Студопедия
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Пять инновационных преобразований портфеля продуктов.

Читайте также:
  1. C.) Не является объектом технологических преобразований
  2. IV. Выбор и проектирование инновационных образовательных технологий
  3. Актуальные проблемы создания малых инновационных предприятий в Республике Беларусь и пути их решения.
  4. Александр I и его реформы: задуманное и осуществленное. Сперанский, Аракчеев, Новосильцев. Причины провала либеральных преобразований.
  5. Анализ и оценка инвестиционного портфеля
  6. Анализ кредитного портфеля
  7. Анализ кредитного портфеля банковского сектора Российской Федерации
  8. Анализ торгового портфеля банка.
  9. Виды инновационных стратегий и их связь с типом инновационной организации (круговая диаграмма приспособление к рынку-изменение рынка, локальный рынок-глобальный рынок)
  10. Возможности привлечения донорского финансирования инновационных проектов

Наша работа по формированию инновационного портфеля продуктов показал, что грамотно построенный портфель определяет практически все основные проблемы стратегического развития компании. Состав этого портфеля позволяет выявить содержательные характеристики стратегического развития компании: особенности стратегического видения, миссии, стратегических целей, видов роста, методов конкурентной борьбы и т.д. Эти характеристики выступают как своего рода ориентиры для дальнейшей конкретизации действий менеджмента компании по разработке стратегического плана как в целом на принятый горизонт стратегии, так по отдельным его годам.

Анализируя на занятиях семинара-практикума «Разработка стратегии и структуры» процесс формирования инновационного портфеля продуктов, мы можем выявить пять этапов развития этого процесса, каждый из которых имеет свой состав продуктов и свой набор проблем. Для удобства анализа каждый этап этого процесса мы обозначили как отдельный портфель, хотя сам портфель конечно, один.

Соответственно этим этапом обозначим пять видов инновационных преобразований продуктового ряда, в рамках которых формируются пять инновационных портфелей компании:

Рассмотрим проблемы и действия менеджмента компании по их решению на каждом из пяти обозначенных этапов.

Анализируя эти проблемы и обусловленные или действия менеджеров компании, мы должны руководствоваться уже обозначенным нами принципом стратегии: видеть преобразования всех пяти портфелей с позиций тех изменений, которые должны в них произойти в течение всего принятого горизонта стратегии. Для учебной стратегии этот горизонт составляет 3-5 лет

Первый этап – действующий портфель.

Под действующим (стартовым) портфелем понимается набор видов продуктов в начальном периоде (первый год) разработки его стратегии.

Задачи ее инновационного преобразования – исследовать, какие изменения должны произойти за время принятого горизонта стратегии и какие действия должен совершить менеджмент компании для их осуществления.

Действия менеджмента компании по инновационному преобразованию стартового портфеля:

1. Дать полный перечень продуктов компании на настоящее время;

2. Назвать продукты, которые с позиций принятого пятилетнего горизонта стратегии перестанут быть конкурентоспособными и подлежат удалению из продуктового ряда компании, их можно назвать устаревшими продуктами;

3. Обозначить год удаления каждого устаревшего продукта на линейке стратегии и описать причины его вывода из продуктового ряда, например, исчерпал свой жизненный цикл, произошло сокращение ниши рынка, появился более сильный конкурент и др.

4. Показать, насколько уменьшился объем годового валового продукта компании после удаления из портфеля устаревших продуктов.

5. Описать пути использования оставшиеся после удаления устаревших продуктов активов;

6. Рассчитать затраты, связанные с выводом из портфеля устаревших продуктов;

7. Определить методы вывода из продуктового ряда устаревших продуктов: постепенное свертывание из производства, метод «снятие сливок», продажа активов и др.

Второй этап – модифицированный портфель.

После вывода из продуктового ряда устаревших продуктов в стартовом портфеле сохраняется другая его част, которую необходимо оценить под углом зрения того, насколько продукты этой части будут конкурентоспособны на весь период принятого горизонта стратегии.

Для получения ответа на этот вопрос слушателям приходится обратиться к стратегическому анализу глобального и отраслевого окружения.

Этот анализ показывает, что менеджменту компании для сохранения и, главное, для дальнейшего развития конкурентоспособности оставшуюся часть продуктов стартового портфеля необходимо видоизменить с учетом неизбежных за принятый горизонт стратегии изменений.

Сущность инновационного преобразования оставшейся части продуктов стартового портфеля заключается в том, чтобы придать им новое качество, суть которого заключается в том, чтобы такое преобразование отвечало двум требованиям стратегического развития компании:

· Приданное продуктам новое качество понравилось бы клиентам компании и у них не только сохранялась, но и увеличилась потребность в обновленных продуктах;

· Затраченные на обновление продуктов инвестиции не только возвратились бы компании, но и обеспечили ей дополнительный доход.

Такое преобразование оставшейся части продуктов мы назвали модификацией, а сам портфель модифицированным. Отсюда определение этого этапа формирования портфеля продуктов компании: модифицированный портфель – портфель видов продукции компании, разработанный с учетом неизбежных изменений, которые ожидаются на принятый горизонт стратегии.

Формирование модифицированного портфеля предполагает решение ряда важных задач:

1. Обозначить меры по модификации продуктов путем дополнения каждого из них новым качеством, которое придаст ему в восприятии клиента большую привлекательность, чем прежний вариант данного продукта.

2. Определить примерный объем инвестиций, необходимый для модификации оставшейся после сокращения продуктового рынка.

3. Исследовать пути возврата этих инвестиций, исходя из того, насколько модификация принята рынком:

· повышение цены;

· сохранение старой цены при росте объема производства модифицированных продуктов;

· рассмотреть возможности возврата инвестиций путем снижения цены при достаточно высоком росте масштабов модифицированной продукции.

4. Отсюда актуальной проблемой анализа модифицированного портфеля является ответ на вопрос, каков финансовый результат модификации, покроет он снижение валового дохода компании от вывода устаревших продуктов, а если нет, то какими новыми для компании продуктами надо пополнить продуктовый ряд.

5. Обозначить проблемы технологии модификации продукции.

6. Решить вопросы привлечения специалистов, знающих эту технологию и умеющих ее использовать для получения наилучших результатов модификации.

Третий этап – портфель новых продуктов.

Инновационное преобразование портфеля продуктов путем включения в продуктовый ряд существующих на рынке, но отсутствующих у компании продуктов. Это портфель новых продуктов.

Преобразование портфеля продуктов компании за счет включения в него продуктов, которые она не производит, требуют от менеджмента компании следующих действий:

1. Составить перечень этих продуктов с учетом потенциала компании и востребованности данных продуктов рынком.

2. Обосновать причины включения каждого продукта в портфель компании:

· компенсация сокращения валового дохода из-за вывода устаревших продуктов;

· добавление недостающего звена в вертикально интегрированной цепи, если компания использует этот тип стратегии;

· компания смогла приобрести на выгодных условиях активы для изготовления продуктов, пользующихся хорошим спросом на рынке и др.

3. Исследовать после включения в портфель новых продуктов возможности достижения синергетического эффекта за счет использования прямо и обратно направленной интеграции, достижения эффекта масштаба в поставках, в реализации продуктов, эффекта объединения финансовых ресурсов и др.

4. Обозначить преобразования маркетинговой стратегии компании в связи с включением в его продуктовый ряд новых товаров, определить новые подходы к транспортировке товаров, их хранению и т.д.

Четвертый этап – портфель уникальных продуктов.

 

Формированию этой части инновационного портфеля на занятиях предшествует обсуждение проблемы роли абсолютно нового продукта как в истории становления человеческого общества (изобретение колеса, пороха, парового двигателя и т.д.), так в современных условиях (компьютер, мобильный телефон и др.).

Это обсуждение перетекает в рассмотрение вопроса о значении изобретения и внедрения в портфель продукта, которого никто до этого не изготавливал.

Эту идею хорошо обозначили Нордстрем К. и Родестреле Й. в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Надо сделать что-то новое, что мир еще не видел. Необходимо придумать что-нибудь, что сделает вас на секунду уникальным и даст вам конкурентное преимущество».[3]

Обсуждение этого вопроса на занятиях я перевожу в практический аспект, побуждая слушателей вспомнить новые продукты, которых не было вообще до недавнего времени, но сегодняшний мир, наша повседневная жизнь без них невозможна.

Так, компания Motorola одна из первых представила мир, где не человек прикреплен к телефонному аппарату, а наоборот - телефонный аппарат приставлен к человеку; компания Apple Computer увидела ситуацию, когда ЭВМ - это не только мощные вычислительные машины, находящиеся в специально построенных помещениях корпоративных офисов, но и персональные компьютеры, которые есть «у всех, даже у детей»; компания Canon, по-новому осмысливая перспективу развития своей продукции, смогла увидеть копировальный аппарат не только в виде мощного устройства, которым пользовались все сотрудники фирмы-потребители, а как персональную копировальную машину, которую можно поставить на каждый рабочий стол. Акио Морита изменил мир, выпустив такой инновационный продукт, как «Workman»

Эти примеры можно продолжить. Суть же нового подхода к пониманию стратегии заключается в том, что компания, желающая выжить и процветать в постоянно меняющемся мире, должна выработать уникальную, свойственное только ей во многом благодаря во многом благодаря качеству, которое называется ключевая компетенция, позволяющая «творить» будущее.

При обсуждении проблемы формирования этого составляющего портфеля многие слушатели говорят, что не имеют возможности произвести абсолютно новый продукт. Но это на первых порах. Потом по мере анализа стратегического потенциала компании, особенно возможностей ее ключевых компетенций, почти все слушатели находят такую возможность и практически во все разрабатываемые стратегические проекты имеют в своем портфеле такой продукт.

В решении этого вопроса порой больше фантазии, чем реальный расчет, но оно позволяет понять алгоритм разработки стратегии формирования инновационного портфеля.

Кроме того, хорошо известно, что практически любое стратегическое решение – это сплав расчета и фантазии, рационализма и интуиции.

Решение этой проблемы предполагает совершение следующих действий:

1. Обозначить основные характеристики уникального продукта: какие потребности клиента удовлетворяет, каков период жизненного цикла, каким образом и как долго хранится и т.д.

2. Определить, когда начинается разработка уникального продукта и в каком году принятого горизонта стратегии предполагается его вывод на рынок.

3. Рассчитать предполагаемые объемы производства и наметить остальные клиентские группы.

4. Выявить возможные варианты модификации уникальных продуктов и наметить примерные сроки их осуществления.

 

Пятый этап – итоговый портфель инновационного развития компании.

Итоговый портфель складывается из числа продуктов второго, третьего и четвертого портфелей. Составив перечень продуктов итогового портфеля и проанализировав действия сотрудников компании по их инновационному преобразованию на принятый горизонт стратегии, менеджмент компании может составить достаточно четкую картину, необходимую для разработки стратегии и структуры компании:

1. Сам перечень продуктов позволяет понять смысл существования компании и разработать ее миссию.

2. Суммируя виды действий по инновационному преобразованию портфеля, можно более конкретно разработать стратегические цели компании.

3. Просчитав основные финансовые затраты на осуществление мер по инновационному развитию компании, можно достаточно обоснованно разработать финансовую политику компании.

4. Анализ действий по инновационному преобразованию портфеля компании позволить конкретизировать основные аспекты маркетинговой, кадровой, технологической и других видов функциональных стратегий.

5. Обозначить эталонные типы стратегий роста продуктов портфеля:

· концентрированный рост и проблема формирования новых бизнес-единиц;

· интегрированный рост и формирование цепочки прямо и обратно направленной интеграции;

· диверсифицированный рост и проблемы родственной и конгломератной диверсификации;

· обозначить возможные варианты системного эффекта.

6. Сгруппировать используемые и внедрить предполагаемые методы конкурентной борьбы (конкурентные стратегии) на принятый горизонт стратегии.

Часть вторая

(аннотация)

Примеры стратегического развития портфеля реально действующих компаний.

Как уже говорилось в первой части, проекты стратегического развития реально действующих российских компаний имели различный уровень глубины изучения проблем и неодинаковую широту их охватить. Это в равной степени относилось к проработке проблем стратегического развития портфелей компаний. Приведем ряд примеров, которые мы направляем слушателям в электронном виде.

В этом учебном пособии не ставится задача дать анализ проводимых примеров – это предполагается сделать на занятиях по семинару-практикуму.

Подробно ознакомиться с проектами разработки стратегии названных здесь компаний можно в учебно-методическом центре ВШМБ (127 ком., II уч.к.) и в офисе ВШМБ (219 ком., II уч.к.).

Задача слушателей заключается в том, чтобы, прочитав первую часть данного учебного пособия и ознакомившись с примерами формирования портфеля ряда реально действующих компаний, разработать проблемы инновационного развития портфеля своей компании на принятый горизонт стратегии – 5 лет.[4]

 


[1] См.: http://www.aup.ru/books/misi/2_2.htm

[2] См.: www.dist-cons.ru/modules/innova/section1.html

[3] Нордстрем К. и Родестреле Й. «Бизнес в стиле фанк». Инновации в деятельности компании, СПб. 2002, с.44.

[4] Более подробно об этих проблемах см.: Шамов А.А. Стратегический менеджмент: обучение на основе формирования инновационного портфеля продукции компании, ж.«Бизнес-образование», №(30) 2011, стр.113-126.




Дата добавления: 2015-04-26; просмотров: 176 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Инновации и инновационные преобразования.| Кредитование

lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2025 год. (0.016 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав