Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

22.

Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль - получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

♦ в высшем звене управления — центральной службой;

♦ в производственных отделениях и дочерних компаниях — через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:

♦ автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,

♦ современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль - контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

24. Формы планирования в зависимости от длительности планов делятся на пять видов:

~ оперативно - календарный;

~ текущий;

~ среднесрочный;

~ долгосрочный;

~ стратегический.

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов (Схема).

Например, подготовка производства и продажи изделия включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:

· точности устанавливаемого интервала планирования;

· степени интеграции и дифференциации, а также количестве показателей планирования;

· степени точности расчетов затрат и результатов производства;

· порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Схема Взаимодействие плана и организационно-экономического механизма управления производством продукции (услуг) на предприятии

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же, как и сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как при первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирования взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием (Табл. 1).

Табл. 1 Основные показатели по видам планирования

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

· планомерность-это основа управления;

· плановость- это принцип управления;

· планирование - важнейшая функция управления;

· плановые задачи - метод управления;

· разработка и реализация плана - это основное содержание процесса управления.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учета внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные вклады предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределении ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлении услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

1. детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;

2. организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;

3. обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия.

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитывается показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет предприятия представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель предприятия утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений предприятия.

29. Организационная структура

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.