Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Quot;There are going to be times when we can't wait for somebody.

Now, you're either on the bus or off the bus."

Ken Kesey, from The Electric

Kool-Aid Acid Test, by

Tom Wolfe¹

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего компании, стра­тегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненуж­ные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сме­нить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремле­нием добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удаст­ся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («луч­шая команда», по словам инвестора Уоррена Баффета).² Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъек­ций управленческого таланта» в кровь компании. Они нанимали выда­ющихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится будущее, - сказал Уоррен. - Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпри­зы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»³

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те послед­ствия, к которым привела отмена государственного регулирования бан­ковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банков­ской отрасли была на 59% ниже средней по рынку, доходность по акци­ям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза.⁴

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компа­нии наличием высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули.⁵ Составив список всех выс­ших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули-Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии стал руководи­телем крупной компании, Билл Алдингер стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America, Боб Джосс

- Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Университета Стенфорд - вот так команда! Ард-жей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo в тече­ние семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, на­поминала ему Whiz Kids,[22] команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер.⁶ Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать луч­шими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.⁷

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»,[23] следовал принципу «слабые генералы, силь­ные лейтенанты».⁸ Если вы наймете сильных «генералов», то их потен­циальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быст­рого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генера­лов», чтобы те только занимали места, талантливые лейтенанты, скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому этот банк с его моделью управления достался в на­следство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочаро­ван после первых заседаний руководства компании. Я не только не слы­шал никаких возражений, я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер».⁹

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании».¹⁰ После того, как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуще­ствить необходимые преобразования. И где же они нашли этих генера­лов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди на­чали называть себя «Wells of America»[24].¹¹ И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo переходил от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала средний пока­затель по рынку.

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специали­стов - это просто один из элементов высокопрофессионального менед­жмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду - в этом нет ничего нового. Основная идея в том, что в первую оче­редь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент -это степень тщательности и последовательности при подборе ко­манды для перехода от хорошего к великому.

«Сначала кто» - идея, простая для понимания, но трудная для вопло­щения, и большинству она не дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей могут по­хвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разра­боткой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компа­ния каждый день теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под воду»[25]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спа­сать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования дей­ствовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и ру­лить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленчес­кой команды. Сначала он провел собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».¹²

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не готов к такому испы­танию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас.¹³ Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Мае, чтобы продол­жить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внима­тельно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на свою прежнюю работу.¹⁴ В общей сложности, 14 из 26 руко­водителей оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, ста­рательнейшие менеджеры финансовой отрасли.¹⁵ Тот же подход приме­нялся на всех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профес­сионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой.¹⁶ «У нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Мае, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите».¹⁷

Wells Fargo и Fannie Мае - хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что?, до вопросов о видении, стратегии, такти­ке, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид Макс­велл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные воп­росы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой».

Не «гений с 1000 помощников»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие по­разительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания - не что иное, как поле для приложе­ния талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию - основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остает­ся в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров -они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениаль­ны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали претво­рять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже - пы­таются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не обладая гениальностью, и как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который об­ладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флори­ды, одновременно осуществляя руководство компанией) и удивитель­ным даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более 1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вил-мингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компа­нией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллоти ровался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Ва­шингтоне. Без его талантливого руководства компания начала прихо­дить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.¹⁸

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать.¹⁹ У Экерда был та­лант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.²⁰ У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они способствовали реализации его способностей. Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации корпоратив­ной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вно­сили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

5 уровень + управленческая команда (Великие компании)	Гений и 1000 помощников (Компании прямого сравнения)
Руководитель 5 уровня	Руководитель 4 уровня
Сначала кто Наберите в команду нужных людей. Создайте превосходную управленческую команду.	Сначала что Решите, куда корабль должен приплыть. Проложите курс, ориентируясь по карте.
Затем что Подобрав нужных людей, определите наилучший путь к успеху.	Затем кто Соберите команду помощников, способных привести корабль к намеченной пели.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример - Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из ком­пании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет меч­тая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологичес­кого университета (MIT), он основал Teledyne.²¹ Название Teledyne про­исходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» - удачное на­звание, поскольку основной силой, удерживавшей обширную импе­рию Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет.²² За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до страхования.²³ На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль - я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».²⁴ В 1978Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит на­грады за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастичес­кими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы нахо­дить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, - писал Forbes, - так это то, что Teledyne - это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».²⁵

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недоста­ток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великой компании.