Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Не то, чего мы ждали

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной во­лей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой ком­пании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но ис­ключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означа­ет, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они ис­ключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую оче­редь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии спо­собностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последова­тельно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руко­водителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рас­сказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, пре­вратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которы­ми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, харак­терных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наобо­рот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Сред­ние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяс­нить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясе­ние? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просве­щения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, что­бы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное пони­мание того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обра­щайте внимания на руководство компаний». Но моя исследовательс­кая группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою оче­редь: «Компании, которые мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?». Так вспы­хивали споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.