразделять такие индикаторы на опережающие и отсроченные. Опережающие индикаторы позволяют определить факторы достижения целей, измеряемых отсроченными индикаторами. На основе опережающих индикаторов можно построить систему оценки и поощрения рядовых работников и специалистов для вовлечения всего коллектива в процесс выполнения стратегического плана.

Разработка стратегических инициатив и стратегический план

При завершении стадии разработки базовой стратегии развития наступает стадия стратегического планирования, т.е. воплощения основных стратегических целей в стратегические инициативы.

При этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых необходима для ликвидации разрыва между стратегическими целями и имеющимися возможностями.

Дальнейшая работа в области планирования связана с:

- конкретизацией стратегических инициатив,

- формированием функциональных стратегий развития предприятия,

- разработкой бизнес-проектов,

- составлением годового плана.

Стратегия, таким образом,– это управленческий план, на­правленный на укрепление позиций организации, удовлетворе­ние потребностей ее клиентов и достижение иных результатов деятельности, определяемых стратегическими целями. Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на вопросы:

– как достичь поставленных целей по производительности,

– как победить конкурентов,

– как обеспечить устойчивую кон­курентоспособность,

– как укрепить долгосрочную деловую позицию организации,

– как сделать реальным стратегическое видение компании.

Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды и проценты по вкладам и займам) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию.

Формирование стратегии - задача не только для старших руководителей. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четы­рех отдельных организационных уровнях. На 1-м уровне разрабатывается стра­тегия для Компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На 2-м - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса), на 3-м – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На 4-м уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

Для недиверсифицированных предприятий стратегия может разрабатываться для меньшего числа уровней (2-3). Для небольших предприятий достаточно 2-х уровней: стратегия бизнеса и функциональная стратегия для каждой службы.

Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса) понимается управленческий план одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном:

а) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях;

б) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности;

с) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;

д) ре­шение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого кон­курентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней по отрасли. Формирование стратегии, создающей ус­тойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурент­ного преимущества;

2) разработку таких услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить СКПК среди кон­курентов;

3) нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.

Разработка стратегического плана на уровне предприятия может опираться на существующие методики:

1) А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили в группе конкурентных стратегию оптимальных издержек, направленную на повышение ценности товара за счет более высокого качества.

2) М. И. Кныш предложил классифицировать конкурентные стратегии по четырем типам: «силовые», «нишевые», «приспособительные» и «пионерские».

3) У Р. Каплана и Д. Нортона в обзоре типичных стратегий упомянуты доверительные отношения с клиентами, лидерство продукта, «система замкнутости», «стоимостное новаторство» и т.д.

4) Л. Е. Басовский рассматривает в качестве универсальных стратегии роста, ограниченного роста и сокращения.

5) Дальнейший обзор позволяет обнаружить такие виды стратегий, как захват рынка, развитие рынка, совместное предприятие, развитие продукта, формирование «точек роста», выживания, разворота, отделения, и т.д. Есть даже вариант стратегии сочетания всех альтернатив.

Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой ре­акцию на предпринимаемые конкурентами действия.

К 3 наиболее часто ис­пользуемым конкурентным подходам относятся:

1) стремление стать производите­лем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек);

2) индивидуали­зация или дифференциация услуг, лучшее обслуживания потребителей;

3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конку­рентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения спе­циальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.

Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внеш­ней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потреб­ности. Некоторые внешние изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр страте­гии. Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры.

На внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).

Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отде­ла. Необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сер­висной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стра­тегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компа­нии и ее внутренней ситуации. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования или снизить бремя расходов на выплату процентов.

К еще более узким стратегическим инициативам и подходам при решении повседневных опе­ративных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки) относится оперативная стратегия. Оперативные стратегии, хотя они име­ют еще меньший масштаб, добавляют новые дета­ли и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса.

Стратегии маркетин­га, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям.

В качестве завершающего шага формирования стратегии Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют разработку стратегической карты – визуального представления причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия. По их мнению, такая модель взаимосвязей между стратегическими компонентами позволяет оценить синхронность развиваемых направлений, баланс усилий в процессе создания будущего предприятия.

Появление данной методики можно расценивать как серьезный вклад в создание механизма реализации стратегического плана, необходимость формирования которого и привела в свое время к смене теории стратегического планирования на парадигму стратегического менеджмента.

Формирование стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально раз­ворачивающимся событиям.

По мере возникновения событий внутри и вне ком­пании, которые могут быть вызваны, в том числе и реализацией стратегического плана, стратегия корректируется. Фактическая стратегия компании может отличаться от первоначального плана.

Фактиче­ская стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения. Динамич­ность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расшире­нию запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных пред­приятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устарев­шими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии не имеет конца.

Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления.