Читайте также:
|
• Принятие решения. Авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решения, демократический стиль руководства – коллегиальным принятием решения. При делегирующем стиле управления принятие решения поручается команде.
• Доведение решений до подчиненных. При авторитарном стиле управления решения доводятся до сотрудников с использованием приказов и команд. Для демократического стиля характерно совместное определение исполнителей, для делегирующего стиля – самостоятельное определение исполнителей.
• Подбор и увольнение сотрудников. Для авторитарного стиля характерно принятие единоличного решения, для демократического – коллегиальное. При делегирующем стиле управления поиск соискателей возлагается на сотрудников.
• Использование стимулов и мотивации. Для авторитарного стиля управления характерно использование страха наказания и материальных стимулов, для демократического – поддержка и премирование. Для делегирующего стиля управления характерно самостоятельное определение сотрудниками форм поощрения.
• Контроль. Для авторитарного стиля характерен жесткий контроль руководителя. При демократическом стиле функции контроля распределяются совместно. При делегирующем стиле руководства функция контроля выполняется непосредственно самим коллективом.
• Отношение к повышению профессионального уровня. При авторитарном стиле определение кандидатов выполняется единолично руководителем. При демократическом стиле происходит совместное принятие решений относительно повышения профессионального уровня. При делегирующем - коллектив самостоятельно занимается решением вопросов, связанных с повышением квалификации.
• Манера общения. Для авторитарного стиля управления характерна формальная манера общения, для демократического – дружеская и открытая. При делегирующем стиле управления наблюдается отношение полного доверия.
Исходя из этого, можно сделать заключение, что существует три варианта принятия решения:
• Решение начальник принимает самостоятельно (авторитарный стиль руководства);
• Решение принимается совместно, когда начальник учитывает мнение сотрудников (демократический стиль);
• Руководитель доверяет принятие решения своим сотрудникам (делегирующий стиль).
Авторитарным стилем управления называется комплекс различных методов руководства, в использовании которых, руководитель организации основывается на собственных знаниях, опыте, интересах и целях. Авторитарный руководитель не склонен спрашивать совет у своих сотрудников либо коллег, пользуется административными методами давления на сотрудников, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения.
Данный стиль характерен для этапа становления, в начальный период формирования компании, трудового коллектива, в момент, когда у сотрудников не сформированы еще навыки видения целей. Среди недостатков данного стиля управления можно указать снижение креативного потенциала сотрудников, ухудшение социально-психологической атмосферы в коллективе, текучесть кадров.
Демократическим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, которые базируются на совокупности принципа единоначалия и совмещаются с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, руководства и т.д. Руководитель, взявший на вооружение методы данного стиля управления, отдает предпочтение оказанию влияния на сотрудников при помощи убеждений.
Данный стиль управления наиболее предпочтителен в деле построения командных отношений, так как способствует формированию доброжелательности и открытости отношений не только среди сотрудников, но также и между руководителем и подчиненными. Данный стиль в максимальной степени представляет совокупность методов убеждения и принуждения, способствует четкой формулировке персональных целей каждому сотруднику и установлению эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Недостатком данного стиля управления является дополнительный расход времени на то, чтобы прийти к общему согласию при решении проблемы, что в кризисных условиях может привести к снижению эффективности руководства.
Делегирующим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, когда принятие решения возлагается на подчиненных с переходом части ответственности на сотрудников. Руководитель, который пользуется данным стилем, дает своим сотрудникам практически полную свободу действий.
Данный стиль будет приемлем для руководителей, которые в достаточной степени ориентируются в рабочих моментах и обладают способностью распознавать уровень подготовленности сотрудников, возлагая на них лишь те задачи, с которыми они могут справиться. Стиль делегирования может быть оптимальным методом лишь в высокоэффективных коллективах со специалистами высокого профессионального уровня.
Билет №29 Смысл и эволюция понятия “мотивация”.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации
Билет №30 Сегодня общепризнанно, что основные допущения, принятые в первоначальных концепциях мотивации, неверны. Однако понимание их сути полезно для восприятия современных подходов и теорий. Необходимо уяснить, почему первоначальные концепции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня. Кроме того, эти «приемы» применялись в течение многих сотен лет в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий. Поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Некоторые современные руководители, не имеющие специальной подготовки, все еще испытывают влияние этих концепций.
Эволюция мотивации характеризуется развитием от простейших форм физического, силового принуждения к труду (в рабовладельческом, феодальном обществе) к простым и прагматичным первоначальным теориям (в начале существования современных крупных организаций), а от них к современным теориям, основанным на понимании психологии человека, его поведения, процессного характера мотивации.
Самый старый способ воздействия на людей с целью побудить их выполнить определенную работу – метод «кнута и пряника». Возможность использования такого метода была обусловлена низкими экономическими и социальными условиями жизни работников, отсутствием их правовой защищенности. Сотрудники в современных организациях гораздо более образованы, чем раньше. Поэтому их мотивы являются сегодня более сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления.
Описания примеров использования политики «кнута и пряника» можно встретить в Библии, в древних преданиях, мифах, сказках всех народов и в более поздних источниках. Господство этой концепции было обычным явлением практически до конца XIX века.
В период промышленной революции в Англии социальные и экономические условия жизни (особенно в сельской местности) были очень тяжелыми, что побудило прогрессивных исследователей всерьез исследовать эту проблему. Люди работали по 10 – 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. В этих условиях был логичен и понятен вывод, сделанный английским исследователем Адамом Смитом, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стремиться улучшить свое экономическое положение. Он считал деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно его трактовке люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и т.д.
Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф.У. Тейлор и его сторонники осознали несостоятельность заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Была определена «достаточная дневная выработка», а труд сверх этой нормы оплачивался пропорционально его величине. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования этого принципа мотивации в сочетании с применением научно обоснованной специализации и стандартизации, было весьма ощутимым и впечатляющим. Это послужило толчком (в основном, благодаря эффективности использования достижений технологий и специализации) к началу улучшения жизни трудящихся людей. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начали понимать несостоятельность принципа «кнута и пряника». Простой «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.
В начале XX века «теория подсознательного» Зигмунда Фрейда уже увидела свет. Но тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным во времена Тейлора, и менеджеры не сразу восприняли его всерьез. Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мейо. Он отмечал, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». Появилась новая теория «человеческих отношений».
Э. Мейо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг., текучесть на прядильном участке фабрики достигла 250%, хотя она была 5 – 6%. После реализации рекомендаций группы Мейо по установлению двух 10-минутныхперерывов для отдыха и общения рабочих текучесть резко снизилась. Попытка отменить эти перерывы вновь вернула участок к прежней ситуации. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мейо в том, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно его некоторую «нелогичность». Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте были проведены Мейо в Хорторне в конце 20-х годов прошлого века. Работа началась исследованиями по научному управлению и закончилась спустя 8 лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Однако эти эксперименты не дали модели мотивации, которая бы могла объяснить побудительные мотивы к труду. Такие модели возникли в 40-х годах XX в. и развиваются до настоящего времени.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 67 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |