Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Трудовая карьера работника

карьера - это индивидуально осознанные по-зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель-ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная -- означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пен-сию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная – (в Японии). руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек дол-жен иметь возможность взглянуть с разных сторон, не задерживаясь на должности более чем на 3 года.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу-чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем ЗП).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные об-ращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. уровень ЗП превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой поста-новке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон-троля карьеры в организации.

6 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров и пути её снижения

1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необхо­димо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономичес­ким потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен вос­приниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием сово­купности факторов: отраслевой принадлежности, технологии произ­водства, трудоемкости работ, наличия/отсутствия фактора сезоннос­ти в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текуче­сти кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучес­тью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наибо­лее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специаль­ные данные, которые складываются из анализа потерь, связанных с:

– перерывами в работе;

– необходимостью обучения и переобучения новых работников;

– снижением производительности труда у работников перед уволь­нением;

– недостаточным уровнем производительности труда вновь при­нятых работников;

– затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;

– браком у вновь поступивших работников.

3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень теку­чести кадров может быть вызван спецификой деятельности пред­приятия либо несовершенством системы управления им. Определе­ние мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

4. Определение системы мероприятий, направленных на преодоле­ние излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические (улучшение условий труда, совершен­ствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

– организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);

– социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программ устранения излишней текучести кадров необходимо будет также про­вести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, выз­ванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, бо­лее «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок дея­тельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управле­ния персоналом способен эффективно решать возникающие про­блемы. Однако с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах Рос­сии, решение проблемы текучести кадров можно переложить на спе­циализированные кадровые агентства.

8. Понятие деловой оценки, ее задачи и этапы

Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:

- по целям:

• оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;

• текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

- предмету оценки:

• оценка деловых и личностных качеств;

• оценка качества труда;

• оценка результатов труда;

- объекту оценки:

• оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения;

• оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда.

. Деловая оценка включаете себя ряд этапов:

- подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

• разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

• выработку механизма проведения деловой оценки;

• определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

• разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;

• определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;

• установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;

- сбор предварительной информации (индивидуальная, не обобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

- обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

- подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

- формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1C; INFIN; Oracle; Renaissance; Robertson&Blums; SAP AG и другие. Ниже будут кратко рассмотрены некоторые из HR-систем, предлагаемых данными фирмами.

Общая характеристика и основные методы планирования потребности в персонале

персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

- подбор и расстановка кадров;

- обучение и развитие кадров;

- компенсацию за выполненную работу;

- создание условий на рабочем месте;