Читайте также:
|
1. Руководитель сам принимает решения.
2. Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.
5. Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.
Основные критерии при выборе стиля руководства:
– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;
– структурированность проблемы;
– наличие информации и опыта у подчиненных;
– уровень требований, предъявляемых к решению;
– причастность подчиненных к делам организации;
– заинтересованность исполнителей;
– вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.
16.20.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к действиям, направленным на достижение целей, к которым стремится организация.
Следствием низкой мотивации персонала в организации могут быть самые разные следствия – это и нездоровая психологическая атмосфера, и неважный имидж компании в качестве работодателя, и проблемы с дисциплиной или производительностью, и пр.; но пожалуй, основным негативным последствием невыстроенной мотивирующей работы в компании является высокая текучесть персонала. Все это непосредственно или косвенно приводит к тому, что компания несет значительные убытки, связанные как с необходимостью постоянного контроля, осуществления дисциплинарных мер и пр., так и с постоянным приемом на работу и обучением персонала. Из-за постоянной смены кадров, компания фактически вынуждена постоянно начинать «с нуля».
Навык мотивирования – один из важнейших в управленческом портфеле. В то же время, именно с этим умением зачастую возникают наибольшие сложности, и именно в области мотивирования находится наибольшее количество управленческих ошибок и заблуждений.
Хороший менеджер умеет эффективно мотивировать свой персонал, расходуя на это минимум ресурсов. Поэтому отложим в сторону калькулятор – расчет оптимальных схем премирования мы рассматривать не будем. Как можно научиться меньшими средствами добиваться больших производственных достижений среди своих подчиненных? Какими теориями мотивации необходимо владеть?
На тренинге мотивирования мы рассматриваем три уровня системы мотивации в организации
Первый уровень – корпоративный. Он включает в себя такие составляющие, как общая культура организации, соцпакет, всевозможные писанные и неписанные правила, и пр. Как правило, всё это задаётся на топ-уровне, и на абсолютное большинство инструментов этого уровня линейные менеджеры повлиять никак не могут. Именно поэтому на тренинге мы учимся не столько определять содержание этого уровня, сколько правильно его транслировать до уровня подчиненных. Главной задачей этого блока является формирование следующей установки у участников тренинга: факторы, определяющие выбор места работы, не заставляет сотрудников работать лучше!
Второй уровень мотивирования – это уровень подразделений. Это та среда, которая, с одной стороны, воплощает в себя культуру, транслируемую «сверху», но в то же время которую каждый из линейных руководителей в значительной степени сам создает в своем подразделении. Работая над материалами этого блока, мы исследуем преимущества и недостатки мотивации посредством «кнута» и «пряника»; составляем перечень мотивирующих и демотивирующих факторов; разрабатываем список мероприятий, которые могут быть проведены на уровне подразделений, с целью повышения мотивационного фона; и пр.
Наконец, третий уровень – это индивидуальное мотивирование сотрудников с опорой на их потребности, согласно четырехзвенную модели:
выявление мотиваторов => поиск решения => презентация решения => анализ результатов.
Для разработки и осуществления этой системы мотивации персонала, мы рассматриваем ключевые теории мотивации, классифицируем возможные потребности сотрудников, учимся на каждую из них разрабатывать комплекс малобюджетных мероприятий, тренируемся в проведении мотивационных бесед, и т.д.
18.22.. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присуши три потребности:
власти,
успеха,
причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:
"Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия.... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать".
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую
иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической
структуры
3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория МакКлелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и
принадлежности (социальная потребность)
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших
уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и
МакКлеллаида, активно воздействуют на поведение человека
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в
сущность работы
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 105 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |