Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Система факторів (драйверів) створення вартості підприємства.

Вартість належить до центральних категорій економічної теорії. Визначення вартості підприємства по-своєму формулює кожен учасник економічних відносин, який переслідує власну мету. Поняття вартості підприємства має безліч аспектів. У літературі, присвяченій оцінці підприємства, використовуються різні види вартості.

Система управління вартістю підприємства ґрунтується на виявленні і оптимізації ключових факторів вартості. Знати фактори вартості важливо з двох причин. По-перше, підприємство не може працювати безпосередньо з вартістю. По-друге, власне ці фактори вартості допомагають менеджерам вищого ешелону зрозуміти, що відбувається на всіх інших рівнях підприємства, і донести до них свої плани та наміри.

Таким чином, ефективне управління вартістю підприємства неможливе без виокремлення факторів формування вартості з метою з’ясування їхніх підпорядкованості, спрямованості дії та впливу на вартість для прийняття управлінських рішень, орієнтованих на її підвищення.

Внутрішні фактори вартості можна ранжувати за трьома рівнями: загальним, на якому для управління вартістю слід застосовувати фінансові показники на основі економічного прибутку, що найбільшою мірою корелюють з ринковою оцінкою вартості, а також можуть використовуватись в оперативному управлінні; за рівнем ділової одиниці, де особливо доцільні такі параметри, як операційний дохід, обсяг і рентабельність виробництва й інвестицій; за рівнем виконавців, де необхідна найбільша деталізація, щоб погодити фактори вартості з конкретними рішеннями, в яких компетентні оперативні менеджери.

Управління вартістю національних підприємств перебуває на стадії становлення, причому переважно на основі емпіричних пошуків, а не теоретичних засад, тому воно ще не набуло властивостей органічного елементу цілісної системи управління.

Аналіз сучасних наукових праць в області VBM [1-5] дозволяє визначити систему вимірювання цінності на основі ресурсів як ключовий елемент вартісно-орієнтованого менеджменту, який поєднує три взаємопов’язані підсистеми: моделі оцінювання капіталу за фундаментальною вартістю; систему показників результатів діяльності; систему факторів (драйверів) створення вартості (рис.1).

Умовні позначення:

EVA – економічна додана вартість;

Фактори створення вартості розглядаються як сукупність взаємопов’язаних компонентів, що в кінцевому підсумку формують певну величину економічної доданої вартості, а саме: величину інвестованого капіталу та його ціну; прибутковість капіталу, продаж та продуктивність активів; величину оборотного капіталу, його ліквідність, швидкість обороту; фінансовий, виробничий та ціновий ризики.

Систематизація показників вимірювання цінності на основі ресурсів дозволила розробити комплексну систему вимірювання вартості підприємства, побудовану на системі драйверів (факторів), які безпосередньо або опосередковано здійснюють вплив на створення або зміну вартості для власників підприємства, а також можуть слугувати конкретними інструментами поточного та стратегічного управління для менеджерів.

6. Концепція вартісно-орієнтованого менеджменту

Протягом 1990-х і на початку 2000-х рр. розповсюдженим підходом до управління підприємствами стала концепція вартісно-орієнтованого менеджменту (VBM value based management). В основі концепції VBM покладено визнання того, що основною метою діяльності підприємства є зростання його цінності. Відповідно, усі рішення, що приймаються на підприємстві мають бути спрямованими на досягнення цієї мети. За двадцять років практика управління підприємством на основі зростання його вартості набула значних якісних змін, які полягають у трансформації в інтегровану концепцію економічного аналізу управлінських рішень, яка базується на фундаментальних результатах теорії корпоративних фінансів і методах стратегічного менеджменту. На цьому етапі до історичної проекції традиційного аналізу фінансових показників додається спрямована в майбутнє ось довгострокового прогнозу, коли оцінювання фінансових наслідків важливих управлінських рішень будується з урахуванням ймовірної динаміки змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Каркасом системи ефективного управління стає діалектична єдність протилежностей - застосування раціональних методів кількісного оцінювання та цілеполягання у фінансових термінах поєднується з гнучкими, орієнтованими на навчання і адаптивну взаємодію підходами стратегічного менеджменту.

Проблематика вартісно-орієнтованого менеджменту широко обговорюється як у зарубіжній (Т. Коупленд, К. Мурін, Б. Стюарт, А. Раппопорт, І. Івашковська, О. Мезенцев) так і вітчизняній (О. Мендрул, Г. Швиданенко, В. Лаврененко) науковій літературі. Однак практика ставить досить велику кількість проблемних питань, одним із яких є науково обгрунтоване ресурсне управління зростанням ринкової вартості підприємства.

Логіка розвитку та накопичений досвід комплексного впровадження методів управління на основі вартості обумовлюють необхідність розширення концепції. Стає очевидним, що в процесі розробки та реалізації стратегії має бути взаємоув’язаним усе: не тільки аналіз альтернатив та розподілу ресурсів, система контролю та оцінювання результатів, а і принципи стимулювання менеджерів, формування компенсаційного пакету. В арсеналі VBM з’являється економічна психологія, вартісний підхід до управління набуває ознак системності. В такому аспекті VBM необхідно розуміти як систему управління підприємством, яка націлена на максимізацію найбільш ймовірної цінності, яка має бути створена бізнесом, в якій оцінювання результатів діяльності і система винагород базується на показниках доданої цінності.

Вивчення та систематизація літературних джерел в яких досліджуються особливості концепції VBM, дозволяє виокремити наступні процедури та рішення, які органічно поєднуються в системі вартісно-орієнтованого управління підприємством: вибір моделі та процедур визначення цінності підприємства; моніторинг зміни цінності; визначення драйверів (факторів) створення вартості; встановлення чіткого взаємозв’язку між вартістю та бізнес-стратегіями підприємства; розробка та обґрунтування ресурсного забезпечення створення вартості підприємства; визначення механізмів узгодження інтересів власників та менеджерів бізнесу; створення системи вимірювання результатів діяльності та матеріального стимулювання.

Концепція вартісно-орієнтованого менеджменту є визнаною академічним та бізнес-товариством як ключова управлінська парадигма, і отримує все більше розповсюдження на практиці, у тому числі в Україні. З розвитком ринку капіталу та інших інститутів ринкової економіки в країні у вітчизняних підприємств з’являється можливість прямого залучення акціонерного капіталу, а взаємовідносини з інвесторами набувають нового якісного зрізу.

Таким чином, якщо поєднати досвід концепцій управління, можна констатувати, що вартісний підхід відображає якісний стрибок в ідеології оцінювання і прийняття управлінських рішень. Від традиційного аналізу фінансових результатів за період їх співставлення з аналогічними показниками в минулому менеджмент переходить до довгострокового прогнозу грошових потоків і безперервному моніторингу випереджувальних не фінансових індикаторів. Найважливішою метою стає максимізація вартості підприємства, а основною відмінною рисою управління – націленість на майбутнє. Здатність підприємства як єдиного цілого знаходити та ефективно використовувати можливості для руху шляхом нарощення вартості формує принципово нову сферу ключової компетентності. Вміння створювати вартість перетворюється на джерело конкурентної переваги, яке неможливо купити та важко копіювати.

Концепція управління вартістю компанії (value-based management, VBM) – це побудова системи оцінки результатів діяльності на основі вартості та створення за цим інтегрованим показником важелів управління [9, 30 ]. Важелі управління зазвичай визначають як відповідні функції та інструменти, які в контексті управління вартістю мають назву «драйвери вартості». О. Мозенков та В. Калюжний з цього приводу зазначають: «У сфері фінансового менеджменту багато підприємств намагаються реалізувати сучасні концепції управління вартістю компанії й методи менеджменту, відповідно до яких головним критерієм успішності управлінської діяльності на різних її рівнях є досягнення якомога більшого приросту ринкової вартості підприємства чи його підрозділів» Отже, в нових умовах класичне визначення основної мети діяльності компанії (підприємства) як максимізація прибутку поступово трансформується у

максимізацію її вартості. Це узагальнення справедливе для компаній різних країн та галузей, що пов'язане з глобалізацією та ефектами мобільності капіталу.

Разом з тим, в нових умовах стає очевидним, що власники будуть і надалі вимагати від менеджменту орієнтації на адаптовані світовим досвідом методики управління, включаючи й управління вартістю компанії. За таких обставин доцільно вести мову не про простий набір окремих функцій і алгоритмів менеджменту, а про процес створення функціонального управлінського потенціалу [11, 101 ], який є основною системною характеристикою компанії.

У свою чергу, цей потенціал в контексті управління вартістю компанії повинен мати певні властивості:

-глибокий поділ і вузька спеціалізація задач менеджменту підвищують потенціал компанії, але обмежують гнучкість управління;

-агрегування завдань менеджменту збільшує можливості для творчості, але знижує потенціал компанії;

-взаємозв'язки завдань управління в умовах їх обмеження сприяють підвищенню потенціалу компанії;

-культура організації, в тому числі і фінансова, що реалізується через норми, цінності, писані і неписані правила, стандарти тощо сприяє підвищенню потенціалу;

-значний вплив має стиль керівництва (авторитарний, демократичний, творчий, колегіальний тощо).

Ухвалення багатьох фінансових рішень на рівні компаній спирається на показники вартості компаній або її частин. Наприклад, при ухваленні рішення про доцільність інвестування за кількома альтернативними варіантами (розширення бізнесу, купівля цінних паперів, вкладення у нематеріальні активи тощо) зазвичай порівнюють усі очікувані витрати з майбутньою вартістю компанії. Схвалення отримує те рішення, при якому вдається отримати максимальне збільшення вартості компанії на одиницю вкладених коштів.

У цьому контексті перед власниками та фінансовим менеджментом компанії постає завдання здійснення постійного моніторингу вартості компанії, адже це є показником успішності бізнесу та правильності обраної стратегії. В загальному розумінні фінансовий моніторинг динаміки вартості компанії можна розглядати з двох позицій: по-перше, як спосіб дослідження реальності, який використовується в різних галузях; по-друге, як спосіб забезпечення сфери управління своєчасною та якісною інформацією [5, 300 ].

У практиці фінансового менеджменту застосовують різні моделі оцінювання вартості компанії. В останні роки значного розповсюдження набули експрес-методики розрахунку (оцінювання) вартості компанії, що базуються на алгебраїчних перетвореннях певних основних показників, які формують щонайменше 80% загальної динаміки вартості. Широко використовуються і традиційні дохідні підходи. Також набувають поширення графоаналітичні моделі, в яких кожен вектор відповідає оцінці певного чинника або процесу, що описує динаміку вартості компанії.

Дослідники зазначають, що у компаніях, яким вдалося досягти успіху на шляху побудови ефективної системи управління вартістю, спостерігалися суттєві зрушення в управлінських процесах. Т. Теплова виділяє в цьому контексті п'ять ключових новацій [9, 30–31 ]:

- перехід до оцінки стратегічних альтернатив та інвестиційних проектів за вартісними принципами аналізу (на базі вартісної, а не традиційної бухгалтерській моделі), зокрема, інвестиційна стратегія розглядається як чинник зростання вартості;

- в оперативних рішеннях компанія робить акцент на чинники (драйвери) вартості;

- проводиться поглиблений моніторинг нових фінансових і не фінансових показників, які впливають на формування інтегрального показника (вартість компанії), здійснюється пошук шляхів позитивного впливу на ці показники;

- система матеріальної і моральної мотивації персоналу будується на основі врахування показників, які впливають на вартість компанії;

- відбуваються зміни в системі комунікацій з зацікавленими особами (зокрема, стандартна фінансова звітність розширюється за рахунок включення показників до аналізу динаміки вартості, оцінки системи управління вартістю, ризиків тощо).

Натомість емпіричні дослідження показують, що різні компанії можуть мати різний ступінь інтеграції (впровадження) вартісних принципів управління в господарський механізм.

Принципова відмінність системи управління вартістю від традиційної – врахування так званої «управлінської гнучкості», яка включає безліч якостей(починаючи від рівня кваліфікації робітників і закінчуючи здатністю компанії адекватно реагувати на зовнішні виклики на основі впровадження нових технологій).

Але моделі управління вартістю в системі фінансового менеджменту мають і певні обмеження. Це пов'язане насамперед із необхідністю проведення досить точних прогнозних розрахунків майбутнього стану ринків, доходу та ризику, що не завжди можливо з достатньою ймовірністю. Крім того, не слід забувати, вартість компанії, навіть визначена за ринковими принципами – це завжди розрахунковий (або експертний) показник, який може бути більшим або меншим за реальну ціну, яку готові сплатити покупці. Крім того, система управління вартістю, що впроваджується в основному для оцінювання ефективності менеджменту (в тому числі фінансового), базується на уявленнях «ідеального світу» і не

враховує безліч соціокультурних і психологічних особливостей поведінки акціонерів, інвесторів, клієнтів, контрагентів тощо [10, 164 ].

Ув'язка чинників вартості з конкретними фінансовими рішеннями дозволяє сформувати так звані «ланцюги» створення доданої вартості [8, 42 ], а також побудувати «дерево чинників вартості» [4, 129 ]. Аби провести дослідження динаміки вартості компанії та її чинників, а також сегментацію на засадах оцінки компетенції, треба оцінити «ланцюги» створення цієї вартості. Типовий «ланцюг» має включати всі функціональні підрозділи компанії з точки зору фінансового менеджменту, починаючи з маркетингу (виявлення потреб споживачів) і закінчуючи післяпродажним сервісом. Створення ефективного механізму управління вартістю в системі фінансового менеджменту на сьогодні є настільки важливим, що деякі автори вважають цей процес окремою функцією менеджменту [2, 317 ]. Із цією тезою важко не погодитися, оскільки сьогодні акціонери та інвестори, оцінюючи прогрес корпоративного розвитку, насамперед цікавляться показниками вартості компанії та їхньою динаміку. Навіть традиційні показники – рентабельність капіталу, прибутковість, частка на ринку – хоча і є показовими, але не відіграють настільки важливої ролі. Як правило, потенційні інвестори цікавляться також тим, чи має компанія реальну й обґрунтовану стратегію максимізацію вартості і чи виконувалися аналогічні попередні стратегії. Побудова замкненого кола управління вартістю компанії дозволяє обґрунтовано приймати фінансові рішення: про зміну у складі активів, про удосконалення структури пасивів, доцільність участі у капіталі інших компаній, ефективність існуючих і можливу ефективність перспективних бізнесів тощо [3, 82 ]. Фактично йдеться про нову парадигму фінансового менеджменту.

Згідно з результатами попередніх досліджень автора, в умовах глобалізації, транснаціоналізації і переходу економік транзитивних країн на постіндустріальну модель розвитку стандартні процедури вже не здатні дати обґрунтовані відповіді на окремі питання, а тому необхідне застосування складніших підходів. Для правильного вибору підходів і методів оцінки вартості компанії необхідно визначити ситуацію, дати характеристику ринку, чітко з'ясувати наявні аналітичні можливості з урахуванням завдань оцінки, а також враховувати вимоги міжнародних і національних нормативно-правових документів з питань оцінки. На практиці можливе врахування цілої низки умов і застережень, починаючи від так званого «ефекту синергії» (коли компанія розглядається у сукупності взаємодії її елементів або взаємодії з іншими компаніями) і закінчуючи оцінюванням вартості майнових прав (наприклад, на нематеріальні активи), які підлягають окремому обліку.

Необхідно підкреслити, що показники вартості компанії та її динаміки не можуть бути абсолютним критерієм для оцінки результативності управління вартістю. Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставлених цілей, результативність управління можна оцінити за ступенем досягнення цих цілей. Вибір цільового критерію у вартісній системі аналізу має корелювати з обраною стратегію розвитку компанії та створеними ключовими компетенціями. Для постіндустріальної економіки така ключова компетенція може бути сформульована так: чим вища частка інтелектуального капіталу у загальній структурі капіталу підприємства та чим вища ефективність його використання – тим краще.

Відповідно, зростатиме і стейкхолдерська вартість компанії.

На практиці інколи виникає проблема «максимального врахування» існуючої інформації та її інтерпретації при здійсненні остаточних висновків щодо вартості компанії. Наука намагається запропонувати так звані «еклектичні рекомендації», що в основному базуються на можливості застосування результатів оцінки з використанням перерахованих вище та інших підходів.

Необґрунтоване зростання вартості компанії призводить до її «ринкової переоцінки», яка спричиняє значні ускладнення (аж до банкрутства). Стратегія максимізації вартості компанії має базуватися на так званому «обґрунтованому зростанні», що базується на позитивній динаміці певних ринкових і внутрішніх вартісних чинниках.

Управління компанією на основі максимізації її вартості – це завжди унікальний процес, спрямований на якісне поліпшення стратегічних і тактичних рішень у всіх ланках організації. Існують різні концепції управління, зорієнтовані на максимізацію ринкової вартості компанії: концепція економічної доданої вартості (EVA), яка стала результатом еволюційного розвитку парадигми визначення інтегрованих оціночних показників ефективності бізнесу [7]; підхід А. Домодарана, що базується на модифікованому застосуванні методу дисконтованих доходів (з підходом можна ознайомитись у [8]); концепція Т. Коупленда, Т. Коллера та Дж. Муррина, яка акцентує увагу на одночасному застосуванні моделей дисконтованого грошового потоку та економічного прибутку [4]; концепція представника американської школи Т. Левіса, який показником управління вартістю вважає рентабельність інвестицій, що розрахований на основі грошових потоків (ця модель має назву CFROI) (з концепцією можна ознайомитись у [10]); концепція російського дослідника С. Мордашова, що базується на аналізі чутливості компонентів функціонуючого бізнесу (виручка від реалізації, скоригована на сплату відсотків собівартість реалізованої продукції, ставка податку на прибуток, додаткові інвестиції (понад амортизаційного фонду), темп зростання грошового потоку, вартість залученого капіталу тощо) (з концепцією можна ознайомитись у [7]); концепція І. Єгерєва, що базується на аналізі чутливості компонентів виробничого та фінансового циклів компанії (тривалість виробничого циклу, період оборотності матеріалів, незавершеного будівництва та готової продукції, тривалість фінансового циклу, період оборотності авансів, дебіторської та кредиторської заборгованостей, ставка дисконта) (з концепцією можна ознайомитись у [9]).

Розвиток бізнес-середовища відкриває нові можливості перед учасниками ринку капіталів. Цільові орієнтири більшості інвесторів знаходяться не стільки у площині забезпечення операційної ефективності роботи компанії, пошуку шляхів підвищення прибутковості, скільки у збільшенні доходів внаслідок зростання вартості компанії.

Саме тому все більшого поширення в теорії і практиці корпоративних фінансів набуває концепція вартісно-орієнтованого управління. Робота у даному напрямку передбачає переоцінку існуючих поглядів на управління операційною, фінансовою та інвестиційною діяльністю підприємства та підпорядкування її пріоритетній стратегічній меті – максимізації вартості. У зв’язку із цим потребують додаткових досліджень ряд питань, які являються основоположними в реалізації вартісної стратегії: обґрунтування логічної послідовності факторів створення вартості, порядку їх субординації та взаємодії; управління грошовими потоками; визначення ставки дисконтування та врахування ризиків; удосконалення звітності щодо фінансових результатів та руху грошових коштів. Актуальність подальшого дослідження питань вартісно-орієнтованого фінансового управління (Value-Based Management, VBM) зумовлена недостатнім рівнем наукових розробок у цій царині та необхідністю розробки адаптованої до вітчизняних умов господарювання концепції VBM.

Розробці вартісного підходу до управління корпоративними фінансами сприяли певні передумови. Серед них варто виділити конкуренцію на ринку капіталів, виражену у посиленні боротьби за власників капіталу, готових інвестувати кошти у діяльність корпорацій. Вирішенням задачі пошуку джерел інвестування стала реалізація ідеї пріоритетності забезпечення зростання ринкової вартості підприємства і його акцій.

Підвищення інвестиційної привабливості відбувається тому, що зростання ринкової вартості підприємства і акцій дозволяє акціонерам (інвесторам) отримувати значні доходи: курсовий грошовий дохід від перепродажу всіх чи частини акцій, або курсовий не грошовий дохід, що виражається у збільшенні вартості чистих активів, що належать акціонерам, а значить і суми їх власного капіталу [5]. Створюючи «вартість для акціонерів», підприємства формують передумови для зниження вартості залучення джерел фінансування. Окрім вищенаведеної мотивації у концепції вартісно-орієнтованого управління знайшли своє вирішення проблеми оцінки ефективності прийнятих рішень та якості менеджменту; операційної ефективності компанії та взаємодії між підрозділами; розподілу фінансових ресурсів між підрозділами та напрямками діяльності; визначення особистого вкладу працівників у розвиток компанії, мотивації їх на створення конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.

Вартісно-орієнтоване управління фінансами компанії можна трактувати як комплекс організаційних та управлінських заходів орієнтованих на зростання вартості компанії, що координується та здійснюється на підставі інформації фінансового характеру отриманої шляхом розрахунку вартісно-орієнтованих показників. Найбільш загальна класифікація вартісних показників поділяє їх на відносні (RONA, ROIC, ROI, CFROI, ROS) та абсолютні (EVA, SVA, MVA, VaR, DRV) [4]. Можливість і доцільність використання кожного із них у практичній діяльності залежить від їх значення для прийняття ефективних управлінських рішень (користі, яку вони можуть принести для менеджера, що їх використовує).

Важливим етапом запровадження вартісно-орієнтованого управління на підприємстві є побудова дерева ключових фінансових показників. Можна виокремити три підходи до побудови системи показників:

1-й. Затвердження найважливіших абсолютних та відносних показників, які характеризують створення вартості, є результатом проведеної роботи з їх ідентифікації за ієрархічним методом («знизу вверх» чи навпаки);

2-й. Вартісні параметри задаються «зверху» як для підрозділів так і для всього підприємства в цілому.

3-й. Встановлюються нормативні величини показників для всієї компанії та дляїї структурних підрозділів.

На нашу думку, перевагу варто віддати першому підходу. У даному випадку, головна мета діяльності підприємства - максимізація його вартості, приріст якої визначається із урахування витрат на капітал – реалізовується якнайповніше. Окрім того участь у обговоренні та прийнятті рішень менеджменту середньої ланки сприяє розумінню поставлених цілей та урахуванню в діяльності визначених факторів вартості. Як варіант побудови такої системи пропонується використовувати дерево факторів вартості (див. рис. 1)

Для побудови дерева факторів зростання вартості спочатку проводяться дослідження умов ведення бізнесу та результатів фінансово-господарської діяльності компанії. На основі отриманої інформації визначається пріоритетність та супідрядність факторів, здійснюється їх класифікація за певними критеріями. Переваги даного підходу порівняно із іншими полягають у можливості наглядно представити ланцюжок створення вартості, визначити джерела створення вартості, зрозуміти характер їх взаємозв’язків. Вищенаведений приклад ілюструє ключову ідею показника ROIC – вартість компанії оцінюється рівнем ефективності використання інвестованого в операційну діяльність капіталу.

Окрім факторів «майнового» характеру у концепції VBM знаходять своє місце інші – фінансового характеру. До них належить перш за все величина чистих грошових потоків, які може генерувати оцінюваний об’єкт. Згідно з існуючою практикою чисті грошові потоки підприємства визначаються за прямим та непрямим методами [2].

Вивчення науково-практичного матеріалу з відповідної проблематики показує, що в Україні до цього часу відсутня адекватна методика аналізу грошових потоків. Автор вважає за доцільне обґрунтувати окремі рекомендації щодо удосконалення аналізу руху грошових потоків та розрахунку чистого грошового потоку. Основні характеристики пропонованого методу аналізу грошових потоків підприємства наведено:

Етап І. Аналіз фінансової структури та руху грошових потоків-Розподіл грошових потоків за видами діяльності:

– склад та структура;

– притоку та відтоку.

Етап ІІ. Аналіз ефективності використання фінансових ресурсів підприємства-Розрахунок

показників оборотності грошових коштів

Етап ІІІ. Загальний аналіз якості управління ресурсами-Розподіл показників, що характеризують:

– достатність чистого грошового потоку;

– збалансованість грошових потоків;

– ефективність використання грошових потоків

Етап ІV. Аналіз грошових потоків (факторна модель)-

А. Формування факторної моделі

Б. Виявлення ступеню найважливіших факторів впливу на якість грошових потоків

Пропонований підхід включає в себе чотири етапи. Суть першого етапу полягає у здійсненні аналітичного дослідження структури та руху грошових потоків, а саме проводиться оцінка вхідних та вихідних грошових потоків за видами діяльності, виявляються фактори, що впливають на зміну структури грошових потоків. У межах оцінки складу та структури фінансових активів підприємства визначаються джерела та напрямки використання коштів. Визначається грошовий мінімум – певна сума коштів, що необхідна для проведення операційної діяльності у разі виникнення потреби в оборотних коштах внаслідок порушення домовленостей, форс-мажорних обставин і т.п.

Створення подібного запасу має сенс, оскільки існує ряд супутніх переваг: негайне вирішення поточних потреб, мінімізація ризику виснаження фінансових ресурсів, а також підвищення ліквідності підприємства.

На другому етапі проводиться оцінка грошових засобів із точки зору їх якісного складу. З цією метою пропонується розрахувати наступні показники: коефіцієнт оборотності фінансових активів, коефіцієнт закріплення грошових засобів, а також тривалість та кількість оборотів. Дані показники являються базовими для проведення оцінки ділової активності підприємства, оскільки вони є достатніми для висновків про фінансовий стан підприємства на даний момент. Отримана внаслідок розрахунків інформація відкриває перед користувачем основні параметри потоку грошових коштів підприємства. Для визначення факторів, що впливають на зміни показників пропонується розглядати причини, що викликали зміни швидкості та періодичності обороту грошових засобів. Очевидно, що негативним явищем є уповільнення темпів оборотності грошових засобів. Це свідчить про вилучення грошових засобів із обороту внаслідок неефективних відносин між кредиторами та дебіторам та зниження платоспроможності підприємства.

Наступний етап – аналіз якості управління ресурсами – має на меті по-перше, визначення достатності грошових засобів для роботи підприємства, по-друге, визначення збалансованості ресурсів між підрозділами та ключовими напрямками діяльності, по-третє, якості сформованого грошового потоку на підставі визначення рентабельності фінансових активів за видами діяльності, співвідношення відтоку коштів до отриманого чистого прибутку. Це ж стосується оцінки ефективності фінансової діяльності компанії. Якість показників фінансової стійкості із часом може покращитися чи погіршитися внаслідок прийняття нової кредитної стратегії. Тому для тоцінки якості управління капіталом потрібно розглядати результати діяльності відображені у ретроспективній фінансовій звітності. Для визначення достатності фінансових ресурсів здійснюється розрахунок чистого грошового потоку із подальшим порівнянням його величини із потребами підприємства у використанні грошових засобів. Для цього досліджуються видатки на обслуговування кредитів та інших позик, виплату дивідендів власникам акцій. Також визначається потреба у позаоборотних активах. В рамках аналізу чистих грошових потоків рекомендується розраховувати коефіцієнт достатності (Кд) чистого грошового потоку. Коефіцієнт розраховується як відношення чистого грошового потоку (ЧГП) до суми видатків на обслуговування позикового капіталу, виплату дивідендів та приросту залишків оборотних активів за поточний період:

K д = ЧГП/ (ПК + ΔМОА + Д)

де ПК – виплати на обслуговування позикового капіталу;

ΔМОА – приріст залишків матеріальних оборотних активів за поточний період;

Д – виплачені за поточний період дивіденди.

В свою чергу коефіцієнт реінвестування грошових потоків ілюструє співвідношення чистого грошового потоку (за вирахуванням виплачених дивідендів) та необоротних активів.

К і = ( ЧГП- Д) / ΔПА

де ΔПА – приріст необоротних активів.

Аналіз динаміки зазначених показників дозволяє виявити можливу нестачу грошових потоків (зокрема, операційного Cash Flow) для забезпечення необхідних витрат та розширення виробництва.

Заключний 4-й етап є узагальненням результатів попередніх: проводиться факторний аналіз з метою визначення ступеню впливу на формування грошових потоків таких факторів, як витрати на реалізацію, оборотність грошових засобів, частка залишку грошових коштів у загальному грошовому потоці, рентабельність операційної діяльності, з метою виявлення змін якості та кількісних показників рентабельності додатного грошового потоку.

Вартісно-орієнтований менеджмент – саме та визнана у світі система, що дозволяє впливати на процес створення ринкової вартості підприємства з метою максимізації добробуту його власників. За визначенням провідного американського фахівця з оцінювання ринкової вартості бізнесу Т.Копеланда вартісно-орієнтований менеджмент “можна краще розуміти як шлюб між відносинами створення вартості та процесами і системами менеджменту, що необхідні для трансформації цих відносин у дії. Окремо кожний елемент є недостатнім. Тільки разом вони мають великий і тривалий вплив”Визначення важелів вартості бізнесу або показників, що впливають на вартість бізнесу – важлива складова вартісно-орієнтованого менеджменту. Важелі вартості бізнесу деталізуються до рівня показників за якими приймає рішення та які контролює лінійний менеджер. Будується дерево важелів ринкової вартості, де доцільним є формування показників як мінімум за трьома рівнями. Наприклад, для будівельного підприємства можна запропонувати такі рівні:

головний рівень: об’єднує операційний прибуток з інвестованим капіталом для розрахунку прибутковості інвестованого капіталу;

рівень бізнес-підрозділів: склад клієнтів (покупців або замовників) за різними сегментами (продукт споживання, географія і т.п.), продуктивність праці, склад витрат і доходів, управління потужністю іт.п.;

операційний (базисний) рівень: деталізує важелі вартості бізнесу та пов’язує їх з рішеннями, що контролюються на рівні лінійних управлінців. Наприклад, вартість поставки, процент використання виробничої потужності, співвідношення відпрацьованого часу до календарного; умови та термін погашення дебіторської заборгованості, умови і термін виплати кредиторської заборгованості та ін.

Сформувавши дерево важелів вартості, слід застосувати аналіз сценаріїв для вивчення взаємозв’язку між різними важелями та розуміння впливу різних стратегій на вартість підприємства.

Установивши відносини створення вартості на підприємстві (тобто побудувавши дерево важелів вартості та визначивши співвідношення між ними), слід започатковувати менеджмент-процеси, що спрямують одержані показники вартості у повсякденну діяльність і прийняття рішення підприємствами. Серед основних менеджмент-процесів, що спрямовують впровадження вартісно-орієнтованого менеджменту в організаційну систему підприємства, слід виділити розробку стратегії, встановлення цілей, планування діяльності та бюджетування, вимірювання кінцевих результатів діяльності, мотивацію.

Сформувати орієнтовану на підвищення ринкової вартості підприємства стратегію і визначити тактику здійснення необхідних для цього бізнес-проектів – основна умова розвитку ефективного корпоративного управління [2]. Критерій ринкової вартості бізнесу має стати основним інструментом побудови мотиваційних механізмів корпоративного управління. Спрацював менеджер ефективно на підвищення ринкової вартості підприємства, зумів скомбінувати вартісні важелі, задовольнивши інтереси акціонерів – має повне право одержати винагороду. І навпаки, неефективні менеджери мають матеріально відчувати прорахунки своїх дій і робити висновки на майбутнє, чітко усвідомлюючи, що усі їх менеджерські дії мають задовольняти перш за все власника, максимізуючи його добробут, тобто ринкову вартість акцій.

Лише за такого мотиваційного механізму підвищиться ефективність діяльності акціонерних товариств, а отже збільшиться добробут його власників і суспільства в цілому.