Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Особенности содержания труда руководителя

Трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль.

Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

К числу элементов организации труда руководителя, следует отнести:

ü организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

ü специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т. д.);

ü организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

ü мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия, как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

ü мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени;

ü создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

ü повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

ü регламентирование труда и отдыха;

ü производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

В совокупности мероприятий по организации труда руководителя огромное значение имеет мобилизация внутрипроизводственных резервов, которые можно подразделить на две группы:

резервы снижения трудоемкости продукции;

резервы использования рабочего времени.

Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень важен тезис о том, что все многообразные формы межличностного общения опосредованы технологическими, политическими, идеологическими, экономическими и социальными факторами.

Но для проникновения в психологическую сущность процессов руководства все эти факторы являются не более чем инструментальными ограничениями на допустимые формы общения в организационном поведении. Если управленческое решение можно назвать продуктом управленческого процесса, то предметом труда руководителя следует считать совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Именно на этих представлениях должна быть построена психологическая модель деятельности российского менеджера.
О руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф. Тейлор. Но задолго до его пионерных работ в области научного менеджмента И. Кант утверждал, что два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитывать. Правда, Кант не отметил, что это, по сути дела, одно и то же. Джон Дж. Рокфеллер, по его заявлению, из всех существующих на свете искусств самую высокую оценку давал умению обращаться с людьми.
Обобщая все приведенные здесь соображения, нетрудно дать такое определение деятельности менеджера: руководить – значит делать дело чужими руками и головами. Последнее намного важнее: значительно труднее добиваться намеченного результата, заставляя работать чужие головы, чем чужие руки. Побуждать людей к творчеству – самая трудная задача руководителя. Следовательно, руководство – это творческий труд по управлению организованным и целенаправленным поведением, а межличностное общение составляет основу этой профессиональной деятельности.
Общая задача руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь целей совместной деятельности, умножая свои физические и интеллектуальные силы коллективными усилиями подчиненных. В широком смысле обязанности руководителя состоят в том, чтобы решить, что конкретно надо сделать, определить, кто, как, когда и что должен делать, следить за тем, чтобы все было сделано, оценивать, как было сделано, и вознаграждать за сделанное.

30.Особенности управления в полинациональном коллективе.

В полиэтнических коллективах организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки - неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на положительные национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может убрать национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на негативную стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

- национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

- формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

- традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

- потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

- характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

- факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о положительных для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

31.ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ. Их отличие от законов управления

Принципы управления - это наиболее общие, основопола­гающие правила и рекомендации, которые, должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

Их отличие от законов состоит в том, что законы существуют и действуют объективно, вне сознания людей, независимо от их воли желания.

Принципы вытекают из законов, сознательно формируются в интересах практики и применяются в зависимости от конкретных условий. По своему предназначению принци­пы управления являются связующим звеном между фундамен­тальной основой теории управления - законами управления - и управленческой практикой. Они как бы переводят на язык прак­тики объективные законы и закономерности.

Принципы управления имеют одновременно и объективный, и субъективный характер, что позволяет говорить о двойствен­ном характере принципа управления.

Принципы управления как основополагающие идеи управ­ленческой деятельности непосредственно вытекают из законов управления и отражают объективную реальность, существую­щую в независимости от сознания человека, то есть они объек­тивны. Вместе с тем каждый их принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мыслительно совершает каждый руководитель на уровне его по­знания, общей и профессиональной культуры.

Основное требование к принципам управления состоит в том, чтобы их соблюдение повышало эффект практической деятель­ности. Свое предназначение принципы управления могут выполнять лишь в том случае, если их содержание соответствует объективным законам управления. В этом состоит прежде всего признак их научности.

Принципы управления - это основные правила в соответствии с которыми осуществляется управленческая деятельность. Но главное не в выявлении и формулировки принципов Важно уметь ими пользоваться,уметь воплощать их в конкретных структурных схемах управления, в функциях управления, в организационных формах работы, методах управленческой деятельности

32.Понятие управленческого решения и технология его разработки

Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.

Признаки управленческого решения: 1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели; 2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели; 3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды.

Управленческое решение на предприятии – это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.

Сущность деятельности по выработке управленческого решения – разработка наилучшего варианта действий по достижению поставленных целей.

Разработка управленческого решения является видом управленческой деятельности.

Основные составляющие процесса разработки управленческого решения: деятельность должна быть спланирована, организована, должен осуществляться контроль за ее ходом и качеством. В целом, при осуществлении функций управления должна создаваться управляющая подсистема, призванная осуществить управление достижением цели, т. е. процессы выполнения задач управления и целевые управленческие организации, призванные осуществлять эти процессы.

Основные этапы процесса выработки решения:

1. Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения.

2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения.

3. Уточнение и детализация задач, определение мероприятий, которые необходимо осуществить, для достижения поставленных целей.

4. Анализ факторов внешней и внутренней сред, оказывающих влияние на достижение цели.

5. Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели.

6. Согласование проекта решения с исполнителями.

7. Выбор одного из вариантов решения и доведение его до исполнителей.

Содержание решения – краткое изложение принятого варианта по достижению цели. Решение должно предусматривать организацию взаимодействия, обеспечения и оперативного контроля процессов реализации решения. Оно должно включать задачи, которые необходимо выполнить исполнителям: на низших уровнях иерархии – это задачи по осуществлению, реализации самого решения, на более высоких уровнях – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.

33.Понятие цели системы управления. Требования, предъявляемые к цели управления.

Цель – вариант потребности, выбранный из множества альтернатив, сформулированных на основе специального знания.

Потребность – категория объективная.

Цель – субъективная категория, определяемая имеющимся опытом. Цель является конкретным выражением потребности, сформулированной на основе имеющегося опыта и определяет точное функционирование формируемой системы.

Результат – мера достижения конкретной цели, т. е. мера удовлетворения потребности.

Процесс реализации потребности имеет альтернативные решения.

Потребность – это: 1) то, что объективно связывает человека с внешней средой и является условием жизнедеятельности и существования человека; 2) объективно присущие живому организму требования условий, нужных для его сохранения и развития.

Для людей она является движущей силой поведения, определенной зависимостью человека от внешнего мира.

Цель – представление о модели будущего результата, способного удовлетворить потребность при имеющихся возможностях.

Основные свойства цели:

• цель конкретна;

• выбор цели основан на конкретной потребности индивида или общества;

• цель зависит от потребности и является в этом процессе ее прямым следствием;

• цель имеет элемент неопределенности, что приводит к рассогласованию фактически полученного результата и той модели, которая была сформирована;

• существование неопределенности в исходной модели делает цель средством оценки будущего результата.

Считается, что требование (предписание, директива) «вышестоящей» организации безусловно для «нижестоящей», и поэтому автоматически трансформируется в цель для него, которую следует выполнить. На практике существуют следующие варианты трансформации требования в цель:

1. Требование не ограничивает условия реализации. В этом случае социальному элементу нужно формировать цель, создать условия, которые привели бы к требуемому результату.

2. Требование определяет все элементы цели. В этом случае «проблема выбора» полностью отсутствует.

3. Требование предписывает только точные параметры модели результата. Социальный элемент имеет полную свободу выбора в рамках имеющихся в распоряжении средств. В этом случае обозначенная модель будет входить в состав совокупной цели, а остальные компоненты будут сформулированы на основе его знания в виде принятого решения.

4. Требование не ограничивает условия и методы реализации, но строго обозначает модель результата и совокупности средств ее реализации. В процессе достижения цели, индивид вправе использовать предоставленные ему средства для достижения цели по своему усмотрению.

5. Требование не имеет никаких ограничений. В этом случае не существует конкретных предписаний по всем компонентам цели.

34.Понятие эффективности в управлении.

Эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей.

Результативность управления – целевая направленность на создание нужных, полезных вещей, способных удовлетворять определенные потребности, обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленным целям управления.

Качество управления, понимаемое как его результативность, характеризуется результатом, эффектом, достигаемым субъектом управления благодаря его воздействию на объект управления.

Эффект – это итог, результат деятельности.

Эффективность характеризуется отношением эффекта к затратам ресурсов, обеспечившим получение эффекта, достижение нужного результата.

Эффективность – эффект, приходящийся на единицу затрат ресурсов, истраченных для получения достигнутого результата. Формула эффективности управления: Эффективность управления = Результативность управления / Затраты на управление.

Расходы на управление – часть трансакционных издержек, не связанных непосредственным образом с производством и обращением товаров, но обусловленных этими процессами, дополняющими их, представляющими оформительскую сторону таких процессов.

Результаты управляемых экономических процессов – это итог управленческой, экономической, производственной деятельности.

Формула эффективности всего управляемого экономического объекта или процесса:

Эффективность в экономике измеряется отношением получаемого эффекта, результата к полным затратам, обусловившим его получение.

Об эффективности управления экономикой следует судить по показателям экономической эффективности управляемых объектов и процессов исходя из формулы:

Эффективность = Результат / Затраты на получение результата.

Высший уровень эффективности управления – это результат при наименьших затратах на управление.

Если же расходы на управление ограничены заданной величиной, то следует установить, какой максимальный результат может быть достигнут при данном уровне расходов. В этом случае также достигается наибольший из возможных показатель эффективности управления, рассматриваемого как самостоятельный процесс.

Главный ресурс управления – труд работников сферы управления экономикой, называемой управленческим трудом. Информационная производительность управленческого труда определяется количеством управленческой информации требуемого качества и назначения или количеством управленческой документации, производимой работником за определенное время.

Показатель производительности труда управленцев – это экономический эффект, достигаемый в результате деятельности определенного органа управления.

Особенность: проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления

35.Принцип делегирования полномочий Виды полномочий.

Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассмат­ривать его как отдельный принцип управления.

Полномочия представляют собой ограниченное право исполь­зовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование полномочий означает передачу задач и пол­номочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, кото­рый занимает ее в данный момент.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях экономических методов управления, реализа­ция которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Основной формулой принципа является: «Никогда не делай сам того, что могут делать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».

Известный классик менеджмента Мэри Паркер Фоллетт счи­тает, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руко­водителем части возложенных на него полномочий, прав и ответст­венности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцен­трировать свои усилия на решении задач более сложного управлен­ческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Виды полномочий:

· Линейное полномочие

· Линейное полномочие внутри аппарата

· Параллельные полномочия

· Аппаратные(штабные) полномочия

· Рекомендательные полномочия

· Функциональные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, которые передают­ся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право направлять своих прямых подчиненных на достижение по­ставленных целей, принимать решения и действовать в пределах определенных целей, принимать решения и действовать в опре­деленных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат пред­ставляет собой подразделения с более чем одним уровнем управления, имеет линейную организацию и обычную цепь ко­манд внутри себя. Естественно, руководители подразделений в такой аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

В течение многих лет штабной аппарат использовался и ис­пользуется в военных организациях, теория и практика работы которого довольно глубоко исследованы. Но когда стала стреми­тельно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребова­лось большое число разнообразных и квалифицированных кад­ров. В этих условиях концепция штаба была расширена и моди­фицирована, чтобы удовлетворить нужды коммерческих организаций. В настоящее время можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам: консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматри­вается как вариант обслуживающего аппарата.

Консультативный аппарат использует для консультирова­ния руководства в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также кон­сультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат представляет необходимую руко­водству информацию для принятия эффективных решений.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппа­рата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит испол­нение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, но его члены могут обладать большой властью. Эта власть достига­ется посредством планирования назначений и фильтрации ин­формации. Рекомендательные полномочия - это полномочия, которые сводятся1к^_рекрмендательным полномочиям. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультация­ми к консультативному аппарату, когда потребуются его зна­ния.

Параллельные полномочия - это система контроля для урав­новешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, да­вая ему право отклонять решения линейного руководства. Наи­более широко используются параллельные полномочия в прави­тельственных и президентских организациях.

Во многих крупных компаниях применяются параллель­ные полномочия для контроля финансовых расходов, для че­го требуются две подписи в случае всех крупных сделок, по­купок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функ­циональными полномочиями, может как предложить, так и запре­тить какие-то действия в области своей компетенции.

Функциональные полномочия широко распространены, так как современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского уче­та, трудовые отношения, контроль занятости и др. Если бы каж­дое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.