Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Организация и проведение переговоров

Переговоры представляют собой обмен мнениями для дости­жения какой-либо цели. Проведение переговоров включает три ос­новные стадии: подготовка переговоров, непосредственное их про­ведение и достижение согласия.

1. Подготовка переговоров. Успех переговоров во многом за­висит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого зависит не только конечный результат, но и сам процесс: дли­тельный, конфликтный или быстрый, без особых помех. Подгото­вительная стадия включает в себя несколько аспектов.

Организационные аспекты переговоров:

• составление программы приема партнеров (порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, размещение в гостинице, посещение промышленных и других объектов, культурные мероприятия и т. д.);

• формирование группы участников переговоров (в состав группы желательно включать не только руководителей предприятия, но и специалистов, которые владеют конкретной информацией и практическими знаниями по интересующим вопросам);

• определение места и времени проведения (время должно устраи­вать обе стороны, место желательно выбирать с таким условием, чтобы можно было создать рабочую обстановку);

• согласование повестки дня для каждого заседания (необходимо составить пошаговое решение проблемы, с обсуждением всех возможных вопросов);

• согласование с заинтересованными сторонами касающихся их вопросов (в условиях контракта необходимо учитывать интересы сторон, которые на переговорах не присутствуют, но чьи интере­сы затрагиваются в ходе принятия решения).

Исследование проблемы: анализ существа проблемы, учет ин­тересов участников переговоров, формирование подходов к перего­ворам и уточнение собственной позиции в них, оценка возможных вариантов результатов переговоров. В процессе анализа изучаются все альтернативы решения проблемы. Осуществляется также сбор и анализ необходимой для переговоров информации (сведения о лю­дях, данных компании, имеющих отношение к предмету разговора и т. п.).

Подготовка документов: заявления, проекты соглашений, про­токолов, договоров, резолюций, контрактов. Важно уделить внима­ние точности формулировок, хорошей аргументированности пред­ложений. Необходимо также составить досье по вопросам, которые намечено затронуть в ходе обсуждения. Необходимы сведения и различные документы о партнере, на основе которых готовятся тек­сты выступлений и другие документы.

Определение тактической позиции. Она определяется в зави­симости от целей, которые преследует ваша организация. Профес­сор Э. А. Уткин выделяет несколько подходов, которые могут быть использованы:

• уклонение от борьбы - применяется в случаях, когда затрагива­ются вопросы, нежелательные для обсуждения. Партнера просят перенести рассмотрение вопроса на другое заседание. Применя­ется также если необходимо согласовать вопрос с другими орга­низациями, оценить новые моменты, связанные с предложением партнера;

• затягивание - применяется, когда нужно растянуть процесс пе­реговоров или получить дополнительную информацию от парт­нера;

• пакетирование - к обсуждению предлагается сразу несколько вопросов. Как правило, в один «пакет» складывают интересные партнеру предложения и не очень. Будучи заинтересован в чем- то одном, партнер может принять все предложения;

• завышение требований - в состав обсуждаемых проблем вклю­чают пункты, которые можно снять, объяснив как уступку. Это позволит надеяться на аналогичные действия с другой стороны;

• расстановка ложных акцентов в собственной позиции - партне­ру демонстрируют заинтересованность в вопросе, который явля­ется второстепенным. Сняв его с повестки дня, можно получить положительное решение по интересующему вас вопросу;

• выдвижение требований в последнюю минуту - новые требова­ния выдвигаются в последний момент, когда согласие почти дос­тигнуто. В итоге, если другая сторона заинтересована в контрак­те, она может принять новые предложения без детального обсу­ждения.

2. Проведение переговоров. Основная задача - убедить парт­неров делать то, что вам нужно. Сам ход переговоров должен со­провождаться корректным, вежливым и тактичным поведением. В начале переговоров выясняются позиции сторон, на основании ко­торых строится дальнейшая работа. Начинать обсуждение жела­тельно с вопросов, по которым нет существенных разногласий, а лишь затем переходить к спорным моментам. В ходе обсуждения не стоит указывать партнеру на ошибки и неточности. Неприятные слова лучше говорить после похвалы. Критика должна быть дело­вой и обязательно сочетаться с конструктивными предложениями. Замечания необходимо формулировать корректно, не оскорбляя достоинств партнера.

Наиболее сложные проблемы в ходе переговоров возникают тогда, когда стороны занимают принципиальные позиции. Участ­ники переговоров спорят по поводу позиций, тем самым, ограничи­вая себя ими. Позиционные споры создают неблагоприятную почву для принятия решений. Они часто превращаются в состязания, где одна сторона принуждает другую изменить свою позицию.

При выдвижении партнером искренних возражений, прежде всего, демонстрируют их понимание, а затем лишь усиливают свои аргументы. Возражения могут быть и надуманными, что свидетель­ствует или о недостаточной компетентности партнера, или о его стремлении осложнить ход переговоров. В таких ситуациях парт­неры могут использовать следующие приемы, чтобы оказать давле­ние на вас:

• уклонение от переговоров - применяется для выжидания смены неблагоприятной ситуации, ухода от конфликта и т. д.;

• преувеличение первоначальных требований;

• блеф - введение партнера в заблуждение относительно своих ре­альных намерений и возможностей;

• тупиковая ситуация - появляется при выдвижении заведомо не­приемлемых требований. Расчет делается на то, что дополни­тельные требования сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров в такой ситуации свидетельствует о том, что одна из сторон вступила в них просто для получения необходимой ин­формации;

• имитация ухода с переговоров - одна из сторон делает вид, что хочет уйти с переговоров, хотя в действительности этого не же­лает;

• ультиматум - демонстрирует реальную готовность уйти с пере­говоров, если его условия не будут приняты;

• выдвижение компромиссных предложений.

В таких случаях специалист по переговорам Симон Адамс сове­тует следующее:

Никогда не дарите даже маленькую уступку. Упорно торгуйтесь за нее взамен на уступку такой же или большей ценности.

Требовать необходимо по максимуму, т.к. спуститься вниз можно всегда, а подняться вверх - никогда.

Следует создать у партнера чувство, что он тоже заключает очень выгод­ную сделку.

Стоит учесть, что: все крайние сроки можно, договорившись, перенести; противная сторона может выдавать за постоянное то, что является времен­ным; обе стороны обладают правом вето.

Не выражайте недовольства ходом переговоров, не давайте себя запугать.

И вообще. Не ведите переговоров, если в этом нет необходимости.

3. Достижение согласия. Этот этап включает в себя выявле­ние вариантов для соглашения и оценку их эффективности. Далее следует окончательное обсуждение вариантов решения с выбором наиболее удачного. На основе выбранного варианта формируется окончательное решение, которое оформляется в виде юридического документа (договора, контракта). Далее обговариваются условия выполнения контракта, и предусматривается процедура контроля за его выполнением.

Конфликты и способы их разрешения

Особое значение в ходе деловых переговоров имеет умение разрешать конфликтные ситуации. Конфликты, конечно, нежела­тельны, но иногда они позволяют выявить различные точки зрения, альтернативы и найти лучшие решения.

Принято выделять в бизнесе три уровня конфликтных ситуа­ций:

1. Спор, в рамках которого открываются новые возможности;

2. Конкурентная борьба, в процессе которой стороны соперничают, чтобы достичь цели с лучшим результатом;

3. Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона стремиться помешать другой в достижении ее целей.

Среди основных причин возникновения конфликтов в бизнесе можно назвать следующие:

• распределение ресурсов, которые всегда ограничены;

• взаимозависимость задач: когда человек в выполнении своих за­дач зависит от другого;

• отличие в целях;

• различия в представлениях и ценностях;

• низкий уровень коммуникации.

Конфликтные ситуации в деловом общении возникают до­вольно часто.

Можно рассмотреть несколько возможных выходов из них:

1) уход от конфликта - отсутствие личного желания сотрудни­чать с другими по разрешению проблем (в конфликте проиг­рывают обе стороны);

2) силовые методы - повышенная заинтересованность в разре­шении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатле­ние у коллектива;

3) сотрудничество - отличается большим желанием объединить собственные усилия с другими для разрешения конфликта (выигрывают обе стороны). Здесь особенно важно умение рас­сматривать конфликт как нормальное явление. Важно пом­нить, что каждый участник конфликта имеет равные права в его решении, а точка зрения любого имеет право на существо­вание;

4) стремление войти в положение другой стороны - но не утру­ждать поиском оптимального решения (выигрывает лишь одна сторона);

5) стремление к компромиссу - когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок (при этом стиле нет взаимного удовлетворения).

Оказавшись в конфликтной ситуации, необходимо понять, что проще преодолеть несогласия, вовремя устранить недоразумения, чем решать проблемы, перешедшие на уровень конфронтации. Как правило, мешают решить конфликт следующие психологические установки:

• каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

• кажется, что подходы противников в споре настолько несовмес­тимы, а проблемы столь сложны, что найти выход невозможно;

• в конфликте полагают, что лишь одна сторона может быть пра­вой.

События мировой истории демонстрируют результаты подобного по­ведения. Ярким примером может служить «холодная война», которая явилась следствием противостояния двух сверхдержав: СССР и США. Стороны об­виняли друг друга в развитии гонки вооружений, вмешательстве во внутрен­ние дела других стран и т.д. В результате в конфликт было втянуто огромное количество государств. Напряженность на международной арене сопровож­далась многочисленными локальными военными столкновениями.

На решение конфликтных ситуаций определенное влияние оказывают особенности человеческой психики, выражающейся в моделях поведения в данных ситуациях: уход от общения, что не позволяет решить проблему; борьба с соперником до конца, что подрывает основу для спокойного обсуждения проблемы; игнори­рование проблемы, что не решает проблемы.

Основная задача в деловом общении - свести конфликты к минимуму.

Для этого существуют технологии малоконфликтного поведения:

• не стоит искать виноватых, лучше показать, как надо сделать;

• умение владеть собой в любой ситуации;

• умение ценить время других людей;

• строгость и требовательность должны быть обоснованными;

• вежливость и тактичность;

• чувство юмора и способность принимать шутки в свой адрес;

• умение слушать и излагать свои мысли четко и кратко;

• знать людей, с которыми общаешься, их интересы, склонно­сти, проявлять заботу о них.