Читайте также:
|
32.Карьера. Понятие. Виды. Этапы. Управление деловой карьерой. Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли. к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной. Предварительный этап
Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет.
Этап становления
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация
Этап продвижения
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Этап завершения
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов.
Пенсионный этап
На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности,
33.Работа с кадровым резервом: планирование и основные этапы. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. В процессе формирования резерва следует определить:
1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
34.Сущность содержание и процесс кадровых решений в организации. Кадровое решение принимается руководителем в пределах предоставленных ему прав, с учетом действующего законодательства Российской Федерации. В этой связи выделяются различные роли руководителя, принимающего кадровое решение, — как предпринимателя, как специалиста в работе организации и как специалиста по достижению соглашений в коллективе. Как правило, принятие кадровых решений характеризуется: —
сознательной и целенаправленной деятельностью руково дителя; —
поведением, основанным на факторах и ценностях органи зации; —
взаимодействием членов организации; —
выбором альтернатив кадрового решения; —
частью общего процесса управления; —
неизбежностью необходимой работы руководителя; —
важностью для выполнения всех других функций управле ния организацией.
35.Аттестация рабочих мест. Аттестация рабочих мест по условиям труда - это оценка условий труда на рабочих местах. Ее проводят в целях:
- выявления вредных и (или) опасных производственных факторов;
- осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, Кто должен проводить аттестацию
юридические лица;
- индивидуальные предприниматели. Для чего нужна аттестация для контроля за состоянием условий труда на рабочих местах; подготовки поименного списка лиц, подлежащих обязательным медицинским осмотрам; установления сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, приведения в соответствие наименований должностей (профессий) с наименованиями, указанными в Общероссийском классификаторе Когда проводят аттестацию не реже одного раза в пять лет Аттестации подлежат все рабочие места компании
36.Вознаграждение человеческих ресурсов на предприятии Ключевая цель – стимулировать поведение сотрудников на достижение стратегических задач компании.
Цели вознаграждения – привлечение работников; закрепление персонала; стимулирование высокоэффективного труда; контроль над издержками на рабочую силу. Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового характера (признание, похвалы, достижения, ответственность и личный рост) и, во многих случаях, процессы управления показателями работы. Заработная плата – сложившаяся на рынке труда цена, которую работодатель выплачивает работнику в денежной и неденежной, но материальной ("осязаемой") форме. Структура заработной платы
1. Базовая ставка (основная заработная плата).
2. Премиальные выплаты.
3. Льготы и социальные программы. При организации вознаграждения также следует придерживаться следующих правил:
1) осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;
2) платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;
3) если возможно, то платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;
4) платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;
5) для удержания нужных работников обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать в организации; в случае ухода он их лишается полностью или частично;
6) материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.
37.Процесс обучения персонала на предприятии. Обучение персонала можно расценивать как фактор повышения успешности предприятия в случае, если менеджмент предприятия изначально ставит перед обучением персонала определенные цели, например:
- повысить осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;
- повысить уровень профессионализма сотрудников;
- подготовить базу для проведения организационных изменений;
- улучшить производственные показатели. Профессиональная подготовка и переподготовка направлены на повышение уровня и обновление профессиональных знаний, умений и навыков персонала объединения, а также на обеспечение соответствия квалификации каждого работника уровню сложности выполняемой им работы. При этом решаются следующие задачи:
• восполнение знаний специалистов с высшим и средним специальным образованием в соответствии с достижениями научно-технического прогресса;
• подготовка (переподготовка) кадров для новых направлений деятельности, по которым в учебных заведениях еще не выпускают специалистов;
• непрерывное обновление и пополнение знаний специалистов после окончания учебных заведений. Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала. К обучению привлекаются прежде всего те, чья деятельность непосредственно влияет на качество выпускаемой продукции. Процедура обучения включает определение перечня работ и функций, требующих определенной квалификации персонала, при отсутствии которой эти работы и функции будут выполнены недостаточно качественно. Обучение охватывает персонал всех уровней. Постоянное обучение, повышение квалификации считается прямой обязанностью каждого работника.
Проектирование системы планирования трудовой карьеры работника.
39.Система повышения квалификации кадров в организации. Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности. Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:
1) результаты аттестации;
2) индивидуальные планы развития;
3) заявки и пожелания от самих сотрудников;
4) стратегия развития организации. Формы и виды повышения квалификации персонала:
систематическое самостоятельное обучение работника (самообучение) по индивидуальному плану за счет личных средств работника;
включение работника в планы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала за счет средств компании (краткосрочное обучение);
повышение квалификации внутри компании; на других предприятиях; заочное обучение;
сферы повышения квалификации: профессиональная; методическая; социальная.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:
планы подготовки кадрового резерва;
проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям в соответствии с действующим законодательством;
предполагаемые изменения в штатном расписании;
технологические изменения в производстве;
поддержание требуемого профессионального уровня персонала;
накопление профессионального потенциала для обеспечения экономического развития компании;
организация переобучения персонала.
40.Система управления процессом адаптации кадров. Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя [4]:
* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
* прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
* введение новичка в коллектив;
* собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
* обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей. Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом.
Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий
41.Формирование кадровой политики организации. Формирование кадровой политики неразрывно связано с общей стратегией организации, с ее стратегическими целями. Важным условием, позволяющим обеспечить тесную увязку кадровой политики и стратегических целей организации, является участие специалистов (людей, занимающихся УП) Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми Выявить эти неиспользованные возможности позволяет анализ и проведение соответствующих исследований. Можно выделить следующие этапы выработки кадровой политики:
1) Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия.
2) Определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики. Прогноз численности и качественной структуры кадров.
3) Официальное утверждение кадровой политики организации.
4) Этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.
5) Установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.
42.Методика анализа организации управления персоналом предприятия Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы -->определение направлений для анализа (функциональных сфер) --> анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере --> анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала). Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом. Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.
Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников. Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.
Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.
43.Стратегия управления персоналом предприятия. Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
, ее долгосрочный характер, · связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, Составляющими стратегии управления персоналом являются:
· условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
· формы и методы регулирования трудовых отношений;
· методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
· установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
· политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
· профориентация и адаптация персонала;
· меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
44.Организация системы оплаты труда на предприятии. Организация оплаты труда представляет собой систему организационно-правовых средств, направленных на установление содержания и порядка введения системы оплаты труда, тарифной системы, нормирование работы, сдельных расценок,Законодательно в нашей стране установлены следующие системы оплаты труда:
1. Повременная (простая и премиальная)
2. Сдельная (прямая, косвенная, премиальная, прогрессивная, аккордная)
3. Комиссионная (% от выручки компании) Предприятия самостоятельно устанавливают фонды, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов, предусмотренные законодательством, при этом предприятия имеют право использовать тарифные сетки и шкалы соотношения должностных окладов,
Установленные системы оплаты труда фиксируются в коллективном договоре, Положении об оплате труда или трудовых договорах с конкретными работниками.
45.Разработка способов профилактики и устранение конфликтных ситуаций в коллективе. Профилактика конфликта – «вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путём возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем» Профилактика конфликта предполагает хорошее знание психологи, владение специальными технологиями, методами, приёмами.
Социально-психологические методы профилактики конфликт:
- метод согласия,
- метод доброжелательности или эмпатии,
- метод сохранения репутации партнёра,
- метод взаимного дополнения,
- метод недопущения дискриминации людей,
- метод, получивший условное название «метод психологического поглаживания».
Науке известны следующие способы разрешения конфликтов: переговоры, арбитраж, посредничество, консультирование, представительство, миротворчество. Административным мерам разрешения конфликта могут быть наказание, принуждение, перемещение.
Специалисты советуют при разрешении конфликта соблюдать следующие рекомендации:
- взять под контроль эмоции, осознать причины своего страха, гнева, обиды;
- проанализировать исходные параметры (почему и зачем возник конфликт, намерения и позиции сторон),
- чётко определить собственную позицию в конфликте,
- определить точки максимального сопряжения и максимального расхождения в позициях конфликтующих сторон,
- локализовать конфликт,
- разбирать конфликт пункт за пунктом, использовать при этом аргументы, а не домыслы, пытаться не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию,
- внимательно слушать оппонента;
46.Совершенствование процесса планирования социального развития организации. план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а так же чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов. Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому проблема правильного и эффективного планирования социального развития организации очень актуальна и в настоящее время.
47.Мотивационные стратегии и методы. Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.
Мотивирование через свою работу: дайте Человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми [5, C. 212].
Используются следующие мотивационные методы:
использование денег для вознаграждения и стимула;
наложение взысканий;
развитие сопричастности;
мотивирование через саму работу;
вознаграждение и признание достижений;
упражнение в руководстве;
поощрение и вознаграждение групповой работы;
обучение и развитие сотрудников;
Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как девмотиватора, следует:
платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;
давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;
связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
48.Профессиональная подготовка персонала. Такую подготовку проводят по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала.
Цель первого направления — адаптировать работника к условиям данного производства и научить максимально эффективно использовать предоставленные им средства производства.
Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство.
Обучение обычно проводится на рабочих местах. Для этого к обучаемому прикрепляется наставник — квалифицированный специалист,
Переподготовка и повышение квалификации персонала необходимо в трех основных случаях.
1. Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу.
2. Когда проверкой установлено, что человек неудовлетворительно выполняет порученную работу.
3. Когда меняются цели и направления в работе.
49.Управление трудовыми ресурсами. важно,чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью,
развития их профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или
участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
50. Методы стимулирования результативности труда. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);
- целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей и задач повышает их активность и эффективность деятельности);
- метод расширения работ (увеличение горизонтальной нагрузки работника, то есть ему поручается больше работы того же типа);
- метод обогащения работ (выполнение работником более сложной, более значимой и самостоятельной работы, которая дает возможность раскрыть его личностный потенциал и усиливает содержательный аспект деятельности);
- м етод соучастия (привлечения) работников (работники участвуют в процессе совместного принятия решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой);
- метод взысканий (справедливо наложенное взыскание и осознанное работником мотивирует его к улучшению своей трудовой деятельности).
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 188 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Техника индивидуальных актов. | | | Анализ имущества предприятия |