Читайте также:
|
Формування потенціалу підприємства, модель формування потенціалу, закон синергії, опосередкована користь, процес формування потенціалу, системний підхід, маркетинговий підхід, зовнішні фактори, внутрішні фактори, структура потенціалу підприємства, Гарвардська модель стратегічного аналізу, альтернатива розвитку підприємства, оптимізація структури потенціалу підприємства__ сінергізм (сінергія), ціль оптимізації структури потенціалу.
ТЕМА 10. Організаційна культура та управління стратегічними змінами
(2 год.)
Лекція 17 (2 год.)
Мета заняття: Характеристика типів організаційних культур. Ознайомлення зі стилями управління в організації, процесом формування управлінської команди.
ПЛАН
1. Культура управління в системі стратегічного управління.
2. Імідж підприємства. Формування управлінської команди.
3. Стилі управління в організації.
Рекомендована література
Основна: 3; 4; 5; 10; 14; 17; 18; 28
Додаткова: 6; 8; 11; 12; 19; 21
Ресурси: 54; 60; 62; 65; 67; 68
1 питання Культура управління в системі стратегічного управління
Організаційна культура - система особистих та колективних цінностей, що приймаються і поділяються всіма членами організації. З іншого боку під організаційною культурою розуміють набор прийомів та правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції робітників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність зараз.
В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми організаційна культура відіграє виключно важливу роль. Багато компаній розповсюджує кул-ру, забезпечуючі більш тісні контакти між штаб-квартирою і філіалами і між керівниками філіалів з різних країн. Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей та цілей корпорації. Люди, що пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, міркують і діють як її співробітники.
Управлінські проблеми фірми, які успішно вирішуються за допомогою національних культурних інструментів, зводяться до наступного:
1. Культурні комунікаційні бар’єри в співробітництві. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбаченими труднощами. Можливі комунікаційні порушення, що обумовлені фактором культури:
- перешкоди в результаті заперечення культурних перешкод;
- викривлення в сприйнятті реальності;
- шаблонне мислення;
- етноцентрична зарозумілість.
2. Різниця в стилях управління в різних країнах. Для високорозвинених країн (Північна Америка, Північна Європа) притаманний демократичний стиль керівництва, тоді, як в країнах, що розвиваються переважають авторитарні методи.
3. Різниця в постановці проблем і прийнятті рішень. Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм поведінки, які притаманні тим людям, що приймають участь в процесі рішення проблем. Команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута ясність в розумінні її членами сутності колективної взаємодії.
4. Потенційні конфлікти із-за різниць в мотивації праці. Мотиви визначаються соціальним становищем та сімейним положенням. В країнах перехідного типу переважає потреба у безпеці, а в розвинутих пром. країнах прямування до досягнення амбіційних життєвих цілей.
5. Різниця в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу. Кул-на соц.-управлінська компетенція передбачає наявність певної гнучкості, яка виражається в наступному:
- сприйняття інших культур;
- розуміння власних культурних взаємозалежностей;
- відкритість та терпимість в процесі культурної комунікації;
- вміння оцінити можливість переносу ноу-хау в області управління персоналом із одного культурного оточення в інше
2 питання Імідж підприємства. Формування управлінської команди.
Імідж — це цілеспрямовано сформований образ людини або організації, поданий у концентрованій формі. Сприймаючи або не сприймаючи цей імідж, ми будуємо свої відносини з такою людиною або організацією. Імідж є наслідком намагання людини спростити сприйняття дійсності, продуктом опрацювання значних масивів інформації. Оскільки людина не в змозі зберігати постійно всю інформацію, щоразу за необхідності її аналізувати вона користується символами, ярликами, умовними позначками. Такі ярлики закріплюються у свідомості й спрацьовують як стереотипи, посилаючи аудиторії сигнали щодо сутності, змісту, особливостей людини або підприємства.
Побудова іміджу здійснюється з урахуванням основних принципів маркетингової комунікації з метою зробити підприємство не тільки відомим, а й привабливим. Імідж є найефективнішою формою подання повідомлення, здатною створити у цільової аудиторії саме таке сприйняття, яке необхідне для досягнення конкретних цілей.
Вдало сформований імідж запам'ятовується і закріплюється у свідомості цільової аудиторії, він є своєрідним сигналом до позитивного
сприйняття людини, організації, події і завдяки цьому може подолати такі перешкоди, як недовіра і неувага, характерні для масової свідомості.
Отже, імідж — це досить складний феномен із взаємопереплетеними суттєво різнорідними чинниками. З одного боку, імідж є інструментом спілкування з аудиторією через певний позитивний образ, з другого — він підказує аудиторії, на що саме треба звернути увагу, формуючи, таким чином, позитивне сприйняття.
Імідж є результатом комунікативної цілеспрямованої свідомої роботи підприємства. Управління іміджем — це заплановане, спрямоване подання інформації з прогнозованими наслідками реагування цільової аудиторії на цю інформацію. Йдеться про повністю кероване подання такої інформації, яка гарантовано забезпечить заздалегідь передбачувану реакцію споживачів. Іншими словами, це специфічне виробництво і подання інформації із заздалегідь очікуваним результатом її впливу.
Фахівці вважають, що для ефективного формування іміджу вплив обов'язково повинен бути багатоканальним. Одне і те саме повідомлення повинно надходити в аудиторію кількома можливими каналами, лідерами серед яких є вербальні та візуальні. Аудиторія сприймає інформацію, що надійшла візуальним каналом, як більш достовірну. Передача ж повідомлення одразу кількома каналами, хоча й має складніший характер, дає кращі результати.
Важливо пам'ятати, що тексти як раціональний засіб впливу зазнають дії "фільтрів" недовіри з боку споживача, візуалізація ж відбувається поза свідомістю. Візуалізація сприяє формуванню самостійної "картинки", внаслідок чого споживач вважає одержані висновки результатом власного розмірковування. Отже, повідомлення, надходячи ззовні на невербальному рівні, легше проникають у свідомість людини.
Під час створення іміджу доцільно дотримуватися принципу "увага привертає увагу". Йдеться про побудову сприятливих для об'єкта комунікативних потоків. Іміджмейкер створює подію, про яку заздалегідь відомо, що вона приверне увагу потенційної цільової аудиторії, засобів масової інформації і громадськості загалом. Споживача ставлять в умови, за яких він не може відмовитися від отримання подібної, зазвичай позитивної, інформації. Це є спробою здійснити управління увагою на підсвідомому рівні.
Імідж можна також тлумачити як стислу концентровану інформацію або вважати скороченим варіантом повного тексту. Тому будь-який імідж як варіант малого тексту можна бути розгорнути у повний текст, якщо виникне така потреба.
Під час розробки іміджу враховують такі основні чинники: маркетинговий — виокремлення маркетингових відмінностей об'єкта; соціологічний — визначення переваг, до яких схильна аудиторія; ситуаційний — визначення контексту, в якому відбувається формування іміджу; комунікативний — забезпечення відповідного інформаційного впливу.
Для створення іміджу використовують такі інструменти, як позиціонування, маніпуляція, міфологізація, емоціоналізація та візуалізація.
Позиціонування — розміщення підприємства у ринковому середовищі, зайняття певної позиції, яка відрізняється від позицій конкурентів.
Маніпуляція — переведення уваги з головного об'єкта на інший, наприклад на будь-яку особу, яка в подальшому асоціюється з головним героєм.
Міфологізація — створення міфу, в який підсвідомо бажає вірити цільова аудиторія і який практично не підлягає перевірці, оскільки підтверджується загальноприйнятим "усі так думають", "усі про це знають", "це відомо всім" тощо.
Емоціоналізація — подання емоційно цікавої, різноманітної інформації, яка і зацікавить, і заохотить, і краще запам'ятається.
Візуалізація — створення візуальних елементів іміджу: товарних знаків, логотипів, кольорів, форми упаковки тощо.
Важливим у створенні іміджу є не тільки пропонування сприймаючій аудиторії для ознайомлення власне інформації, яка у сукупності створює імідж підприємства, а й створення моделей її позитивного сприйняття та оцінки. Масова свідомість потребує певного підказу, який допомагає сформувати власну думку.
Існують загальні правила формування іміджу підприємства. Фахівці зі створення іміджу вважають, що імідж підприємства охоплює такі складові: фундамент, або базис; імідж зовнішній, внутрішній і невідчутний.
Фундамент забезпечує створення, розвиток і зберігання позитивного іміджу компанії. Для побудови іміджу ретельно ревізуються ділові принципи компанії, які потім відображаються в простому і стислому варіанті філософії підприємства. Визначаються довгострокові завдання та стандарти, якими керуватимуться працівники підприємства у своїй діяльності. Такі стандарти чітко формулюються, викладаються письмово і доводяться до відома всіх працівників. Вони є логічним продовженням принципів філософії підприємства, інструментом, за допомогою якого досягаються певні константи або кваліфіковано виконані персоналом дії, а також свідченням наявності позитивного іміджу підприємства.
Зовнішній імідж підприємства — це сприйняття підприємства суспільством, засобами масової інформації, споживачами. Складовими зовнішнього іміджу є продукт і його якість, усе, що супроводжує продукт на ринку, — реклама, спосіб пропонування, зовнішній вигляд персоналу та об'єктів підприємства. Якість продукту є найважливішим елементом ділової репутації, оскільки доведено, що жодна, навіть надзвичайно ефективна реклама не врятує товар низької якості. Вдала реклама за наявності високоякісного продукту є потужним інструментом формування іміджу, що активно сповіщає ринок про продуцента, підкреслюючи унікальність пропозиції, наголошує на відмінності її від пропозицій конкурентів, створює емоційну залежність між фірмою і споживачами її продукції. Індивідуальність та зовнішній вигляд працівників на багатьох підприємствах вважаються невіддільними складовими іміджу підприємства.
Зовнішній імідж формується також інструментами паблік рилейшнз. Це висвітлення громадської діяльності компанії та її керівництва, спонсорські акції, контакти із засобами масової інформації та забезпечення їх матеріалами для висвітлення позитивного іміджу підприємства.
Внутрішній імідж підприємства створюють відносини персоналу і керівництва, їх загальне спрямування, атмосфера. У дещо ширшому розумінні — це і фінансове планування, і кадрова політика підприємства, і орієнтація, і тренінги співробітників тощо. Формуванню внутрішнього іміджу сприяють такі цілеспрямовані програми, як підвищення кваліфікації, спеціалізоване навчання персоналу, програми заохочення співробітників. Реалізація означених програм створює у працівників сталі уявлення про компанію, її діяльність, стандарти цієї діяльності, надає персоналові знання і мотивацію, необхідні для презентації компанії клієнтам, орієнтує на професійне і компетентне виконання своїх обов'язків, підвищує значущість персоналу у формуванні іміджу. Потрібно також враховувати нерозривний взаємозв'язок зовнішнього і внутрішнього іміджу підприємства — сприйняття суспільством підприємства можна суттєво поліпшити, налагодивши роботу з персоналом, спрямовану на підвищення рівня обслуговування клієнтів.
Невідчутний імідж — це ставлення персоналу до роботи, його емоційний настрій, що також впливає на репутацію підприємства, ставлення до неї клієнтів, адже саме співробітники підприємства представляють його перед споживачами, створюють певну атмосферу прихильності, уваги, допомоги. Невідчутний імідж базується на відчуттях, відносинах, емоційному сприйнятті широким колом зацікавлених осіб діяльності підприємства та його продукції.
Усі складові іміджу спрямовані на досягнення трьох основних цілей: досягнення високого рівня компетентності та ефективності в роботі з клієнтами підприємства; створення і підтримка такого позитивного іміджу, який, безумовно, змушує споживачів довіряти підприємству; встановлення емоційного зв'язку з покупцем і суспільством.
Підґрунтям формування іміджу має бути сформована цілісна філософія компанії. Поведінка персоналу, його ставлення до роботи і клієнтів, корпоративна культура — усе це суттєво впливає як на процеси розробки іміджу, так і на можливості його ефективної реалізації. Створення позитивного іміджу — це дещо більше, ніж звичайна успішна рекламна кампанія, це складний і багатоаспектний процес, складові якого взаємопов'язані і взаємозалежні.
Звичайно, формування і утвердження позитивного іміджу компанії потребують певних витрат, зокрема високих стандартів якості продукції, візитних карток співробітників, фірмового одягу, благодійності та участі у суспільному житті. Якщо сформувати довгострокові цілі підприємства, пов'язані з іміджем, а потім визначити основні види робіт, що їх потрібно виконувати для досягнення цих цілей, то можна досить точно визначити грошові витрати, необхідні для створення іміджу підприємства.
Комунікативний інструментарій, за допомогою якого можна донести імідж до суспільства та цільових груп, являє собою своєрідний індивідуальний набір графічних, кольорових, пластичних, семантичних та інших констант, які здатні забезпечити візуальну та змістову єдність товарів та послуг підприємства і донести її до ринку. Такий набір інструментів називають фірмовим стилем, або системою фірмової ідентифікації (корпоративної ідентичності). Основною метою фірмового стилю є поліпшення ділової репутації і підвищення рівня популярності підприємства.
Фірмовий стиль сприймається безпосередньо, візуально, запам'ятовується завдяки тому, що має складові, які впливають на органи чуттів — це звуки, аромати, кольори. Він існує фізично, реалізуючись у продукції підприємства, його інтер'єрах, документації, упаковці, фірмовому одязі, у всіх видах рекламних матеріалів тощо. Передусім маються на увазі фірмова графіка і колір, що допомагають забезпечити єдність, узагальненість усіх об'єктів підприємства. Фірмовий стиль — це характерна для конкретного підприємства мова для ведення переговорів з партнерами, яка відрізняється від мови конкурентів, це своєрідне посвідчення особи (підприємства), його візитна картка, пізнавальний знак.
У комунікативній політиці фірмовий стиль виконує кілька функцій, які умовно можна поділити на зовнішні (пов'язані з впливом на споживача) і внутрішні(пов'язані з впливом на персонал підприємства). До зовнішніх функцій належать такі:
• ідентифікація;
• створення орієнтирів в інтенсивному потоці інформації;
· економія часу споживача;
• захисна;
• рекламна або пропагандистська.
Зазначимо, що фірмовий стиль опосередковано гарантує високу якість товарів і послуг.
До внутрішніх функцій фірмового стилю належать такі:
• виховання у працівників почуття відданості інтересам підприємства;
• позитивний вплив на загальну культуру підприємства. Фірмовий стиль створюється кольорографічними, вербальними, пластичними рішеннями, тобто певними елементами. Це зокрема:
1. Товарний знак, або зареєстроване в установленому порядку умовне позначення, призначене для розрізнення однорідних товарів різних підприємств.
2. Логотип — оригінальне графічне накреслення повної або скороченої назви підприємства. Товарний знак і логотип разом утворюють фірмовий блок.
3. Фірмові кольори.
4. Фірмові шрифти.
5. Формати видань.
6. Слоган — головне рекламне гасло підприємства.
7. Інші елементи фірмового стилю — сувенірна продукція з фірмовою символікою, гімн підприємства, єдина форма одягу, корпоративна "легенда", оформлення інтер'єру офісу, виставкових залів, вітрин, торгових залів, фірмового транспорту тощо.
Елементи фірмового стилю називають фірмовими константами, які мають різну сталість. Найбільш сталими є товарний знак і логотип, інші оновлюються частіше.
Будь-якій роботі над іміджем і фірмовим стилем підприємства передує ретельне вивчення цільових груп споживачів для виявлення їхніх уподобань, звичок, поведінки як покупців та інших чинників, здатних сформувати сприйняття образу підприємства. Розробка фірмового стилю розпочинається з аналітичного етапу, на якому вивчаються історія і структура організації, особливості діяльності, біографії засновників та керівників, перспективи розвитку, місія та цілі підприємства, продукція та потреби, які вона задовольняє. На другому етапі визначаються ті елементи фірмового стилю, використання яких необхідне у комунікативній політиці підприємства для створення позитивного іміджу. На третьому етапі здійснюється безпосередня художня розробка елементів фірмового стилю.
Розробивши фірмовий стиль, формують відповідну комунікативну політику або вносять корективи в існуючу, оскільки створений фірмовий стиль реалізується через усі види комунікацій — рекламу, стимулювання збуту, паблік рилейшнз, персональні продажі, виставково-ярмаркову діяльність, спонсорство, прямий маркетинг. Саме фірмовий стиль допомагає підприємствам сформувати усталену єдність корпоративної філософії і культури із зовнішніми її проявами через комунікативну маркетингову діяльність і досягти справжнього позитивного іміджу.
Становлення і розвиток управлінських структур обумовили вимоги до функціональної результативної діяльності апарату державного управління. Це викликає необхідність розробки й застосування нових функціональних засобів, які могли б забезпечити роботу управлінського апарату з найбільшою ефективністю. Водночас, важливим завданням є оптимізація діяльності всього апарату державного управління і його окремих ланок, насамперед тих, що відповідають за формування і досягнення поставлених перед організацією завдань.
В певних ситуаціях управлінський апарат часто виявляється неспроможним ефективно здійснювати вплив на суспільні процеси. Управлінці різних рівнів не виконують головної функції у системі функціонального розподілу обов'язків - координації процесу прийняття й реалізації ефективних рішень, оскільки здійснюють нагляд за поточною, адміністративною роботою організації. Як наслідок, більшість державних установ не можуть ефективно працювати, оскільки управлінські команди не мають достатніх можливостей для вироблення стратегії та здійснення контролю за результатами діяльності як окремих посадових осіб, так і організацій в цілому.
Про управлінські команди і їхнє створення фахівці в області високоефективного управління, організаційного розвитку і соціальної психології заговорили відносно недавно, трохи більше 30 років тому. Перші дослідження командної діяльності були опубліковані на початку 60-х років й були присвячені пошукам способів підвищення ефективності і продуктивності управлінської праці. Таким чином, варто відзначити, що виникнення інтересу до командного підходу пов'язано з певними тенденціями в області розвитку організацій і високоефективного управління, що відображається в наступному. По-перше, сучасні організації мають яскраво виражені тенденції до ускладнення і збільшення свого структурного і функціонального складу, що вимагає впровадження більш ефективних організаційних форм і методів колективного управління, що дозволили б мінімізувати час схвалення управлінського рішення й одночасно підвищити його якість, тобто продуктивність, доцільність і своєчасність. В дослідженнях зазначається, що таку ситуацію можна вирішити за рахунок створення "щільно підібраної" (добре сформованої) управлінської команди, що поліпшує процеси вирішення великих і міждисциплінарних проблем
По-друге, майже всі організаційні структури як у нашій країні, так і за її межами, що успішно розвиваються і володіють високою конкурентоздатністю, будують свій розвиток як на основі задоволення запитів споживачів теперішнього часу, так і потреб завтрашнього дня, створюючи інноваційні підрозділи, проблемно-перспективні лабораторії і т. ін.
По-третє, розглядаючи продуктивність керівника як продуктивність організації, яку він очолює або на яку робить непрямий вплив, дослідники відзначають, що подальше збільшення продуктивності управлінської праці залежить від усвідомлення того факту, що керівник будь-якого рангу пов'язаний зі створенням колективного продукту праці. Приналежність окремого співробітника до філософії "загальної справи", тобто вироблення "духу командності", має величезне значення як мотивуючий фактор для підвищення продуктивності організації в цілому.
По-четверте, визнання самого існування командного підходу пов'язано з останніми дослідженнями в області розвитку організації і представленнями про останній як про особливу культуру, що володіє певними цінностями, символічними ритуалами. "Соціотехнічна модель організації" як мікромодель людської цивілізації найбільше повно відображає реальні процеси і дійсність. Т. Ю. Базаров відзначає, що "...сучасні керівники розглядають культуру своєї організації як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними". Організаційна культура є однією зі складових командного управління, тому що вона тісно пов'язана із символічними способами репрезентації управлінської діяльності. Для підвищення ефективності останньої величезного значення набуває, поряд з дослідженнями існуючих організаційно-структурних форм, тобто морфології організації, вивчення впливу ціннісного аспекту співіснування членів управлінських груп на продуктивність організації".
Таким чином, слід відзначити, що на сучасному етапі реформування державного управління значна увага приділяється питанням проведення досліджень в галузі методологічних основ запровадження нових процедур аналізу та прогнозування ефективності функціонування органів державної влади та їх структур, зокрема, пошуку моделей, розробленню методів, системи показників, методик і засобів для їх здійснення.
Це передбачає необхідність як структурних перетворень, так і нових підходів до нормативного оформлення і розмежування компетенції між усіма органами державної влади. У цьому аспекті важливе значення має проблема оптимального організаційного визначення місця і ролі управлінської команди в структурі державної організації, оскільки саме вона визначає зміст і загальну спрямованість адміністративних процедур щодо досягнення цілей організації.
При формулюванні цілей статті береться до уваги той факт, що управлінська команда - це група, орієнтована, у першу чергу, на вирішення організаційно-управлінських завдань керівника, що забезпечує посилення його впливу на організацію й людей у цій структурі.
Саме тому, з урахуванням існуючих досліджень теорії і практики функціонування управлінських команд, необхідно: а) визначити ієрархію, специфічну конфігурацію завдань, що повинен вирішувати у своїй діяльності реальний керівник; б) проаналізувати гнучкі системи управління персоналом, орієнтованих на вирішення конкретних завдань, і на цій основі проаналізувати умови їх створення.
Слід зазначити, що створення організації, як правило, взагалі не переслідує на меті задоволення потреб і інтересів її членів. Звичайно, передбачається створення нових робочих місць, але така ціль за поодинокими винятками, не є визначною. Організація створюється для іншого. Тобто, благополуччя її членів, із цих позицій, - можливий побічний наслідок існування організації. Особливість позиції керівника тут полягає в тому, що він відповідає за успішне функціонування організації як такої. Об'єктивно він повинен піклуватися про благополуччя організації, із цими людьми або іншими. Однак, основна мета діяльності керівника - домогтися виживання й успіху організації, досягнення її цілей. А чи відбудеться це з даними співробітниками або іншими справа вторинна.
Зрозуміло, підлеглим надзвичайно важко погодитися з ідеєю такої байдужості зі сторони організації. Адже при цьому у підлеглих виникають особисті цілі, пов'язані із забезпеченням власної безпеки, збереженням робочого місця, збільшенням оплати праці, поліпшенням умов праці й безліч інших, які мають мало загального із цілями, заради яких і була створена організація. Виникає те, що називається корпоративними (груповими) цілями, які існують завжди, оскільки неможливо змусити людину не думати про власні проблеми й шляхи їхнього вирішення.
Для конкретних груп корпоративні цілі людей можуть стати важливішим організаційним завданням. Інакше кажучи, можуть суперечити цілям організації, хоча, можливо, іноді й збігаються з ними. При цьому, звичайно, буває й так, що підлеглі щиро підтримують організаційні дії (не тільки словом, але й справою), коли вони збігаються з особистими або з інтересами групи, до яких вони належать.
Перш, ніж перейти до характеристики процесів побудови і функціонування управлінських команд, розглянемо деякі з їх визначень. Управлінська команда визначається як група, зорієнтована, в першу чергу, на вирішення організаційно-управлінських завдань керівника, що забезпечує посилення його впливу на організацію й людей у цій структурі як на явному, так і на латентному (прихованому) рівнях.
Варто звернути увагу на те, що мова тут йде про вирішення організаційно-управлінських завдань саме керівника, а не організації. І це принципово важливо для подальшої розмови, оскільки дане визначення представляється нам в більшості випадків абсолютно реалістичним. Загалом, якщо розглядати управлінську команду як групу, створювану для вирішення завдань керівника, то під командою в цьому випадку розуміється будь-яка група людей, створювана керівником як на офіційному, так і на неофіційному рівнях для вирішення його власних завдань, які в різному ступені можуть збігатися із цілями й завданнями організації.
Разом з тим, як показують дослідження, одним із трьох глобальних завдань, які повинен вирішувати у своїй діяльності реальний керівник, визначається необхідність керуватися у своїй діяльності інтересами організації. Орієнтація на інтереси організації відображає те, що ми називаємо "організаційними завданнями", а їх виконання визначається самою посадовою позицією керівника, саме тому для її забезпечення й намагаються підібрати управлінську команду професіоналів.
Варто зазначити, що створення управлінської команди цілком могло бути наслідком зовсім іншої логіки: з одного боку, пошук і створення усередині організації місця для цілком конкретної людини, поява якого в організації підвищить її статус і, в остаточному підсумку, спрацює на те ж організаційне завдання, а з іншого боку - додати до себе в команду вдячного однодумця, що, маючи високий статус у певній сфері, може підтримати управлінські підходи керівника. Тут вирішення організаційного завдання, швидше за все, є вторинним. На перше ж місце виходить завдання, що ми визначаємо як "кревна ідея" або "справа життя" керівника. Це завдання надає всій управлінській діяльності керівника особистісний зміст. І для його вирішення перевага при формуванні команди надається однодумцям.
Нарешті, не виключений і ще один варіант. Створення управлінської команди може бути пов'язано й зі спробою закріпити своє власне положення як всередині структури, так і за її межами. Прагнучи зберегти свою позицію, керівник залучає на свою сторону людину, що, на його думку, не будучи навіть, може, найкращим фахівцем, гідно оцінить сам факт свого призначення й відплатить підтримкою у важку хвилину.
Отже, можна визначити ще одне з можливих завдань керівника - забезпечення власної безпеки, захисту. У цьому, власне кажучи, немає нічого поганого. Таке завдання, наприклад, майже завжди актуальне для починаючого керівника (хоча саме для нього і є найбільш складним). Не менш важливе воно, як показують дослідження, і для керівника з більшим стажем, особливо у випадках як об'єктивного, так, часом, і суб'єктивного зниження професійної самооцінки на фоні вікових криз.
Комплекс завдань із забезпечення безпеки керівника й/або "справи" (як латентна, прихована функція) націлений на збереження позитивних змін в посадовій позиції, підтримку позитивних взаємин в організації, матеріальне забезпечення свого майбутнього й майбутнього своєї родини й дітей і т. ін. Ці завдання, як правило, ніколи не декларуються, хоча й досить часто присутні на усвідомленому або неусвідомленому рівні. Таким чином, якщо необхідно вирішувати завдання безпеки, то в команду в першу чергу беруть "відданих" і "надійних".
Очевидним є той факт, що вирішувати всі завдання окремо одне від одного досить складно, та й взагалі - безперспективно, оскільки вони міцно пов'язані в єдиний вузол. Однак їхня ієрархія, специфічна конфігурація визначають специфічні особливості управлінської поведінки керівника організації.
Як правило, у мотивах формування команди присутні всі три види завдань, хоча завжди можливо виділити основне з них, що домінує на даному етапі. При цьому, можна виділити цікаві поєднання цих завдань і виявити досить відомі фігури. Так, наприклад, можливий збіг "кревної ідеї" і "організаційного завдання". У цьому випадку ми маємо справу із глибоким особистісним включенням у діяльність, а в крайньому варіанті - із професійним фанатизмом. Можлива й повна розбіжність цих завдань, що веде або до пошуку сфери самореалізації за межами професійної сфери, або до усвідомленої чи неусвідомленої трансформації організаційного завдання під свою "кревну ідею" або завдання забезпечення особистої безпеки.
Таким чином, наше оточення, те, як ми його свідомо й підсвідомо підбираємо, досить повно відображає й нас як керівників, і наші управлінські проблеми. Адже в основі цього підбору, як би ми не переконували себе в його об'єктивності, лежить наша особиста система поглядів на те, що таке гарний помічник, гарна атмосфера в організації, якою є правильна робоче поведінка, що таке "гарна" людина, чим вона відрізняється від "розумної" - саме головне, для чого ми створюємо навколо себе це оточення, що у деяких випадках і стає командою.
Управлінська команда, її склад, способи й принципи її формування - це один з найбільш очевидних шляхів самореалізації керівника.
Проте, наступним етапом у забезпеченні успішної діяльності керівника виникає необхідність забезпечення ефективності управління персоналом. Адже, "один у полі не воїн", особливо на полі реформ і інновацій. Кожен керівник хоче бачити поруч із собою згуртовану команду однодумців, що працює злагоджено й узгоджено. Як створити таку команду? Що робити, коли загальне розуміння цілей і завдань є, а погоджена робота не виходить?
Тут варто врахувати, що "однодумці" - це люди, які мислять однаково, тобто однаково уявляють собі мету своєї роботи, її етапи й завдання, однаково дивляться на засоби досягнення цих цілей, поділяють близькі цінності й мають приблизно схожий світогляд. Єдність поглядів на організаційні цілі й завдання представляється на перший погляд очевидною ("якщо ми разом працюємо, значить знаємо, навіщо це робимо"). Однак практика показує, що 30 членів команди назвуть приблизно 15 різних цілей замість 5-6, тобто єдність у цьому випадку виглядає досить відносною.
Таким чином, виникає наступна проблеми: як згуртувати управлінську команду? Для появи невеликого числа (5-6 стратегічних і трохи більше тактичних) поділюваних усіма цілей керівнику необхідно використати практику колективного вироблення цілей, обговорювати зі членами своєї команди можливі варіанти розвитку організації й погоджувати строки їх виконання.
Керівникові корисно також поцікавитися, наскільки реальними здаються підлеглим поставлені ним цілі й терміни, яким представляється результат, які побоювання тривожать людей (брак матеріальних ресурсів, знань, злагодженості в роботі, занадто багато чого залежить від зовнішніх факторів), які труднощі можуть зустрітися на шляху і якою мірою можна їх компенсувати?
Всі ці запитання вимагають регулярного виявлення й обговорення на нарадах, і тільки після цього можна говорити про єдине бачення цілей організації. Ще більшу розбіжність думок ми одержимо щодо особистих цілей, які природно присутні в процесі спільної діяльності й вимагають свого задоволення. Так, традиційно виділяють три найбільші групи людських потреб і, відповідно, співвідносять із ними мету діяльності організації.
1. Матеріальні (потреби у виживанні й безпеці, стабільності й надійності в житті). Відповідна мета: матеріальний добробут, справедлива заробітна плата, впевненість у завтрашньому дні, освіта дітям, забезпечення старості, забезпечення житлом.
2. Потреба в єдності, спільності, у цьому випадку у приналежності до організації, а також у пошані й повазі. Відповідна мета: можливість працювати в колективі у колегіальній атмосфері, із людьми, одержувати визнання колег, керівників, мати перспективу росту, зробити кар'єру, бути потрібним людям і т. ін.
3. Потреба в самовираженні (у самостійності на робочому місці, у самоствердженні, у самовираженні через роботу, у навчанні). Відповідна мета: можливість приймати важливі рішення на своєму робочому місті, особиста відповідальність за доручену справу, досягнення успіху, можливість одержувати задоволення від роботи, брати участь у творчих групах з вирішенням проблем, підвищувати кваліфікацію й освітній рівень.
Проте, слід вказати, що кожна людина має індивідуальний набір цілей, який необхідно враховувати, зокрема при введенні контрактної системи (наприклад, частину заробітної плати субсидіювати на освіту дітям, доручити роботу, залежну від результату, але з вільним графіком відвідування, укласти безстроковий контракт, відмовитися від системи випробувальних термінів, якщо це викликає занадто сильний стрес у працівників і т. д.).
Наступним для керівника при формуванні управлінської команди є визначення правил роботи з колективом, що має специфічну картину цілей, що визначають поведінку його членів, так званий "дух колективу". Керівникові варто знати це для того, щоб визначити тимчасову послідовність введення інновацій, говорити з людьми "на їхній мові", тобто мовою значущих для них цілей.
Цінності, які поділяються всіма членами команди, постають у вигляді певних закріплених норм, коротких, ясних, іноді парадоксальних. Таких норм може бути зовсім небагато, окремо визначених для зовнішнього світу й для себе. Для зовнішнього світу норма організації виражає ту місію, що вона виконує (що ми даємо споживачеві), може бути частиною рекламного іміджу, увійти в інформаційні буклети, а також стати основою споживчої орієнтації. Норми "для внутрішнього споживання" не обов'язково повинні бути відомими за межами організації, але в самій організації їх повинен знати кожен, адже такі норми виражають суть відносин усередині колективу, відношення до роботи, відповідають основним інтересам людей.
Коли "однодумність" або, говорячи мовою сучасного західного менеджменту, філософія команди й організації в цілому сформована, наступає час визначити правила, за якими відбувається взаємодія усередині управлінської команди. Це норми прийняття й реалізації управлінських рішень, а також прийняті моделі поведінки. Серед таких, насамперед, варто визначити: (а) авторитарне або колегіальне прийняття рішень, (б) постійний контроль першої особи або делегування повноважень, (в) оплата праці, система винагород і штрафів, (г) принципи контролю за результатами.
Частина цих правил носить офіційний, задекларований характер, інші не усвідомлюються тими, хто за ними працює. Правила можуть містити в собі протиріччя, що приводять до постійно повторюваних проблем у колективі. Наприклад, лідера вибирають на підставі його авторитету, а вимагають від нього вміння організовувати й підтримувати комунікації, продуктивне спілкування, сприяти виникненню вільних дискусій. Зрозуміло, що не кожна авторитетна людина має подібні якості, і колектив постійно "трясе" від виражень недовіри й перевиборів. В іншому випадку члени команди вважають, що конфлікти заважають роботі й повинні бути зведені до мінімуму, але при тому наполягають на відкритому й чесному спілкуванні, що неможливо без прийняття конфлікту як однієї з форм продуктивного вирішення проблем.
У своїй більшості члени управлінської команди не замислюються над існуванням подібних не прописаних істин, вважають їх чимось об'єктивним або такими, що прийшли з минулого. За даними опитувань, 70-90 % учасників управлінських команд вважають, що джерело цих правил знаходиться поза їх діяльністю, 10-25 % - що правила створюють вони самі. Саме тому, основним завданням при роботі з не прописаними правилами є вміння керівника виявити їх (шляхом опитування членів своїх команд), тим самим зробивши доступними свідомості працюючих за ними людей, і запропонувати побудувати модель організації, що відповідає їхнім бажанням.
На питання: "Якими якостями повинна бути наділена організація, у якій Вам хотілося б працювати?" більшість опитаних членів команд, як правило, відповідають, що організація повинна бути: стабільна (повинна постійно підтримувати своїх членів, забезпечуючи їм більшу стабільність, але бути гнучкою стосовно зовнішнього світу, увесь час пристосовуватися до його потреб); справедлива, тобто відкрита (мати одні правила для всіх, давати можливість одержати будь-яку інформацію) і чітка (правила повинні неухильно виконуватися всіма); згуртована (щоб усіх поєднував командний дух, дух партнерства і щоб належати до неї було почесно) й така, що розвивається (надає можливість росту й творчого розвитку).
Дуже важливим для управлінських команд, щоб у колективі з'явилася впевненість, що він сам є творцем своєї організації, і цей діяльний оптимістичний настрій відобразиться на всіх сферах життєвого циклу організації. При цьому слід зауважити, що "правила гри" є найбільше не проробленою сферою у більшості успішних організацій. Робота з ними ускладнюється ще й тим, що учасники команди вважають ці правила частиною себе, а переробляти себе - одне із самих важких занять.
Одним із завершальних кроків процесу побудови управлінської команди є закріплення прийнятої всіма учасниками команди моделі організації в організаційній структурі. Саме на цьому етапі необхідно визначити принципи організаційної побудови, скоординувати дії окремих учасників і підрозділів, розподілити ролі й відповідальність, які закріплюються в посадових інструкціях.
На сучасному етапі реформування державного управління значна увага приділяється питанням проведення досліджень в галузі методологічних основ запровадження нових процедур аналізу та прогнозування ефективності функціонування органів державної влади та їх структур, зокрема, пошуку моделей, розробленню методів, системи показників, методик і засобів для їх здійснення.
Це передбачає необхідність як структурних перетворень, так і нових підходів до нормативного оформлення і розмежування компетенції між усіма органами державної влади. У цьому аспекті важливе значення має проблема оптимального організаційного визначення місця і ролі управлінської команди в структурі державної організації, оскільки саме вона визначає зміст і загальну спрямованість адміністративних процедур щодо досягнення цілей організації. Для більшої динамічності організації в напрямі створення і використання управлінських команд рекомендується використати гнучку систему управління персоналом, зорієнтовану на вирішення конкретних проблем. Структурними одиницями в цій системі є творчі групи, створювані для вирішення конкретної проблеми й існуючі доти, доки дана проблема не буде вирішена. Після цього творча група розпускається, а її члени беруть участь у роботі над іншими проектами в складі нових творчих груп.
Умовами для створення подібних груп повинні стати:
- чітке формулювання основних завдань для кожного компетентного співробітника, меж його персональної відповідальності, умов заміщення його іншими співробітниками;
- узгодження цілей окремо з кожним співробітником (через керівника команди погоджуються індивідуальні цілі, терміни й ступінь персональної відповідальності, основні обов'язки й умови заміщення);
- можливість постановки мети без вказівки термінів виконання, її докладного опису й масштабів (кількісні описи);
- неможливість постановки мети без вказівки на ступінь персональної відповідальності.
Як висновок, слід зауважити, що саме гнучка система управління допускає значно більшу демократичність, при цьому керівник підрозділу може бути підлеглий одному зі своїх помічників, якщо організація займається проектом, у якому помічник більше компетентний. У творчих групах працівник може виділитися не посадою, а масштабом досягнення мети, ступенем особистої відповідальності, умінням працювати в команді, позитивною оцінкою керівника, відношенням до співробітника споживачів його послуг. Відповідно, за цими параметрами визначається й винагорода працівника. У цій роботі дуже важливий принцип письмового оформлення, де фіксується філософія (навіщо ми це робимо), мета, стратегія, "правила гри", проекти, протоколи. Перевагою є більша обов'язковість, відкритість, гласність, однозначність, чіткість, більші можливості контролю й передачі по ланках, видимість. У цілому пропрацьованність всіх трьох складової організаційної культури організації - філософії, правил взаємодії й структури - активізує внутрішні резерви персоналу й створює великий потенціал для впровадження інновацій в організації.
Таким чином, саме творчі групи наділяються найвищою мірою особистої відповідальності й повноваженнями самоврядування. Дуже важливо, щоб разом із завданнями делегувалися повноваження за вирішенням всіх пов'язаних із цим завданням питань, що значною мірою звільняє керівника організації від вирішення поточних справ і дає можливість зосередитися на стратегічно значущих напрямках діяльності
3 питання Стилі управління в організації
Стиль роботи менеджера розглядається як сукупність найбільш характерних і стійких методів вирішення типових завдань і проблем, які виникають у процесі реалізації функцій керівництва.
Стиль роботи менеджера має суто індивідуальний характер, його неможливо повторити в повному обсязі й за всіма деталями.
Стиль має стійкий характер, полягає у частому повторенні тих чи інших прийомів керівництва. Але стійкість ця відносна, тому що стилю притаманний динамізм, який багатьма спеціалістами ціниться дуже високо. Уміння керувати — це вміння змінювати свій стиль керівництва.
Стиль керівництва має тісні відносини і взаємодію з методами управління, їх треба відрізнити один від іншого, не дивлячись на те, що окремі спеціалісти не відрізняють поняття стилю і методу, розглядаючи їх як рівнозначні. Через те, що функціональне призначення названих понять ідентичне.
Метод управління визначається як сукупність способів, прийомів цілеспрямованого впливу керівника на працівників і трудові колективи для забезпечення координації їх дій. А стиль керівництва опосередковується індивідуальними властивостями самого керівника.
Поняття стиль є додатком до особистості керівника, причому індивідуальний стиль стає як особлива форма поєднання виробничої функції керівника з його функцією регулювання особистісних взаємовідносин між підлеглими працівниками колективу.
Стиль — це не тільки форма спілкування керівників з підлеглими та колегами, оболонка, в якій здійснюється цілеспрямована діяльність. Він окрім форми, визначає також зміст діяльності менеджера.
Стиль менеджера завжди знаходиться у полі зору підлеглих. Він визначеним чином оцінюється і сприймається ними, Окремі працівники наслідують своєму керівникові, прагнуть його копіювати. Тому стиль роботи підлеглих атестує, дає оцінку їх керівнику.
Керівництво колективом безпосередньо пов’язане з процесом виховання окремої особи. Але людина не повинна відчувати себе об’єктом виховання. Особливо недопустимі вже зкомпроментовані методи “накачок” тощо, Дисципліна виступає як виховна категорія тільки тоді, коли вимоги менеджера виступають як вимоги колективу,
При здійсненні своїх функцій менеджери використовують різні прийоми. Але багаторазове повторення одних і тих же прийомів формує його конкретний стиль у роботі. Використання конкретного стилю керівництва обумовлюється дією двох основних факторів — ситуації і особистих якостей менеджера.
В основу класифікації індивідуальних стилів керівництва покладено характер відносин між менеджером і підлеглими працівниками.
Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер замикає всі зв’язки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто втручається в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву самостійності та ініціативи.
Менеджер, який дотримується такого стилю догматичний, обов’язково вимагає підкорення людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислуховується до іншої думки. Якщо і проводить наради, то тільки формально, тому то рішення у нього готові ще до наради.
Критику не терпить і не визнає своїх помилок, але сам любить критикувати інших. Він вважає, що адміністративні покарання є кращим способом впливу на підлеглих з метою одержання високих трудових досягнень.
Сам багато працює і заставляє працювати інших навіть у неробочий час. Часто іде на ризик, але виважено.
Вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, не рахуючись з тим, що його вимоги нерідко виходять за рамки власне службових відносин і призводять до порушень трудового законодавства.
У спілкуванні з людьми часто невитриманий і навіть грубий. Але він може бути і доброзичливим, коректним, уважно вислуховувати пропозиції підлеглих, проте не враховувати їх при прийнятті остаточного рішення. У цьому випадку стиль за суттю залишається авторитарним.
У цілому менеджер - автократ скрізь виступає від свого імені, не поважаючи думки інших.
На практиці авторитарний стиль у такій різкій формі зустрічається рідко, а інколи авторитарні методи і прийоми роботи можуть викликати симпатію і повагу через оперативне рішення поставлених завдань.
В уявленні деяких підлеглих часто автократом стає і керівник, який діє за чіткий планом і реалізує його всупереч будь-яким обмеженням. У цьому вигадку він може бути жорстким, але не жорстоким, безкомпромісним, але справедливим, владним, але не пригнічуючим, рішучим, але не самовпевненим.
Звичайно такий менеджер здатний швидко вирішувати проблеми на базі самоорганізації працівників, сміливо і завчасно приймати рішення і наполегливо добиватися їх виконання.
Проте у більшості менеджерів авторитарного стилю керівництва недостатньо розвинуті особисті якості, переважають бажання командувати і безперечного підкорення. І тоді найбільш здібні та ініціативні працівники, які знають свою дійсну ціну і мають почуття власної гідності, прагнуть вийти з-під такого керівництва.
Таким чином, адміністрування зводиться до того, що менеджер просто не може керувати по-іншому тому, що звик тільки забороняти і давати розпорядження, не вміє залучати однодумців, спрямовувати їх до ініціативного виконання своїх зобов’язань.
Поява менеджера-автократа нерідко пов’язана з якостями його особистості та особливостями характеру та темпераменту. У своїй більшості - це владнолюбиві люди, наполегливі з перебільшеними уявленнями про власні можливості, з неймовірно розвинутим прагненням до престижності та надмірним прагненням до зовнішніх атрибутів влади.
За темпераментом вони переважно є холериками, але автократом може бути менеджер будь-якого типу темпераменту.
Живучість автократа обумовлена також об’єктивними причинами. Він виникає в умовах, коли найбільш важливим вважається результат функціонування господарської системи, а засобам його досягнення не надається суттєвого значення. Це передбачає широке використання тиску, вольового спонукання, що, у свою чергу, пов’язане з грубістю і чванством, явним нехтуванням думок і пропозицій підлеглих.
У теперішній час автократичний стиль керівництва стає більш несприйнятливим. Бути автократом — це прояв скоріше слабкості, ніж сили. Він часто стає розгубленим і нездатним пристосуватися до зміни обставин і будувати відносини з підлеглими на довірі і повазі людини.
Демократичний стиль керівництва
На відміну від авторитарного, демократичний стиль керівництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень. Тут краще використовуються колективні форми обговорення, узгодження та контролю. Менеджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Вони одержують достатню інформацію, щоб маги уявлення про перспективи роботи своєї організації. Демократичний стиль передбачає гнучке поєднання у процесі управління чинників і механізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи працівників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відношення до підлеглих і турботу про їх потреби.
Менеджер демократичного стилю займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати інші. Він часто радиться з підлеглими, прислуховується до думок колег, не підкреслює своїх переваг і не ображається на критику, не уникає відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. І якщо вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, а рішення твердо проводить у життя.
Заохочуючи ініціативу підлеглих і підкреслюючи свою повагу до них, він надає вказівки не у формі наказу та припису, а у вигляді пропозиції, порад або навіть прохання, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.
Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібне, а з залученням працівників колективу. Прагнення враховувати думку підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажання розділити відповідальність за прийняті рішення, а впевненістю у тому, що при обговоренні завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення.
Менеджер демократичного стилю добре знає достоїнства і недоліки підлеглих, як і свої, він уважно вислуховує заперечення щодо власної пропозиції за тими чи іншими питаннями, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, не вважає для себе приниженням йти на поступки в інтересах справи.
Він вважає, що конфлікти є закономірним явищем, прагне взяти з них користь для майбутнього, вивчаючи їх причину і сутність.
Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи беззаперечного виконання своїх вказівок, менеджер демократичного стилю одержує бажані результати через переконання виконавців у необхідності виконання поставлених завдань.
У взаємовідносинах з підлеглими менеджер-демократ завжди проявляє тактовність, з розумінням відноситься до їх інтересів, широко використовує свої можливості впливати на них переконанням і психологічними прийомами. При здійсненні контролю за їх діяльністю акцентує увагу не стільки на додержання ними формальних приписів, скільки на реальних результатах.
Менеджер демократичного стилю керівництва вважає своїм обов’язком постійно і широко інформувати підлеглих про стан справ у колективі. Це виховує у них почуття дійсних господарів.
Все вищевказане показує, що менеджер-демократ орієнтується на можливості підлеглих, на їх природне прагнення до самовиразу через реалізацію свого інтелектуального та професійного потенціалу.
Демократичний стиль заохочує творчу активність підлеглих, сприяє створенню атмосфери взаємної довіри та співробітництва, в якій дисципліна трансформується у самодисципліну всіх працівників. Цей стиль не стає на перешкоді здійснення одноосібного керівництва і в ніякому разі не послаблює владу менеджера. Скоріш навпаки, його реальна влада і авторитет зростають, тому що він управляє людьми без натиску і прояву атрибутів адміністративного впливу, спираючись на їх здібності і рахуючись з їх гідністю.
Ліберальний стиль керівництва
Ліберальний стиль керівництва іноді називають стилем невтручання або мінімального втручання менеджера у перебіг виконання завдання підлеглими. Менеджер виступає уданому випадку в ролі посередника при здійсненні контактів між працівниками, забезпечує підлеглих інформацією та матеріалами, необхідними для виконання завдання.
Цей стиль характеризується відсутністю ініціативи, постійним очікуванням вказівок керівництва, небажанням брати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки, коли вони не бажані.
Менеджер-ліберал мало втручається у справи підлеглих і взагалі не проявляє особливої активності у взаємовідносинах з іншими колективами. Він дуже обережний, тому що невпевнений у своїй компетентності, а звідси й у положенні в системі службової ієрархії.
У взаємовідносинах з підлеглими менеджер-ліберал дуже ввічливий і доброзичливий, відноситься до них поважно, прагне допомогти у вирішенні їх проблем. Він завжди готовий вислуховувати критику та іншу думку, але переважно буває нездібним реалізувати підказані йому важливі думки.
Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними стосунки, часто уникає рішучих заходів, більш умовляє їх виконати ту чи іншу роботу.
Ліберал здатний поступитися своїми ж принципами, якщо їх виконання загрожує його популярності в очах підлеглих.
Для набуття авторитету він здатний надати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження тощо. Схильний дуже довго відкладати рішення важливих питань, рідко користується своїм правом говорити “ні’, легко роздає нездійсненні обіцянки.
Якщо підлеглий не проявляє бажання виконати його вказівку, то він скоріше сам виконає необхідну роботу, ніж змусить до нього недисциплінованого працівника.
Менеджер-ліберал не може відстоювати свою позицію у складних управлінських ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах, і тому не може прийняти те чи інше рішення. Робить наголос на безумовному виконанні діючого положення адміністративного впливу. Все це є наслідком і засобом компенсації відсутності або недостатності здібностей до самостійних дій та спілкування. У таких обставинах підлеглі мають велику свободу дій, користуються нею на свій розсуд, самі встановлюють завдання і вибирають засоби їх вирішення. Отже, виконання завдань залежить від інтересів і настрою самих підлеглих.
Менеджер-ліберал надає перевагу такій організації діяльності, коли всі дії детально розписані за виконавцями і рідко виникає потреба у прийнятті інноваційних рішень і втручання у справи підлеглих.
Цей керівник не проявляє організаторських здібностей, слабко регулює і контролює дії підлеглих і, як наслідок, виконання завдань організації не мають достатньої результативності. Він зовсім не прагне до службової кар’єри і готовий поступитися місцем більш підготовленому професіоналу.
Поява менеджера-ліберал а пояснюється кількома причинами.
Перша — тип темпераменту і характер особистості. Такі керівники нерішучі, доброзичливі й бояться конфліктів у колективі.
Друга — недооцінка значимості діяльності колективу і своєї ролі у ньому.
Третя — він може бути високо творчою особистістю, цілком захоплений якоюсь сферою своїх інтересів, але не маючи організаторського таланту, виконання обов’язків менеджера можуть бути непосильними
Тема 11. Учет финансовых вложений
Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 108 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
|