Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Новая матрица БКГ

Данная матрица рассматривает возможности роста предприя­тия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей (рис. 2.3):

Рис.2.3. Новая матрица БКГ

1. эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

2. эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизнен­ного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Ситуация присуща моно­полистической конкуренции. Это дает возможность получать при­быль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Потребители получа­ют полезности, за которые они готовы платить больше. Такая си­туация характерна, например, для ведущих компаний автомо­билестроения: максимальная стандартизация основных механиз­мов и дифференциация внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифферен­циации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с це­лью достижения стабильной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может ис­пользоваться в двух случаях:

1. при начальном уровне производства потенциально перспек­тивной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.);

2. заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции. Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции. В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтин­га, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положе­ния возможен на основе изменения самого характера деятельнос­ти предприятия, освоения новых направлений.

Конкурентные стратегии

Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, на­правленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как са­мого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заклю­чается в том, чтобы установить, какого преимущества может дос­тичь предприятие или его продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики рыноч­ной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных пре­имуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превос­ходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследу­ют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способству­ют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдель­ного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Для правильного определения конкурентного положения пред­приятия на рынке важно также четко представлять:

1) уровни, на которых проявляется конкуренция;

2) конкурентные ситуации, определяемые типом рынка.

3) Конкуренция может проявляться на уровне:

• нужды или потребности (развлечение, информация и др.);

• рода или класса продукта (телевизор, радиоприемник, компьютер);

• вида или разновидности продукта (телевизор цветного изоб­ражения, телевизор по размеру экрана и др.);

• товарной марки («Рекорд», «Горизонт», «Витязь»).

Конкурентные ситуации, формируемые типом рынка, опреде­ляют рыночную силу компании. Рыночная сила — это способность компании заставить рынок принять цену, более высокую, чем у конкурентов. Одной из мер этой способности может служить эла­стичность спроса по цене для дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к по­вышению цены на товар. Отсюда вытекает задача для маркетин­га: предоставить рынку товар с большей полезностью, обеспечив высокий уровень его приобретения даже при повышении цены, т.е. сделать свой товар максимально неэластичным.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется пред­приятием на основе решения следующих задач:

1. Пути получения конкурентного преиму­щества.

2. Возможности по достижению конкурентного преимущества.

3. Стратегии по достижению конкурентного преимущества.

4. Оценка ответные действия конкурентов.

Для решения этих задач и управления конкурентным положе­нием предприятия используются:

• модель конкурентных сил;

• общая конкурентная матрица;

• матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.