Читайте также:
|
Линейная и функциональная структуры относятся к традиционным механистическим структурам.
Линейная — это тип формальной структуры построенной на принципе управленческой пирамиды, при этом власть и полномочия, концентрируются на высших ступенях, иерархической лестницы и постепенно снижается вниз к основанию пирамиды.
Линейная структура в чистом виде используется очень редко, только лишь в организациях простейшего типа, но как элемент присутствует почти во всех организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями различных уровней.
Функциональная — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные конкретные задачи и обязанности. Создание этой структуры сводится к группировке организации по тем основным функциональным областям или направлениям деятельности фирмы, которые называются функциональными подразделениями. Наиболее типичные подразделения, которые присутствуют практически во всех организациях — производство, маркетинг, финансы, кадры. В чистом виде функциональная структура практически не используется, т.к. на предприятии действуют вертикальные связи (цепь команд) и горизонтальные охватывающие организацию на всех уровнях. Поэтому функциональная структура, как правило, сочетается с линейной и таким образом получается линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная — основу составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач.
Преимущества
1. простота управления
2. дифференциация и делегирования полномочий
3. эффективность за счет специализации деятельности
4. углубление специальности
5. высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений
6. возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений
7. малые непроизводственные расходы.
Недостатки
1. слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями
2. трудности координации деятельности подразделений
3. проблема с распределением ответственности за устранения недостатков в работе
4. возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.
По мере роста масштаба производства, размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортимента продукции стали использоваться дивизионные структуры у предприятия. При данной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. Причем в качестве объекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуре подразделения является автономными организационными единицами. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры заключается в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители возглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры дают возможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с др. стороны сохранять целостность предприятия, общую направленность и профиль его деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться по одному из критериев:
1. По выпускаемой продукции (товарная структура), применяется тогда, когда предприятие выпускает широкий ассортимент продукции или различные виды продукции.
2. По ориентации на определенные группы потребителей (рыночная структура), применяется, когда фирма продает свои товары на разных по характеру рынках.
3. По обслуживающим территориям, применяется когда предприятие охватывает большие географ.территории в международном масштабе.
Преимущества
1. высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; повышенное внимание к потребностям конкретных потребителей.
2. более тесная связь производства с потребителем.
3. данная структура обеспечивает управление много профильными предпр-ми и территориально удаленными подразделениями.
4. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений фирмы.
Недостатки
1. слабая координация деятельности подразделений или дивизионов
2. дробление ресурсов между проектами
3. усложнение процесса развития организации, как единого целого
4. не подходит для техническо-оснащенных отраслей, т.к. трудно передать производственные фонды в самостоятельно управляемые органы проектов.
Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).
Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (снабжение и т.д.).
Вопрос 4. Организационная структура управления гостиничным предприятием
При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.
К целевым функциям относятся: прием и размещение гостей; производство питания; продажа номеров; маркетинг; организация деловых встреч и конференций.
Например, в некоторых гостиницах менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков - они называются линейные менеджеры.
При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.
По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.
Важной проблемой формирования структуры управления отелем является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления: руководства; функциональной структуры; вспомогательной структуры.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах гостиницы.
В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:
- Торговая марка и торговый знак должны быть легко узнаваемыми.
- Продукт/услуга должны восприниматься как лучшие по качеству и данной цене.
- Качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми.
- Спрос должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов.
- Хозяйство должно быть относительно экономичным.
Как было сказано, успех в некоторой степени зависит от торговой марки. Преимуществ от неё будет больше, если она соответствует следующим требованиям:
- использует в названии фамилию владельца (Marriott, Hilton);
- название намекает на выгоды и свойства продукта;
- название легко произносимо, запоминаемо, узнаваемо;
- название должно быть неповторимо, легко переводимо на иностранные языки.
Товарное название должно вводиться для регистрации и защиты законов. В названии нужно избегать местных диалектов, трудно произносимых слов, специфической лексики. Значение торговой марки развивается в гостиничных концепциях гостиничных цепей.
Вопрос 5. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента
Функция управления – это вид управленческой деятельности. Исследование функций управления имеет большое значение. Они в значительной мере определяют структуру органов управления.
Распространенная классификация выделяет следующие группы функций:
1. Общие функции управления являются обязательными для любой организации. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в работе «Общее и промышленное управление» (1916 г.).
Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом.
Функция планирования включает в себя следующие процессы:
1) на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;
2) определяются цели на основе анализа требований рынка;
3) исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечается альтернативная стратегия;
4) для реализации стратегии вырабатываются политика и процедуры;
5) производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах.
2. Конкретные, или специфические, функции определяются объектом управления.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоев.
Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом связаны между собой все действия. Здесь ведущую роль играет отдел (служба) планирования.
На основе содержания, процесса и структуры! функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции. Данная деятельность позволяет выделить новые функции или изъять функции за ненадобностью.
Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.
К функциям современного предприятия относят следующие функции:
1) планирование (ресурс – время);
2) маркетинг (ресурс – потребитель);
3) предпринимательство (ресурс – бизнес);
4) финансы (ресурс – деньги);
5) организация ресурс – люди);
6) производство (ресурс – технологии);
7) инновация (ресурс – идеи);
8) информация (ресурс – данные);
9) социальное развитие (ресурс – культура).
Вопрос 6. Планирование как функция менеджмента
Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
План является основой организационной деятельности, представляет фирме четкую программу производственной деятельности, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:
1. Выработку общих целей предприятия;
2. Детализацию и конкретизацию целей;
3. Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
4. Контроль за достижением целей.
В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:
1. По степени охвата:
1. Общие, охватывающее всю сферу деятельности фирмы.
2. Частное, охватывающее определенные сферы деятельности.
2. По содержанию планирования:
1. Стратегическое (поиск новых возможностей).
2. Тактическое (создание определенных предпосылок).
3. Оперативное (реализация возможностей).
3. По предмету планирования:
1. Целевое (определение целей).
2. Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).
3. Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).
4. Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
4. По сферам функционирования: планирование производства, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.
5. По срокам:
1. Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).
2. Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).
3. Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
6. С точки зрения структуры управления: общее планирование предприятия, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деятельности, планирование работы подразделений фирмы.
7. По возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).
Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:
1. Длительность планового периода.
2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.
По длительности планового периода планы подразделяют на:
1. Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).
2. Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).
3. Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.
По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:
1. Разработанные для организации в целом.
2. Различные для функциональных подсистем организации.
Различные для самостоятельных производственных подразделений (бизнес-единиц организации)
Вопрос 7. Организация как функция менеджмента
Организация - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Основными аспектами организационного процесса являются:
1) Взаимоотношения полномочий.
2) Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Полномочия и власть часто путают друг с другом.
ВЛАСТЬ - представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 306 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |